 |
Методологические аспекты определения уровня корпоративной культуры
|
|
|
|
Управление корпоративной культурой является важным элементом корпоративной стратегии организации. В рамках управления корпоративной культурой необходим не только постоянный анализ существующей культуры, исследование тенденций ее развития, выявление устаревших норм и формулировка новых правил, но и контроль ее уровня в организации.
Определение уровня корпоративной культуры подразумевает систематическую интерпретацию существующих признаков культуры с помощью определенных инструментов. Среди этапов определения уровня корпоративной культуры, вслед за Ж.-М. Коби и Х.А. Вютрих [43. С. 75], мы выделяем: предварительное обсуждение проекта (разработка программы исследования), сбор информации и визуализацию существующей корпоративной культуры. Этап сбора информации может осуществляться посредством различных методов, которые представлены далее.
При определении уровня корпоративной культуры организации ученые (А.А. Кеннеди, Т.Е. Дил, Р. Боуэтт и др.) выделяют слабые и сильные культуры. При этом уровень корпоративной культуры определяется с помощью нескольких параметров [33]: насколько ценности организации разделяют сотрудники (степень единства мнения о ценностях организации в коллективе), количество сотрудников, разделяющих ценности организации, определенность вариантов поведения в различных ситуациях.
Согласно перечисленным параметрам, сильная корпоративная культура - это культура, при которой значение данных параметров максимально, слабая корпоративная культура - та, при которой они минимальны. К. Шольц выделяет средний уровень корпоративной культуры, который наряду с двумя перечисленными он вводит в матрицу KSF, с помощью которой оценивается соответствие уровня корпоративной культуры одному из трех вариантов стратегии организации [47. C.111]:
|
|
|
Таблица 3 - Матрица KSF К. Шольца
| Стратегия | Корпоративная культура | ||
| Слабая | Средняя | Сильная | |
| Нечеткая, неясная | Хорошее совпадение Отсутствие информации о направленности развития (1) | Хорошее совпадение Отсутствие информации о направленности развития (2) | Хорошее совпадение Отсутствие информации о направленности развития (2) |
| Средняя степень определенности | Хорошее совпадение Немного информации о направленности развития (4) | Вопросительное совпадение Информация о направленности развития под вопросом (5) | Вопросительное совпадение Информация о направленности развития под вопросом (6) |
| Четко сформулированная | Хорошее совпадение Четкая информация о направленности развития (7) | Вопросительное совпадение Информация о направленности развития под вопросом (8) | Проблематичное совпадение В информации о направленности развития есть проблемы (9) |
Оценка эффективности корпоративной культуры проводится двумя методами [45]: прямым (оценка на основе тестирования сотрудников и руководства организации) и косвенным (элементная оценка, анализ внешней и внутренней среды организации, влияния различных факторов на результат). При сопоставлении двух методов более предпочтительным представляется косвенный, поскольку он основан на эмпирических данных, фактах, отраженных в документации и т.д. Оценка социально-психологических параметров не может проводиться качественно, система тестов и вопросников не всегда охватывает все аспекты работы организации.
В целом, исследователи (В.В. Томилов, В.А. Спивак, М.А. Иванов и др.) выделяют следующие группы методов оценки уровня корпоративной культуры организации:
а) методы системного анализа (морфологическое и функционально-параметрическое описание корпоративной культуры);
|
|
|
б) статистические методы (нормативный, сравнительный, метод случайной оценки, метод отслеживания изменений, конструктивно-критический метод и т.д.);
в) методы опроса (интервью, анкетирование, социометрический метод и т.д.).
Методы системного анализа предполагают построение описательной модели культуры компании для выявления особенностей ее функционирования и объяснения условий ее эффективной деятельности. На основе первоначальной модели строится модель реальной корпоративной культуры с учетом выявленных факторов и условий ее эффективности. Необходимым условием построения подобной модели становится проведение морфологического анализа организации как системы, параметрического описания данной системы, а также разработка комплекса функционально-параметрических моделей, в которых и описываются особенности функционирования организации как системы. В своем исследовании корпоративной культуры В.В. Томилов [28. С.147] привел структуру корпоративной культуры организации, на примере которой мы проводим данное описание. Структура корпоративной культуры приведена на рисунке 2.
Рисунок 2 - Структура системы корпоративной культуры организации
Культура сотрудника в данной структуре рассматривается в качестве базового элемента, основы подсистемы первого уровня - S1. Культура отделов организации, групп сотрудников, которые объединены по рабочим причинам, является подсистемой второго уровня - S2. Культура отдельных участников организации, таких как высшее руководство, топ-менеджмент, акционеров и наемных работников является подсистемой третьего уровня - S3. На данном уровне отдельная подсистема влияет на общую систему корпоративной культуры значительно, поскольку степень независимости данных элементов достаточно высока. Культура всей организации составляет четвертую подсистему - S4.
