 |
Экономия и оптимизация расходов на реализацию
|
|
|
|
Для оптимизации прибыли торговой организации одним из наилучших способов является управление расходами на реализацию. Система управления издержками обращения является одной из подсистем общей системы управления торговым предприятием. Она тесно взаимодействует с подсистемами управления: товарооборотом, товарными запасами, доходами и прибылью.
Процесс управления расходами на реализацию обращения достаточно сложен, поскольку он требует учета разнонаправленных интересов: государства, отрасли, предприятия, контрагентов, покупателей. Основная задача создания системы управления расходами на реализацию, таким образом, состоит в том, чтобы увязать эти интересы и создать саморегулирующийся механизм их формирования и изменения. При этом важно ранжировать интересы по их значимости. Действовавшие до недавнего времени административно-хозяйственные методы управления требовали учета прежде всего государственных интересов. Социальные факторы при формировании издержек не учитывались. Система управления расходами на реализацию в рыночных условиях определяется как система экономических средств и методов направленного воздействия на интересы отрасли, предприятия, работника с целью оптимального согласования с интересами потребителей и всего общества в целом по соблюдению соответствующих общественно необходимых с учетом спроса населения пропорций в формировании затрат.
Важнейшим показателем, характеризующим качество управления и расходами на реализацию, является показатель их управляемости - способность оперативно и динамично в заданных пределах изменять параметры издержек в соответствии с изменениями системы экономических методов и средств.
|
|
|
Процесс управления расходами на реализацию включает:
) организацию информационного обеспечения в соответствии с содержанием, составом и структурой расходов на реализацию, целевыми ориентирами;
) оценку способностей формирования расходов на реализацию в прошлом и плановом периоде, т. е. оценку условий функционирования торгового предприятия;
) полный анализ расходов на реализацию в динамике и за текущий период;
) прогнозирование размера и уровня расходов на реализацию различными методами при разных объемах товарооборота и прибыли и с учетом имеющихся ограничений;
) планирование максимально и минимально допустимых уровней расходов на реализацию;
) нормирование затрат в разрезе статей издержек;
) доведение планового уровня расходов на реализацию до подведомственных подразделений, служб, отдельных лиц;
) контроль и оперативное управление расходов на реализацию с учетом изменения условий функционирования предприятия;
) совершенствование учета расходов на реализацию;
) поиск резервов снижения и введения их в действие [36, c. 112].
При формировании затрат торгового предприятия и его подразделений целесообразно обеспечить выполнение следующих условий:
) прирост общей суммы затрат не должен превышать прирост доходов. Максимизация прибыли должна достигаться при равенстве граничных затрат с граничными доходами;
) минимальный уровень расходов на реализацию (средних затрат) должен достигаться при таком объеме товарооборота, когда граничные затраты по своей величине соответствуют средним затратам. Дальнейшее увеличение объемов деятельности приведет к росту размера средних затрат, что считается неэффективным;
) снижение затрат не должно приводить к ухудшению качества торгового обслуживания и, как следствие, к снижению спроса, товарооборота, росту издержек на организацию процесса реализации товаров;
|
|
|
) размер затрат должен быть увязан с обеспеченностью ресурсами, прогнозные значения расходов на реализацию должны быть определены с учетом ограничения по ресурсам, расчеты должны обеспечивать выбор наиболее оптимальных вариантов использования ресурсов;
) соответствие изменения затрат изменениям объемов и особенностям деятельности торгового предприятия, его целевым ориентирам, требованиям покупателей к качеству обслуживания.
В современных условиях хозяйствования процесс принятия управленческих решений тактического и стратегического характера базируется на информации о расходах на реализацию. Одним из эффективных инструментов в управлении расходами на реализацию торговой организации является система учета "Стандарт-кост", в основе которой лежит принцип учета и контроля затрат в пределах установленных норм и нормативов и по отклонениям от них [4, c. 17].
