 |
Конкуренция на рынке минеральной воды
|
|
|
|
На рынке минеральной воды Тамбова можно отметить несколько противоречий, которые способны привести к его быстрому переделу. Основным представляется разрыв между высокой степенью известности местных торговых марок и ограниченностью каналов их дистрибьюции, а также особенностями потребительских свойств этой продукции.
В товарной группе питьевой воды, на первый взгляд, лидируют брэнды, выпускаемые Pepsi Cola и Coca Cola, мировыми производителями безалкогольных напитков и воды. В то же время, местные поставщики питьевой воды сумели за счет интенсивной рекламы достичь довольно высокой степени узнаваемости. Однако всех превзошла марка «Липецкая», которая стала самой популярной на рынке г. Тамбова. Что касается «патриотизма» тамбовчан в отношении происхождения минеральной упакованной воды, то можно отметить, что потребители не просто отдают предпочтение отечественной воде – они выбирают воду именно местных производителей или соседних регионов.
В основном конкуренция разворачивается среди производителей минеральной воды Липецкая, Меркурий, Святой Источник. Местные производители считают невыгодным предлагать потребителям питьевую столовую воду в фасовке 0,5–2,0 литра. Этот сегмент занимают марки Aqua Minerale и BonAqua.
Факторы, влияющие на принятие решения о покупке
| Факторы | Конкуренты | Сравнение предприятия с конкурентами |
| · Качество | Высокое | Объективно архангельская природная вода отвечает самым высоким стандартам качества. Однако она проигрывает воде глубокой очистки, выпускаемой под западными брэндами, |
| · Более низкие цены | Сравнительно одинаковые | Ниже чем у конкурентов |
| · Широта продуктового ассортимента | Высокий выбор ассортимента и упаковки | Однообразный ассортимент и упаковка |
| · Доступность продукта | Во всех | Данная |
| · | торговых точках города | минеральная вода присутствует не во всех магазинах города |
| · Дизайн | Качественный и профессиональный дизайн | Средний но с определенными индивидуальными особенностями |
| · Реклама | Постоянное проведение рекламных компаний | Отсутствие рекламы |
|
|
|
Ценовая конкуренция на рынке минеральной воды имеет некоторые особенности: эти товары относятся к ряду товаров «Гиффена», т.е. спрос на этот товар при снижении цены ведет себя «неправильно». Так, снижение цены на бутылку воды часто ведет к снижению спроса на нее, а не к повышению. Это объясняется тем, что сэкономленные благодаря снижению цен деньги расходуются на приобретение других напитков.
Наблюдается также и конкуренция с товарами смежных сегментов, например газированные напитки многие расценивают как аналог минеральной воды, а её рекламные компании способствуют переманиванию покупателей минеральной воды. В основном это касается молодежи.
Минеральная вода потребляется в основном взрослым населением, она сегодня, как правило, ассоциируется со здоровым образом жизни. Газировка ориентирована на развлечение, удовольствие, и безусловно здесь требуется применение разных стратегий продвижения. Но тем не менее можно выделить одни и те же мотивы покупки. А если учесть слабую рекламную поддержку местных газированных напитков, то рекламные стратегии продвижения минеральной воды вполне могут воздействовать на взрослое население не в пользу газированных напитков.
Организационно-правовая форма
Организация «Анис» образовано в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации в организационно-правовой форме общества с ограниченной ответственностью, именуемого в дальнейшем Общество.
|
|
|
Анализ номенклатуры выпускаемой продукции
ООО «Анис» производит следующие виды минеральной воды:
1. Столовая минеральная вода «Артемовская» 1.5 л.
2. Лечебно-столовая минеральная вода «Артемовская» 1.5 л.
3. Питьевая вода «Артемовская» 5 л.
4. Питьевая вода «Артемовская» 20 л.
