Понятие, значение и цели создания стратегических альянсов

В последние десятилетия ХХ века стратегические альянсы как особая форма взаимодействия юридически самостоятельных компаний получили широкое распространение в различных отраслях бизнеса.

Под стратегическим альянсом понимается соглашение о сотрудничестве в рамках четко оговоренных сфер деятельности между двумя или несколькими компаниями, которые идут дальше, чем проведение обычных торговых операций, но не доводят дело до слияний и/или поглощений. В основном целью такого соглашения является совместное завоевание новых рынков сбыта и продвижение продукции и услуг, при этом одна компания может одновременно иметь различные альянсы с несколькими десятками компаний.

Появление и развитие стратегических альянсов как особого вида кооперации независимых компаний было обусловлено целым рядом причин. Во-первых, рынок, который стал более динамичным и менее предсказуемым, потребовал создания гибких организационно-правовых конструкций, быстро и адекватно реагирующих на внешние изменения. Во-вторых, в 80-е годы ведущие компании активно занимались реинжинирингом и рефокусированием, добиваясь эффективности благодаря использованию своих ключевых компетенций. Это создало хорошие предпосылки для объединения дополняющих друг друга ключевых компетенций различных компаний в целях достижения еще большей эффективности в соответствующих альянсах. В-третьих, даже крупные корпорации стали весьма остро ощущать недостаточность собственных ресурсов для осуществления своих стратегий глобализации.

Первоначально альянсы преследовали цели исключить дублирование функций, снизить операционные издержки и ограничивали сферу своей деятельности на отдельном товарном рынке. В настоящее время их цели усложнились, масштабность расширилась и распространяется уже на неограниченные глобальные рынки.

Стратегические альянсы представляют собой более гибкую, чем слияния и поглощения форму. Для него меньшую роль играют сроки завершения интеграционных процессов, большую - воздействие вклада каждой из сторон в будущее развитие положения внутри альянса. Важнейшими факторами являются налаженные связи с партнерами, наличие оригинальных ноу-хау, разнообразие предлагаемого потребителям набора услуг и, в последнюю очередь, капитал компании. Альянсы в чем-то напоминают сделку, поскольку подавляющее их большинство на всем протяжении своего существования требуют от участников привлечения новых ресурсов. В этой связи важным для успешного функционирования альянса представляется обеспечение «финансовой защиты», а именно: постоянных и надежных источников финансовых ресурсов.

Каждый из кооперативных альянсов, как и любая из участвующих в них компаний, имеет перед собой определенные цели, которые в главной своей сути совпадают. При этом, чем более четко сформулирована цель альянса, тем более успешным будет его деятельность.

Альянсы имеют три различные генеральные цели и, соответственно, три разных алгоритма создания стоимости:

. Коопцион. Коопцион превращает потенциальных конкурентов в союзников и обеспечивает более широкий спектр товаров и услуг для развития нового бизнеса, создавая при этом экономию для всех членов стратегического альянса. Коопцион является средством достижения так называемой критической массы стоимости, необходимой для эффективной конкуренции альянса при его выходе на глобальные рынки.

. Взаимная специализация. Взаимная специализация, прежде всего, является синергетическим созданием стоимости путем объединения отдельных ресурсов, навыков и знаний. Для обеспечения успешной деятельности альянса партнеры вносят уникальные ресурсы - навыки, торговые марки, связи и материальные активы. Причем, сам альянс создает новое совокупное качество - стоимость, то есть указанные ресурсы партнеров по альянсу становятся значительно более ценными вместе, чем по отдельности.

Взаимная специализация оказывается наиболее важной (и в этом, может быть, главный смысл альянса), когда каждая входящая в такой альянс компания сфокусирована на узком спектре ключевых специализированных навыков и операций, но общим результатом становится создание сложной системы, а не просто отдельного продукта.

. Интернализация, или обучение и усвоение. Данные альянсы, прежде всего, являются средством обучения новым профессиональным навыкам и/или способом их освоения. Это особенно касается тех навыков, которые иногда трудно точно определить словами, то есть глубинных по своей сути. Такие навыки, или ключевые бизнес-компетенции, как правило, в компаниях-лидерах вырабатываются в результате долгой и интенсивной коллективной деятельности. Доступ к ним извне затруднен, и их практически невозможно освоить другими способами. Ключевые бизнес-компетенции не продаются на рынке; возможность обучиться этому у партнеров, а затем применять за границами альянса, - вот, что является наиболее ценным. [18, c.23]

Способность создавать стоимость является условием необходимым, но не достаточным для вхождения в стратегический альянс. Реальная стратегическая совместимость интересов партнеров - это второе, причем часто более важное и жесткое условие. Изначально провести правильную оценку стратегической совместимости - довольно сложно, так как партнеры далеко не всегда до конца понимают стратегические интересы друг друга. Серьезные различия партнеров в корпоративной культуре существенно осложняют правильное восприятие стратегических намерений и зачастую маскируют реальные расхождения. При этом взгляды партнеров на выгодность сотрудничества могут в принципе совпадать, но расходиться, например, в конкретных способах достижения цели: один видит это как равноправный сбалансированный альянс, а другой - как поэтапное поглощение.

Стратегические альянсы следует отличать от просто совместных предприятий.

Можно выделить следующие отличия:

·         Традиционные совместные предприятия объединяли ресурсы и разделяли риски, то есть было ясно, что каждый партнер вносит и что получает. Альянсы, наоборот, сталкиваются со значительно большей неопределенностью как по части ресурсов, которые они объединяют, так и по части внешнего окружения.

·         Современные альянсы все больше включают в себя нескольких партнеров, в то время как совместные предприятия обычно состояли только из двух. Это делается, несмотря на то, что с увеличением количества партнеров возрастает риск расхождений и образования более мелких групп внутри самого альянса.

·         Альянсы редко создаются для совместного производства простых продуктов. Как правило, они продвигают именно передовые технологии и объединяют новые и быстроразвивающиеся ключевые бизнес-компетенции. То есть их создают, главным образом, для разработки весьма сложных систем и/или нахождения совсем непростых решений, которые требуют ресурсов и усилий многих сильных партнеров.

·         Будучи менее определенными, менее стабильными, альянсы по своей природе существенно более трудны для управления. На первом этапе их создания, как правило, даже не известно, какие ресурсы будут нужны и как конкретно лучшим образом их объединить. В начале не ясно также, как лучше управлять взаимодействием между партнерами. Взаимосвязи партнеров по альянсу являются, в высшей степени, неопределенными, так как сегодняшний партнер завтра может стать конкурентом. Где и как провести границу между сотрудничеством и конкуренцией? Даже простым альянсом, включающим только двух партнеров, невозможно эффективно управлять, не принимая во внимание связи, в которых участвуют партнеры вне альянса. Кроме того, могут возникать непредвиденные взаимодействия и с другими альянсами, в которые входят один или оба партнера.[3,c.75]