Для внедрения системы "Стандарт-кост" необходимо осуществить следующие затраты:
разработать стандарты расходов на реализацию. Квалификация персонала торговой организации не позволяет осуществить эту работу самостоятельно, что обуславливает необходимость привлечения сторонних специалистов. Учитывая малые размеры ОДО "Потеха", стоимость разработки составит около 4 млн р.;
обучение персонала потребует проведения двухдневного семинара по использованию системы "стандарт-кост" в торговле. Стоимость проведения семинара составит 3,5 млн р.;
разработка и внедрение системы анализа затрат в рамках комплекса 1С обойдется организации в сумму 3,5 млн р.;
прочие затраты оцениваются в 2,5 млн р.
Структура затрат ОДО "Потеха" на внедрение системы "стандарт-кост" представлена в таблице 3.5.
Таблица 3.5 - Расходы на внедрение системы "стандарт-кост"
| Статья расходов | Сумма, млн. руб. |
| Разработка стандартов расходов на реализацию | 4,0 |
| Обучение персонала | 3,5 |
| Внедрение системы анализа затрат | 3,5 |
| Прочие затраты | 2,5 |
| Итого | 13,5 |
Помимо этого, необходимо предусмотреть ежегодные затраты на функционирование системы в размере 2 млн. руб.
Внедрение системы "стандарт-кост" позволит сократить коммерческие расходы на 9-10 млн руб., расходы на оплату труда персонала на 2-2,5 млн руб..
|
|
|
Общая экономия за вычетом ежегодных затрат составит:
9 + 2,2 - 2= 9,2 млн. руб.
Для расчета дисконтированного дохода применим ставку, равную процентной ставке по депозитам в белорусских рублях на начало 2011 г. - 20%.
Таблица 3.6 - Расчет показателей окупаемости проекта
| Год | Дисконтированный доход, млн. руб. | Наращенная сумма дисконтированного дохода |
| 2011 | 7,7 | -5,8 |
| 2012 | 6,4 | 0,6 |
Проект окупится в 2012 году, следовательно срок окупаемости составит около 2 лет. При этом чистый дисконтированный доход по итогам 2012 года составит 0,6 млн. руб.
В системе управления ОДО важная роль принадлежит контролю по центрам ответственности. Соответственно в подсистеме управления расходами на реализацию - контролю по центрам затрат. Последние, наряду с центрами доходов составляют систему управленческого контроля. Степень детализации центров ответственности зависит от следующих факторов:
степень принятого на предприятии разделения ответственности за производство и затраты (организационная схема);
размещение операций и процессов;
характер операций каждого торгового процесса (выделение стадии, периодов).
Несмотря на научную разработанность проблемы постановки учета по центрам ответственности, включая центры затрат, данная система управленческого контроля не была востребована предыдущей практикой хозяйствования отечественных предприятий.
С точки зрения процедуры учет и контроль по центрам затрат предполагает измерение фактических расходов на реализацию, сравнение их с выбранной базой, анализ отклонений. В качестве базы используются плановые (бюджетные) показатели или стандартная себестоимость ("стандарт-кост"). Анализ проводится с целью выявления отклонений и причин их возникновения. Практическая реализация управленческого учета служит основой для решения ряда управления предприятием, предусматривающих:
мониторинг (оперативный сбор) информации в рамках действующей на предприятии внутренней информационной системы;
|
|
|
анализ текущего финансового состояния в сопоставлении с планируемыми характеристиками по выбранной номенклатуре показателей;
представление информации для руководства в целях подготовки оперативных и долгосрочных решений;
финансовое планирование деятельности предприятия [23, c. 72].
Организация системы управленческого учета предусматривает:
1. формирование структуры доходов и расходов по уровням представления информации, планирования и анализа показателей деятельности с выделением характеристик для представления руководству на каждом и уровней управления;
2. классификацию статей доходов и расходов на реализацию с анализом представления их по существующему состоянию и номенклатуре для определения показателей, обеспечивающих анализ финансовой деятельности и управления;
. согласование, утверждение и развитие классификатора счетов, и их корреспонденции [31, c. 57].