Согласно данной структуре система корпоративной культуры состоит из четырех подсистем - культуры сотрудников, культуры отделов, культуры направлений, то есть определенных участников - акционеров, топ-менеджеров и т.д., культура организации. Морфологическое описание производится на двух уровнях: микро- и макроуровне иерархической структуры, которую образуют подсистемы.
|
|
|
Рассмотрим на примере морфологическое описание структуры организации, в которой подсистема первого уровня выглядит так:
S1 = (X), (1)
где Х - это вектор, описывающий деловую культуру сотрудника организации.
Тогда подсистема второго уровня - культура отдела - выглядит следующим образом:
= ({S1}; Y2), (2)
где S1 - совокупность культур сотрудников данного отдела,- это элементы культуры самого отдела.
Культура направлений, формирующая подсистему третьего уровня, определяется в системе морфологического описания как:
= ({S2}; Y3), (3)
где S2 - совокупность культур отделов, входящих в данное направление,- это элементы культуры самого направления.
Следовательно, культура организации будет такова:
= ({S3}; Y4), (4)
где S3 - совокупность культур направлений в организации,- это элементы этого уровня культуры.
Таким образом, на микроуровне морфологическое описание корпоративной культуры примет следующий вид:
= ({S1}; {Y2}; {Y3}; {Y4}) (5)
Морфологическое описание проводится с учетом параметров, которые входят в каждую из подсистем корпоративной культуры. Состав параметров достаточно обширный, поэтому проведение анализа с использованием данного метода представляется нам проблематичным в связи с его высокой трудоемкостью.
Статистические методы, как уже было сказано выше, представляют собой группу методов, состоящую из нормативного и сравнительного методов, метода случайной оценки, метода отслеживания изменений и конструктивно-критического метода [25. С.276].
Нормативный метод состоит в рассмотрении анализе нормативной основы корпоративной культуры, которая содержится в законах, стандартах, кодексах поведения и общения, философии компании и т.д. Анализ данных документов позволяет определить представления руководства компании и требования, предъявляемые к сотрудникам и партнерам организации. Нормативная база составляет основу, в соответствии с которой и проводится оценка фактического уровня корпоративной культуры.
|
|
|
Сравнительный метод существует на практике в различных формах, то есть сравнение, лежащее в основе метода, может проводиться с различными системами. Например, одна из разновидностей сравнительного метода - метод “полярных культур” - предполагает оценку уровня существующей корпоративной культуры через сравнение ее с характеристиками слабой и сильной культуры.
Метод отслеживания изменений (по схеме “было - стало - должно быть”) фиксирует тенденции изменения уровня корпоративной культуры в сравнении с определенным ее состоянием на конкретный момент времени и желаемым уровнем.
В числе статистических методов выделяют так называемые независимые методы - метод случайной оценки и конструктивно-критический метод, их проведение на практике не зависит от консультантов и аналитиков. При анализе уровня корпоративной культуры методом случайной оценки во внимание принимаются высказывания сотрудников, клиентов и партнеров организации; которые не являются продуманным ответом на поставленный консультантом вопрос. Степень искренности таких высказываний велика, поэтому данный метод используют при оценке результатов, полученных с помощью других методов.
Конструктивно-критический метод состоит в критике менеджеров и их действий. Метод может быть проведен двумя путями - обвально-повально и уравновешенно-периодически. Первый вариант подразумевает серьезную и неожиданную критику со стороны сотрудников, что побуждает руководителей к созданию и совершенствованию корпоративной культуры. Второй является более спокойным по сравнению с первым, критика не настолько жесткая. Конструктивно-критический метод позволяет выявить слабые места корпоративной культуры, точки культуры и антикультуры.
Последнюю группу методов составляют методы опроса - интервью, социометрический метод, анкетирование и т.д. Интервью и анкетирование проводятся с использованием различных методик. В вопросах двух вариантов данного метода заключается стремление получить информацию о ключевых стратегических ценностях, климате в организации, корпоративных символах, правилах и традициях и т.д. Рассмотрим подробнее социометрический метод.
Данный метод предполагает измерение межличностных взаимоотношений в группе и межгрупповых отношений. При использовании такого метода обеспечивается оценка как формальных, так и неформальных отношений в организации. Общая задача данного метода лежит в изучении неофициальной структуры социальной группы и психологической атмосферы в ней. Аспекты, которые выявляются при проведении данного анализа, заключаются в измерении степени сплоченности-разобщенности в группе, выявлении социометрических позиций (то есть лидера группы, авторитет начальства и т.д.), обнаружении внутригрупповых подсистем, в которых есть неформальные лидеры. При проведении данного анализа сотрудники заполняют социометрические карточки или анкеты, в которые включаются вопросы по отношению к другим членам группы по разным критериям, например, досуг, работа и т.д. Пример такой карточки или анкеты приведен в таблице 4.
|
|
|
Таблица 4 - Пример социометрический карточки [25. C.147]
| ФИО, заполняющего карточку _______________________________________ | |||
| № | Тип | Критерии | Выбор (ФИО) |
| 1 | Работа | