 |
Эффективность от предложенных мероприятий
|
|
|
|
На эффективность тренинга, прежде всего, влияют: правильный выбор вида, темы, программы и методики тренинга, грамотная постановка задачи, выбор тренера, мотивация участников. Для оценки проведенных тренингов применяют следующие показатели эффективности тренинга: реакция, усвоение, поведение, результат.
Составим сравнительную таблиц затрат по обучению персонала в «Планета Суши».
Исходя из таблицы 14, в среднем затраты на обучение в «Планета суши» на одного человека обходятся в 9600 руб.
Таблица 16. Сравнительная таблица затрат на обучение
| Кол-во человек | Тренинг | Обучение в заведении |
| 4 | 36000 руб. | 38400 руб. |
| 8 | 36000 руб. | 76800 руб. |
| 12 | 36000 руб. | 115200 руб. |
Преимущества тренинга заключаются в следующем:
— Затраты на обучение почти не зависят
от количества обучаемых.
— Не требуется большого штата тренеров.
— Не требуются затраты на аренду аудиторных помещений.
— Не требуются затраты на дорогу и проживание сотрудников.
— Возможно обеспечить единый стандарт качества обучения.
— Возможность контроля качества обучения.
— Легкая управляемость процессом обучения.
Так как в настоящий момент в ресторане «Планета Суши» отсутствует система оценки эффективности обучения, а это на мой взгляд, является одной из ключевых процедур обучения, предлагаю эффективность измерять количественными показателями и качественными.
Количественные показатели предлагаю использовать следующие:
число работников, прошедших обучение за отчетный период;
затраты на обучение (в т.ч. затраты на одного работника) за отчетный период;
выполнение плана обучения;
Качественная результативность определять через четырехуровневую модель Дональда Киркпатрика, согласно которой оценка результативности обучения оценивается на следующих уровнях:
|
|
|
реакция;
изучение;
поведение;
результаты.
На первом уровне необходимо определить, какова реакция участников на программу. Сразу после обучения необходимо провести анкетирование с последующим анализом ответов и корректировкой процесса обучения в соответствии с полученными комментариями. На следующем уровне предстоит определить, чему научились участники программы. Для этого в компании проводятся зачеты, экзамены. В случае, если слушатели показывают массовый неудовлетворительный результат, делается анализ причин и предпринимаются корректирующие действия.
На уровне «поведение» необходимо ответить на вопрос, повлияло ли обучение на поведение участников программы и применяют ли они в своей работе полученные знания. В этих целях используются опросы руководителей, коллег.
На уровне «результаты» предстоит понять, приносит ли пользу то новое, что делают сотрудники, вернувшись на рабочее место.
Анализ анкет оценки обучения, заполняемых прошедшими обучение работниками.
Анкеты обучения заполняются сотрудниками после обучения и сдаются в службу персонала. Задача менеджера по персоналу проанализировать анкеты и на основании представленных ответов обобщить данные о степени их удовлетворенности обучением и его полезности, а так же сделать выводы о том, как можно усовершенствовать процесс обучения.
Анализ анкет оценки обучения от руководителей подразделений, чьи работники прошли обучение.
Через месяц, после того как работник прошел обучение, руководитель подразделения заполняет анкету оценки результативности обучения. Анкеты, заполненные руководителем, сравниваются с анкетами, которые заполнили работники сразу после обучения. На основании анализа данных делаются выводы об эффективности проведенного обучения.
|
|
|
В 2012 году провести аттестацию всех сотрудников ресторана «Планета Суши». По результатам аттестации мы так же сможем планировать обучение и развитие персонала ресторана «Планета Суши», в зависимости от того, какой результат ими будет продемонстрирован. Предлагаю сотрудникам присваивать рейтинг. Если сотруднику присвоен рейтинг «А» - это самая высокая оценка, соответственно он рассматривается на кадровый резерв на вышестоящие должности и для него планируется серьезное кадровое планирование, следовательно - это обучение и развитие компетенции руководящих работников.
Сотруднику присваивается рейтинг «В», карьерное перемещение возможно и для него составляется план профессионального развития, планируются курсы, тренинги.
Рейтинг «С», здесь карьерные перемещения не планируются, проходят специальные семинары, тренинги, направленные на развитие потенциала.
В том случае, если сотрудник на аттестации получил низкую оценку и определен в рейтинг «D», для него составляется четкий план по дополнительному обучению и назначается дата повторной аттестации. Если после переаттестации недостатки в производственном поведении сохранятся, то возможен перевод на другую должность.
Итак, мы видим, что предложенная система процесса обучения ресторана «Планета Суши» будет способствовать:
созданию обратной связи с сотрудниками и руководителями подразделений по вопросам обучения;
определению эффективности обучения, выраженной в количественных и качественных показателях;
определению степени достижения целей обучения и гибкому реагированию на отклонение от поставленных задач;
созданию каталога по ресторану «Планета Суши», которые проводят обучение.
Специалисты, нанимаемые на работу в «Планета Суши», должны соответствовать следующим профессиональным требованиям: они должны иметь определенные знания, владеть необходимыми навыками, быть достаточно компетентными. Выделяются три таких уровня:
· необходимые знания, навыки и уровень компетенции для выполнения функциональных задач;
· желательные знания, навыки и уровень компетенции для аналитической работы и принятия необходимых и своевременных решений по финансовому планированию и прогнозированию предприятия;
|
|
|
· возможные знания, навыки и уровень компетенции в области деловой информированности, выходящей за пределы текущих локальных интересов предприятия и связанных с перспективами экономического, социального развития и т.д.