Система управленческого учета предполагает выбор системы показателей, на основании которых происходит оценка результатов деятельности текущего состояния, планирования направлений развития.
Можно выделить пять основных типов построения взаимосвязанных оценочных показателей для предприятия в целом и его подразделений:
1. Выбор основного показателя, который удовлетворял бы цели управления. В качестве такого показателя могут выступать операционная прибыль, маржинальный доход, рентабельность и т. д. Комплексная оценка деятельности не сводится к оценке одного показателя. Появляется необходимость в использовании обобщенных показателей;
2. Фиксация методов исчисления составляющих показателей, в частности, использование различных признаков и методов группировки затрат;
. Определение временного момента расчета показателя;
. Классификация подразделений на центры ответственности и выработки стандартов требований для их оценки;
. Определение периодичности отчетов и справочных сводок.
Принципы формирования системы показателей, а также результаты конкретного выбора такой системы, регламентированной внутренними нормативными документами, определяют требования к структурированию учетных данных. Многогранность анализа и наличие связанных, но различных показателей определяют необходимость в многоаспектной системе управленческого учета, позволяющей оперативно настраиваться на регламентированные запросы пользователя.
Если под управленческим учетом понимать систему организации, сбора и агрегирования учетных данных, направленную на решение конкретной управленческой задачи, тогда основываясь на этом определении, создание системы управленческого учета может быть представлено в виде трех этапов, на каждом из которых решаются специфические задачи.
|
|
|
Первый этап - формирование управленческого решения учетной задачи или анализ и описать существующего решения. На этом этапе необходимо определить:
1. управленческую задачу и ее решение (управленческое);
2. данные, которые нужны для ее решения, система из сбора и правила документооборота;
. результаты, которые планируется достичь, и назначаются ответственные за достижение указанных результатов и соответствующая система управленческой отчетности, планирования результатов деятельности [32, c. 74].
Приведенные задачи, могут быть разбиты на отдельные стадии. Например, после определения необходимых учетных данных невозможно сразу изменить формы существующих документов так, чтобы обеспечить получение этих данных. Тогда определение системы документооборота для поддержки управленческой задачи может быть выделено в отдельный шаг, тесно связанный с анализом используемых программ, что не изменяет логику решения задачи в целом.
Второй этап - увязка принятых решений с существующими управленческими решениями, учетной политикой и учетной бухгалтерской практикой и уже существующими учетными технологиями. Этот этап находится на стыке двух элементов системы управленческого учета - организации и сбора данных. С одной стороны, организация данных существующих систем учета может быть использована при формировании управленческого учета, с другой - требования управленческого учета могут привести к изменению в существующих структурных данных. Могут изменяться и требования к системе сбора данных, например, подвергнуться пересмотру периодичность, объем и адреса предоставления отчетных форм.
Третий этап - внедрение учетных технологий. На этом этапе осуществляется реализация принятых решений. Важно поддержать процесс постановки управленческого учета организационно - административными мерами. Необходимо официально возложить ответственность за сбор и анализ данных на ответственных лиц и тем самым завершить формирование системы сбора управленческих данных, разработать должностные инструкции для исполнителей, утвердить формы документов и правила документооборота, что вместе с отчетным и аналитическими формами и образует систему агрегированных учетных данных.
Таким образом, система управленческого учета - это система управленческой отчетности, представляющей собой совокупность показателей оценки затрат, себестоимости и формирования финансовых результатов с целью принятия оптимальных управленческих решений.
Для целей разработки и принятия оптимальных управленческих решений рекомендуется применять систему бюджетирования, формирование которой является заключительным этапом процесса планирования на предприятии. Благодаря бюджетированию можно избежать нерационального использования средств предприятия, чему способствует своевременное планирование хозяйственных операций, товарно-материальных и финансовых потоков и контроль за их реальным прохождением.
Как правило, в процессе бюджетного планирования составляется генеральный бюджет. Несмотря на последующее фактическое изменение технологий, объема продаж, затрат, генеральный бюджет не корректируется в течение планового периода.