Основные потребители продукции ООО «Анис»
К основным потребителям минеральной воды Артемовская относятся жители, организации и предприятия г. Тамбова. Причем предприятия и организации приобретают питьевую воду «Артемовская» объёмом 20 л., а жители г. Тамбова столовую минеральную воду «Артемовская» 1.5 л. и лечебно-столовую минеральную воду «Артемовская» 1.5 л.
Анализ системы управления
Экономический потенциал
Экономический потенциал – это категория, которая характеризует совокупные силовые способности, возможности анализируемой системы, которые могут быть реализованы только при наличии ресурсов.
Экономический потенциал предприятия – совокупные возможности предприятия определять, формировать и максимально удовлетворять потребности потребителей в товарах и услугах в процессе оптимального взаимодействия с окружающей средой и рационального использования ресурсов.
Рентабельность активов (Ра) = сальдированный финансовый результат / стоимость всех активов.
Ра = 250000/500000 = 50%(за 2003 г.);
Ра = 225000/608 =37% (за 2004 г.);
Данный коэффициент показывает, какую прибыль предприятие получает в каждого рубля, вложенного в активы. Небольшое значение показателя в анализируемом периоде свидетельствует о низкой отдаче активов.
Оборотные активы предприятия за 2004 год увеличились на 123 тыс. рублей и составили 523 тыс. рублей.
Общая величина увеличения оборотных активов была обеспечена за счёт увеличения доли сырья и материалов, за счёт увеличения дебиторской задолжности.
Оборачиваемость оборотных активов в 2004 году составила 1.6 оборота в год. Продолжительность одного оборота увеличилась по сравнению с 2003 годом на 36 дней и составила 218 дней.
Основным источником пополнения активов является кредиторская задолженность, которая снизилась в 2001 году на 6,2% и составила 56 549 734 рублей.
Следует отметить увеличение задолженности перед бюджетом государственными внебюджетными фондами.
|
|
|
Анализ соотношения дебиторской и кредиторской задолженности показывает, что предприятие является потенциальным должником. В конце 2004 года кредиторская задолженность превышала дебиторскую почти в 3.3 раза. В течение 2003–2004 году не удалось решить вопрос о погашении задолженности перед персоналом.
Главными критериями для оценки финансового состояния предприятий является показатели финансовой устойчивости и платежеспособности.
Основными показателями финансовой устойчивости принято считать коэффициент автономии, характеризующий долю собственных средств в общей величине источников средств предприятия. В 2003 году этот показатель составил – 50%, а в 2004 году – 37%.
Одним из показателей определения платежеспособности является коэффициент текущей ликвидности (покрытия), который показывает, какую часть краткосрочных обязательств предприятие, может погасить, мобилизуя все оборотные средства
Показатели ликвидности
1. Коэффициент абсолютной ликвидности (Кал)
Кал=(денежные средства+ценные бумаги)/краткосрочные обязательства;
Кал1=50/250=20 (2003 г.)
Кал2=35/383=9% (2004 г.)
Данные значения коэффициента абсолютной ликвидности являются приемлемыми для предприятия, так как, несмотря на то, что предприятие не сможет немедленно погасить все свои обязательства, такая необходимость вряд ли возникнет, а нормативное значение данного коэффициента составляет 20–25%.
2. Коэффициент покрытия (срочной ликвидности) (Кп)
Кп=(денежные средства+ценные бумаги+дебиторская задолженность)/
/краткосрочные обязательства;
Кп1=150/250=60%
Кп2=184/383=48%
Если в базисном периоде значение коэффициента покрытия было чуть менее 60%, то в отчетном периоде это значение соответствует 48%. Таким образом наблюдается снижение коэффициента покрытия, что объясняется снижением доли стоимости текущих активов по сравнению со снижением доли стоимости краткосрочных обязательств в структуре баланса.
Для оценки финансовой устойчивости предприятий также большую роль играет коэффициент соотношения заёмных и собственных средств (нормативное его значение меньше или равно 100%), который характеризует обеспеченность заёмных средств собственными средствами. В 2003 году этот показатель составлял 100, а в 2004 – 170%.
|
|
|
Таким образом, в 2004 году финансовое положение предприятия ухудшилось. Снизились коэффициенты автономии, текущей ликвидности.
