 |
Анализ деятельности предприятия и выявление проблем в научной организации управленческого труда
|
|
|
|
) Возрастная и образовательная структура персонала.
За 2006 год произошло старение руководителей и специалистов предприятия. Число молодых работников среди рассматриваемой категории сократилось на 11,5%, не наблюдается относительный прироста численности руководителей и специалистов в возрасте от 40 до 50 лет и в возрасте свыше 50 лет.
За истекший год не наблюдается повышение образовательного уровня среди анализируемой категории работников сети магазинов. Молодые работники с высшим профессиональным образованием не задерживаются в магазинах «Бюстье»
В целом можно сделать выводы о недостаточной оценке возрастного фактора при назначении на руководящие должности и должности специалистов.
Процесс обновления коллектива называется сменяемостью (оборотом) кадров. Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых различают биологические (ухудшение здоровья), производственные (сокращение штатов), социальные (наступление пенсионного возраста), личные (семейные обстоятельства), государственные (призыв на военную службу). Однако в целом повышенный оборот кадров снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специалистов для помощи новым сотрудникам, нарушает морально-психологический климат в коллективе, вызывает экономические потери. Поэтому в статистике используются многочисленные абсолютные и относительные показатели оборота по приему и выбытию кадров.
Структура руководителей и специалистов ООО «Бюстье» по уровню образования представлена на рисунке 1.
Рисунок 1 - Динамика изменения возрастной и образовательной структуры руководителей и специалистов
|
|
|
Проанализировав состав руководителей и специалистов сети магазинов «Бюстье» по возрасту и уровню образования за 2006 год, сведем результаты анализа в таблицу 2.
Таблица 2 - Динамика изменения возрастной и образовательной структуры руководителей и специалистов.
| Структура, % | ||
| 2005 год | 2006 год | |
| До 40 лет | 26 | 23 |
| До 50 лет | 20 | 20 |
| Свыше 50 лет | 19 | 19 |
| Всего | 100 | 100 |
| Высшее образование | 7 | 6 |
| Среднее профессиональное образование | 20 | 18 |
| Полное среднее образование | 38 | 38 |
| Всего | 100 | 100 |
2) Увольнение персонала.
Основными причинами увольнения персонала в целом по предприятию являются:
- низкая заработная плата - 57 % уволившихся работников;
большая физическая и эмоциональная нагрузка - 14 % от числа уволившихся за год работников;
желание приобрести новую профессию - 7 % уволившихся работников.
Данные причин увольнения персонала представлены на рисунке 2.
Рисунок 2. Распределение уволившихся в 2006 году работников Екатеринбургской сети магазинов «Бюстье» по причинам увольнения.
) Источники привлечения персонала.
Существуют внешние и внутренние источники привлечения персонала. Как внутренний, так и внешний источники привлечения претендентов на вакантную должность имеют свои преимущества и недостатки, которые отражены в таблице 3.
Таблица 3 - Достоинства и недостатки различных источников комплектования кадрами в «Бюстье»
| Источники | Преимущества | Недостатки |
| Внутренние | Появление шансов для служебного роста. Повышение степени привязанности к организации. Низкие затраты на привлечение кадров. Претендентов на должность хорошо знают в организации. Претендент на должность знает данную организацию. Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации. | Ограничение возможности для выбора кадров. Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. |
| Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров. Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента). Решается проблема занятости собственных кадров. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом. | Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя. Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами. | |
| Внешние | Более широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития организации. Новый человек, как правило, легко добивается признания. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации. | Более высокие затраты на привлечение кадров. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Нового работника плохо знают в организации. |
|
|
|
|
|
|