Кроме того, в процессе своего функционирования ОДО "Потеха" подвергается воздействию разнообразных внешних факторов (экономических, политических, рыночных, социальных и т.д.). Таким образом, вследствие изменений, как во внутренней, так и во внешней среде организации, возникает необходимость составления гибких бюджетов.
Гибкие бюджеты - пакет бюджетов, которые охватывают меняющийся диапазон объема продаж. С помощью гибкого бюджета руководитель организации обозначает взаимосвязь между генеральным бюджетом и фактическими результатами.
Большинство западных организаций при составлении генерального и гибких бюджетов используют систему "стандарт-кост".
В целом, построение системы бюджетирования на основе системы "стандарт-кост" состоит в следующем:
) формирование генерального бюджета;
) расчет гибкого бюджета для объема товарооборота;
) составление нормативной калькуляции на основе норм и нормативов;
) анализ отклонений в объеме продаж гибкого бюджета от генерального бюджета [20, c. 61].
В гибком бюджете могут предусматриваться несколько вариантов объема реализации. В такой бюджет включаются данные о доходах от реализации и расходах, скорректированные на фактический объем товарооборота.
Таким образом, основная цель составления гибкого бюджета - выявление и корректировка отклонений от норм, под которыми понимаются абсолютные отступления от действующих текущих норм расходов на реализацию в процессе осуществления деятельности предприятия.
Итак, основная модель анализа отклонений в системе "стандарт-кост" строится с учетом поведения затрат, т.е. применительно только к расходам на реализацию, и включает:
) отклонения в цене (цена на товары, ставка на оплату труда, ставка установленных коммерческих расходов) - разность между фактической или бюджетной (нормативной) ценой на единицу затрат, умноженная на фактически понесенные затраты;
) отклонения в количестве (количество ресурсов, эффективность использования труда, эффективность использования коммерческих расходов) - разность между фактически израсходованным и нормативным количеством, умноженная на нормативную цену.
Таким образом, формирование гибких бюджетов на основе системы "стандарт-кост" позволит ОДО "Потеха":
обеспечивать получение информации об ожидаемых расходах на реализацию товаров;
устанавливать цены на основе заранее исчисленной себестоимости реализации;
составлять отчеты с выделением отклонений от нормативов и причин их возникновения.
Внедрение системы бюджетирования и постановка бюджетных работ на поток состоит из следующих основных этапов:
1. Определение значений ключевых показателей.
2. Составление Главного бюджета.
. Финансовое структурирование.
. Информационное структурирование.
. Распределение функций бюджетного планирования.
. Построение системы ответственности за соблюдение бюджетных регламентов.
. Анализ отклонений от бюджета, построение гибкого бюджета.
Ниже каждый этап внедрения системы бюджетирования и постановки бюджетных работ на поток рассмотрен более подробно.
Определение ключевых параметров - первичный этап в процессе бюджетирования. Устанавливаются и утверждаются руководством ОДО "Потеха".
В систему ключевых показателей входят следующие величины:
годовая выручка от реализации (в тыс. долл. США);
средний уровень доходов от реализации, %;
средний уровень расходов от реализации (% от выручки);
средний уровень чистой прибыли (% от выручки);
средняя величина задействованного капитала;
соотношение величин заемного и собственного капитала;
производительность труда одного сотрудника (выручка от реализации долл. США/ кол-во сотрудников).
На основании установленных значений ключевых показателей деятельности Компании формируются пять документов:
1. Бюджет доходов и расходов (БДР).
2. Бюджет движения денежных средств (БДДС).
. Бюджет балансового листа (ББЛ).
. Детализированный бюджет расходов.
. Бюджет труда и зарплаты.
По структуре показателей БДР, БДДС, ББЛ полностью соответствуют основным формам бухгалтерской отчетности: отчету о прибылях и убытках, отчету о движении денежных средств и балансовому отчету и являются их проекцией на ближайшее будущее (плановый год).