Однако необходимо отметить улучшение состояния расчётов, сокращение просроченных задолженностей, а в их составе снижение задолженностей поставщикам и покупателям, увеличение коэффициента соотношения заёмных и собственных средств.
Цели и задачи предприятия
Миссия – чётко выраженная причина существования организации. Миссия должна быть официально сформулирована и сообщена сотрудникам организации. Миссия – это ориентир, на который настроены все цели предприятия.
Обычно определение миссии организации преследует решение следующих задач:
1. Выявить область активных действий организации и отсечь пути развития, которые ведут в никуда.
2. Определить основные принципы конкурентной борьбы.
3. Выработать общую базу для разработки целей организации.
4. Выработать концепцию деятельности, вдохновляющую сотрудников организации.
При разработке миссии учитываются следующие группы факторов:
1. Истории возникновения и развития организации, ее традиций, достижений и промахов, сложившийся имидж.
2. Существующий стиль поведения и способ действия собственников и руководителей.
3. Ресурсы, т.е. все то, чем организация может управлять: наличные денежные средства, признанные продуктовые марки, уникальные технологии, талант сотрудников ит. п.
4. Окружающая среда, представляющая совокупность всех факторов, которые воздействуют на возможности организации достигать своих целей с помощью выбранных стратегий.
5. Отличительные достоинства, которыми обладает организация.
Довольно часто миссия формулируется в несколько позиций, каждая из которых направлена на удовлетворение интересов различных групп влияния.
Миссия ООО «Анис» наиболее полным образом удовлетворять запросам потребителей.
ООО «Анис» ставит перед собой так же следующие задачи:
1. Способствовать исполнению ожиданий потребителей.
2. Обеспечивать занятость персонала организации, его удовлетворённость своей работой и оплатой труда
3. Соблюдать интересы внешних групп влияния, в частности, для кредиторов – получение требуемого процента и возврата капитала.
На данный момент ООО «Анис» не четко следует своей заявленной миссии.
Руководство предприятия мало уделяют внимания запросам и пожеланиям потребителям.
|
|
|
ООО «Анис» не имеет задокументированных стратегических целей. Это связанно, прежде всего, с тем, что менеджмент в данной организации отсутствует. Данная политика не может привести к росту т. к. предприятие не видит себя в будущем, нет планов развития предприятия.
Миссия не содержит конкретных указаний относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Такие сведения получаются при формулировании целей организации.
Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы степень их достижения можно было измерить.
Для данного предприятия можно предложить следующие цели:
| Функциональная подсистема | Ключевая модель |
| Маркетинг | Выйти на первое место по продаже продукции (определенного вида) на рынке. |
| Производство | Достичь наивысшей производительности труда при производстве всех (или определенных) видов продукции. |
| Научно-исследовательские разработки (инновации) | Завоевать лидерские позиции по вводу новых видов продукции (услуг), используя на исследования и разработки определенный процент доходов от объема реализации (продаж). |
| Финансы | Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов. |
| Персонал | Обеспечить условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе. |
| Менеджмент | Определить, критические области управленческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение запланированных результатов. |
Отсутствие четко сформулированной миссии и целей у данного предприятия приводит к дестабилизации предприятия. Конкретно поставленные цели дисциплинируют производственные отношения между сотрудниками, т. к. их достижение легко измерить.
2.3 Система планирования
Планирование – выражается в разработке программы действий предприятия по технологическим, финансовым, коммерческим и другим операциям на перспективу (5 – 10 лет) и на текущий период. Планирование позволяет согласовать индивидуальные усилия членов организации и её подразделений для достижения целей.
Планирование (прогнозирование) заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях (см. цикл управления).
Различают:
- последовательное планирование (новый план составляется по истечении срока действия предыдущего).