Для подбора персонала в «Планета Суши» следует использовать различные пути:
· выдвижение из числа штатных сотрудников предприятия;
· объявление конкурса на замещение вакантных мест;
· использование услуг рекрутинговых агентств и консультационных компаний по найму;
· приглашение выпускников - специалистов высших учебных заведений;
· заключение договоров с высшими учебными заведениями по подготовке студентов специально для данного предприятия.
Важным элементом отбора специалиста для ресторана «Планета Суши» является использование различных видов собеседований:
· личное;
· групповое;
· ролевые игры;
· психологические тесты на выявление способностей;
· проверка профессиональных знаний и др.
Постоянное обучение персонала является обязательным условием эффективной работы ресторана «Планета Суши». Для обучения персонала ресторана рекомендуется применять различные формы и методы обучения:
Стажировка по договоренности на других предприятиях (отечественных и зарубежных), где имеется высокий уровень постановки работы в области кулинарного искусства.
Повышение квалификации на специальных курсах и семинарах, проводимых лицензированными организациями.
Профессиональная переподготовка по специальности в школах бизнеса.
Получение высшего (в том числе второго) или среднего специального образования в вузах и колледжах.
Для этого необходимо организовать в ресторане «Планета Суши»:
производственно-технические курсы;
курсы целевого назначения;
обучение рабочих вторым и смежным профессиям.
Многие рестораны каждые несколько лет вносят серьезные изменения в организационную структуру, процедуры утверждения решений и т.д. При этом преимущество получают те организации, которые не ждут возникновения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития.
|
|
|
Заключение
В данном дипломном проекте проведен анализ системы обучения персонала на примере ресторана «Планета суши».
В ходе достижения цели решались следующие задачи: усвоение и закрепление навыков состояния кадрового резерва на примере конкретной организации с учетом новейших тенденций, изучение и систематизация знаний в отношении инноваций, их классификации. Особое место занимает полученные знания по расчету социально-экономических показателей нововведения на примере конкретной организации и методика их определения, которая в виду своей универсальности может использоваться не только при инновациях в системе управления персоналом, но может также служить для определения эффективности в других системах управления.
Обучение в ресторане на сегодняшний день происходит стихийно, руководители структурных подразделений, как правило, выступают инициаторами выбранного сотрудниками обучения. Надо отметить тот факт, что руководством ресторана «Белые ночи» приветствуется всякого рода инициатива в плане обучения, поэтому сотрудник, изъявивший желание поучиться, всегда находит понимание и поддержку.
Сотрудники ресторана самостоятельно выбирают себе обучение и отправляют свою заявку на согласование своему непосредственному руководителю. После чего управляющий изучает программу данного обучения и дальше координирует работу. Нужно сказать о том, что часть информации все же теряется.
Выразить количественно эффективность прошедшего обучения на сегодняшний день не представляется возможным, т.к. не разработана методика оценки эффективности обучения. Следовательно, не известно, окупаются ли средства, затраченные рестораном на обучение сотрудников.
Мотивация же самих сотрудников компании к обучению высока.
Управление профессиональным обучением персонала превратилось в важнейший элемент управления современной организацией.
В последние тридцать лет большинство ведущих компаний взяло на себя основные функции обучения сотрудников. Многие из них создали постоянно действующие учебные центры, институты и университеты. Сегодня организации рассматривают профессиональное обучение как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение организационных целей, и управляют им соответствующим образом.
Цикл профессионального обучения начинается с определения потребностей, которое состоит в выявлении несоответствия между требованиями организации к профессиональным знаниям и навыкам своих сотрудников и теми знаниями и навыками, которыми они обладают. На основании анализа потребностей и ресурсов формируется бюджет, и определяются цели профессионального обучения, а также критерии его эффективности. Поскольку затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в квалификацию сотрудников, организация ожидает от них отдачи в виде повышения эффективности ее деятельности (более полной реализации организационных целей) и соответствующим образом измеряет его эффективность. Помимо интегральной оценки организации оценивают эффективность каждой отдельной программы обучения, по степени достижения целей этих программ.
|
|
|
Разработка и реализация программ профессионального обучения может осуществляться как самой организацией, так и специализированными компаниями, в каждой конкретной ситуации выбор определяется анализом преимуществ и недостатков каждого варианта. Выбор конкретных методов обучения определяется стоящими перед программой целями, характеристиками обучающихся и находящимися в распоряжении организации ресурсами.
При правильной организации процесса обучения персонала в результате обучения получает выгоды, которые выражаются в том, что:
обучение работников позволяет организации успешно решать проблемы, связанные с появлением новых направлений деятельности, и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности;
более полное использование организацией знаний, навыков и умений работников, полученных в результате их обучения, позволяет достаточно быстро окупать инвестиции, направленные на эти цели;
через обучение руководство получает возможность повышения способности персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и к все более жестким требованиям рынка;
обучение позволяет не только сохранить и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, но и пропагандировать новые подходы и ориентиры.
|
|
|