В совокупности все пять бюджетов, указанных выше, составляют Главный бюджет предприятия.
На данном этапе в организационной структуре предприятия выделяются центры финансовой ответственности (ЦФО).
Выделяются центры двух типов:
а) влияющие на прибыльность;
б) влияющие на платежеспособность.
К первой группе относятся центры доходов, центры затрат и центры прибыли.
Вторая группа - это центры ответственности за получение (поступление) и расходование (выбытие) денежных средств. Сюда же относятся центры инвестиций.
В пределах одного ЦФО могут быть центры обоих типов:
Центры дохода - отвечают за формирование доходной части БДР.
Центры затрат - отвечают за затратную часть БДР.
Центры прибыли - отвечают за прибыльность предприятия.
Центры инвестиций - отвечают за денежные потоки по выделенным проектам [14, c. 124].
На этом этапе осуществляется структуризация статей бюджета, распределение отдельных статей в бюджеты по ЦФО и разрабатываются схемы их консолидации в три основных бюджетных формы (БДР, БДДС, ББЛ, Детализированный бюджет расходов, Бюджет труда и зарплаты).
Кроме показателей, установленных в бюджетах по ЦФО, за выполнение которых руководители ЦФО несут личную ответственность, на стадии информационного структурирования выделяются статьи, которые планируются в одних подразделениях, но попадают в бюджеты других ЦФО. Эта ситуация возникает вследствие следующих предпосылок:
Выделенная в ходе информационного структурирования статья бюджет попадает только в один бюджет ЦФО исходя из функциональных особенностей данной статьи и функционального назначения ЦФО.
Бюджетные статьи удобней планировать в местах их возникновения, где компетенция руководителя в вопросах определения плановых значений определенных бюджетных статей может быть выше, чем у руководителей ЦФО, в чьи бюджеты относятся данные статьи. Таким образом, бюджетная статья может планироваться в различных подразделениях, но отвечает за ее выполнение всегда один руководитель ЦФО.
Кроме того, на данном этапе руководителями ЦФО предоставляется в финансовый отдел информация по их прогнозам значений показателей, установленных для их центра ответственности. При этом горизонт планирования статей бюджета руководителями ЦФО не должен превышать одного месяца.
Для построения гибкого бюджета необходимо четкое деление расходов на постоянные и переменные. Постоянные остаются неизменными или корректируются с учетом инфляции. Переменные рассчитываются как функция от определенного показателя (объемы реализации или закупок, использованные человеко-часы определенных категорий работников, размеры складских площадей и т.д.). Корректировки производятся по окончании каждого месяца до 3-го числа следующего месяца. Выполнение или невыполнение бюджетной статьи определяется лишь при сравнении фактических расходов с откорректированными планами, а не с первоначально запланированными расходами.
Кроме корректировки плановых показателей расходов корректировке подвергаются плановые показатели товарных остатков на складе, товаров в пути, дебиторской и кредиторской задолженности. Перерасчет плановых значений данных балансовых показателей производится исходя из их плановой оборачиваемости. Принятие решений о выполнении или невыполнении планов можно осуществлять только при сравнении фактических данных с откорректированными. Так же как и по расходам, все корректировки производятся до 3-го числа месяца, следующего за отчетным.
В результате анализа отклонений фактических значений показателей бюджета от запланированных планы по месяцам могут быть пересмотрены для выполнения поставленных годовых планов (ключевых показателей). При систематическом невыполнении бюджетов (в течение 1-го квартала) годовые планы могут быть изменены, а также пересмотрена стратегия.