- скользящее планирование (по истечении части срока действия предыдущего плана производится его ревизия на оставшийся период и составляется новый на период после окончания всего срока предыдущего и т.д.,).
- жесткое планирование (конкретно указываются все цели и мероприятия).
- гибкое планирование (учитывается возможность возникновения неоднозначных условий и пересмотра плана с их учетом).
Система планов – комплекс планов организации взаимосвязанных по содержанию, во времени, по подразделениям и ресурсам.
Стратегические планы – общие генеральные цели и стратегии на обозримое будущее.
Планы развития – долгосрочные прогнозы и планы отражающие политику и перспективную программу действий организации:
На конкретных рынках;
По видам производимых товаров;
По объёму продаж;
По поиску и оптимальному использованию ресурсов.
Текущие планы – отражают программу действий и показатели по основным видам деятельности.
Специальные планы – конкретизируются цели и средства по определенным направлениям работ в составе плана развития и плана текущей деятельности.
Планирование на ООО «Анис» носит текущий. Предприятие на сегодняшний момент не имеет задокументированных стратегических целей и планов развития, в связи с тем, что деятельность и само его существование подчинено воле его собственника. Таким образом, можно сделать вывод лишь об отсутствии выше указанных планов на самом предприятии, но не об их отсутствии в принципе.
На данном предприятии необходимо провести планирование технико-экономических финансовых показателей.
1. Планирование производства и реализация продукции
Объем производства предприятия характеризуется показателями: товарная продукция, продукция в действующих оптовых ценах, реализуемая, валовая продукция.
Товарная продукция рассчитывается для каждого вида изделий:
где N, – объем производства продукции i‑того наименования в натуральном выражении, Ц – оптовая цена i‑того вида продукции, полуфабрикатов, руб.
Общий объем товарной продукции,
где S, – стоимость производственных услуг сторонним организациям и капитальному строительству, руб., S – объем выполненных средних и капитальных ремонтов, руб.
Реализуемая продукция предприятия, N включает в себя продукцию, поставленную потребителям и оплаченную:
где N нг, NK г– остатки готовой продукции на начало и конец года, руб.
Валовая – вся продукция, произведенная предприятием за планируемый период независимо от степени ее готовности:
где Nвал объем валовой продукции в рублях, W кг, W нг – объем незавершенного производства соответственно на конец и начало планового периода, руб.
Планируемый объем незавершенного производства в штуках можно найти по формуле:
где d – среднесуточный выпуск продукции' определяемый на конец планируемого года:
где F – число рабочих дней в планируемом периоде, дни;
Планирование объемов выпуска продукции, обеспечивающих рентабельность производства.
Любая система планирования должна учитывать сложные взаимосвязи, которые имеют место в управлении: издержки – выпуск – прибыль – цена.
Указанные зависимости можно определять графическим и аналитическим путем. Графики рентабельности представляют собой очень простой и эффективный метод, позволяющий подойти к решению столь сложной проблемы. Графики позволяют ответить на вопрос
Что случится с прибылью, если выпуск изменится?
Что будет с прибылью, если цена будет увеличена, издержки снижены, а выпуск упадет?
Этот метод получил широкое распространение. Главная задача состоит в том, чтобы определить точку, для которой денежные доходы равны денежным издержкам. Для этого нужно знать постоянные и переменные издержки, объем продаж, отношение переменных издержек к объему выпуска, объем выпуска и общий объем сбыта (рисунок 1).
Рисунок 1. График безубыточности
Линии издержек могут быть и кривыми. Приведенные простые зависимости в действительности редко имеют место, поэтому рассматривают предпочтительный интервал. В этой области зависимости можно рассматривать как линейные. Обычно этот интервал достаточен для охвата области прогнозов на будущее.
Точка безубыточности (порог рентабельности) может быть определена также аналитическим путем, руб. Одна из возможных формул имеет следующий вид:
где Е – точка (объем) безубыточности; F – постоянные (фиксированные) издержки, V – переменные издержки; S – цена изделия.
|
|
|