Итак, применение элементов бюджетирования на предприятии (в том числе с использованием гибких бюджетов) способствует построению достаточно эффективной (гибкой) системы контроля за расходованием различных видов ресурсов (движением расходов на реализацию). Это позволяет своевременно выявлять отклонения в затратах, устанавливать их виновников и причины, что в свою очередь служит основой для принятия оперативных управленческих решений и дает возможность построить систему управления затратными потоками по отклонениям. В результате, это должно создать предпосылки для формирования системы стратегического управленческого учета в торговой организации, включающей планирование, анализ, учет и контроль всех видов ресурсов (товарных, трудовых, информационных, финансовых и др.) и ориентированной на принятие долгосрочных (стратегических) управленческих решений, базирующихся на всестороннем анализе внешней среды, в которой функционирует торговая организация.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключение работы сделаем следующие выводы.
) Одной из основных целей любого предприятия, работающего в условиях рыночной экономики, является прибыль. Величина прибыли зависит от производственной, снабженческой, сбытовой и финансовой деятельности предприятия. Поэтому одним из важнейших показателей оценки эффективности их деятельности является прибыль - обобщающий качественный показатель эффективности хозяйствования.
Прибыль представляет собой конечный финансовый результат, характеризующий производственно-хозяйственную деятельность всего предприятия, то есть составляет основу экономического развития предприятия. Рост прибыли создает финансовую основу для самофинансирования деятельности предприятия, осуществляя расширенное воспроизводство. За счет нее выполняется часть обязательств перед бюджетом, банками и другими предприятиями. Таким образом, прибыль становится важнейшей для оценки производственной и финансовой деятельности предприятия.
Получение прибыли является обязательным условием функционирования предприятия. Прибылью (рентабельностью) оценивается эффективность хозяйствования, прибыль - главный источник финансирования экономического и социального развития; прибыльность служит основным критерием выбора инвестиционных проектов и программ оптимизации текущих затрат, расходов, финансовых вложений. Прибыль рассматривается как критерий эффективности воспроизводства и как показатель, имеющий две границы - объем производства продукции или услуг (реализации) и себестоимость - обладает одним важным свойством: она отражает конечный результат интенсивного и экстенсивного развития. Последнее связано с фактором роста объема производства и естественной экономии от относительного снижения условно-постоянных элементов себестоимости: фонд оплаты труда (соответственно - начисления, идущие во внебюджетные фонды), амортизация, энергетическое топливо, платежи бюджету за ресурсы, внепроизводственные и некоторые другие расходы.
Расчет системы показателей прибыли позволяет достаточно полно судить о деятельности предприятия за определенный период времени и выявлять факторы, влияющие на эффективность производства и реализации продукции, использования активов: основных и оборотных фондов, собственных и заемных средств и управлять ими в целях повышения рентабельности предприятия. Прибыль как экономическая категория характеризует конечные финансовый результат деятельности предприятия. Рентабельность является показателем, наиболее полно отражающим эффективность торговой деятельности, объем и качество произведенной продукции, состояние производительности труда, уровень себестоимости, возможностей удовлетворения интересов инвестора.
) ОДО "Потеха" расположено в г. Марьина Горка по адресу: ул. Луначарского, 2. Предприятие занимается розничной торговлей товарами народного потребления. Потребителями продукции являются жители Марьиной Горки. По итогам 2010 г. объем выручки от реализации ОДО "Потеха" составил 1532,5 млн ручто на 252,5 млн р. или на 19,7 % выше, чем в 2009 г. Столь значительная динамика обусловлена усилиями сотрудников по увеличению розничного товарооборота. Общая прибыль ОДО "Потеха" в 2010 г. составила в действующих ценах 19,4 млн р., уменьшившись по сравнению с прошлым годом на 13,6 млн р. При этом рентабельность отчетного периода составила 1,43 процентных пункта. Прибыль от реализации ОДО "Потеха" по итогам 2010 года составила 19,4 млн р., увеличившись по сравнению с 2009 годом на 13,6 млн р. или на 260,8%. На уменьшение общей прибыли повлияли следующие факторы: уменьшение прибыли от реализации продукции на 13,6 млн р.
Чистая прибыль ОДО "Потеха" за 2010 год составила 10,2 млн р., уменьшившись по сравнению с 2009 годом на 12,8 млн р. или на 55,7%. На формирование данного показателя отрицательное влияние оказало снижение прибыли за отчетный период по сравнению с 2009 годом на 13,6 млн р. За счет влияния суммы налогов и платежей из прибыли чистая прибыль выросла на 0,8 млн руб. по сравнению с 2009 годом. Удельный вес выплат на дивиденды в 2009 г. составил 12,9 %, по факту - 11,8 %, снизившись на 1,1 п.п. Доля фонда накопления в чистой прибыли ОДО "Потеха" составила 54,2 %, увеличившись по сравнению с 2009 г. на 2,9 п.п. Удельный вес фонда потребления снизился на 0,7 п.п. и составил 32,1 %. Доля резервного фонда незначительна.
Таким образом, ОДО "Потеха" является эффективно функционирующим торговым предприятием. Однако динамика прибыли предприятия не свидетельствует о его стабильном поступательном развитии в условиях рыночных отношений. Показатель рентабельности оборота по итогам 2010 г. составил 1,43 %, что на 1,5 п.п. ниже предыдущего года, экономическая рентабельность снизилась на 0,75 п.п., аналогичную динамику продемонстрировали и другие показатели рентабельности.
) Управление прибылью выступает в качестве одного из базовых направлений финансовой политики любой организации. Основной задачей управления прибылью является: максимизация доходов по имеющимся источникам финансовых ресурсов и расширение общей номенклатуры этих источников. Управление процессом формирования прибыли начинается и планирования финансовых поступлений в расчетном периоде.
В зависимости от разных видов прибыли различают соответствующие методы повышения прибыли.
Так, управление прибылью от реализации предполагает:
1) четкое определение вида бизнеса, делающего наибольшую прибыль;
2) оптимизацию структуры товарооборота;
) рациональное использование средств, вложенных в имущество предприятия.
Важными факторами роста прибыли, зависящими от деятельности торговой организации, являются рост объема реализуемой продукции в соответствии с договорными условиями, снижение ее себестоимости, повышение качества, улучшение ассортимента, повышение эффективности использования производственных фондов, рост производительности труда. К факторам, не зависящим от деятельности организаций, относятся изменения государственных регулируемых цен на реализуемую продукцию, влияние природных, географических, транспортных, технических условий на производство и реализацию продукции, а также другие факторы.
В качестве направлений совершенствования управления прибылью предлагается:
внедрить систему управления затратами "стандарт-кост", что позволит организации обеспечивать получение информации об ожидаемых расходах на реализацию товаров, устанавливать цены на основе заранее исчисленной себестоимости реализации, составлять отчеты с выделением отклонений от нормативов и причин их возникновения. Внедрение системы "стандарт-кост" позволит сократить коммерческие расходы на 9-10 млн руб., расходы на оплату труда персонала на 2-2,5 млн руб.. Общая экономия за вычетом ежегодных затрат составит 9,2 млн. руб. Применение элементов бюджетирования в ОДО "Потеха" (в том числе с использованием гибких бюджетов) способствует построению достаточно эффективной (гибкой) системы контроля за расходованием различных видов ресурсов (движением расходов на реализацию). Это позволяет своевременно выявлять отклонения в затратах, устанавливать их виновников и причины, что в свою очередь служит основой для принятия оперативных управленческих решений и даст возможность построить систему управления затратными потоками по отклонениям;
увеличить объем товарооборота путем: изучения спроса потребителей, расширения и обновления ассортимента товаров, проведения рекламных мероприятий, проведения опросов покупателей и маркетинговых исследований, организации дополнительных мест обслуживания, обеспечения ритмичности товарных поставок, увеличения пропускной способности торгового зала, повышения квалификации работников, повышения культуры обслуживания;
снизить расходы на реализацию путем соблюдения заключенных договоров с поставщиками во избежание штрафных санкций, проведения масштабной подготовки персонала, повышения скорости движения оборотных средств, улучшения качества обслуживания, сокращения трудовых затрат на торговый процесс, сокращения прочих расходов, применения механизации торговой деятельности.
|
|
|
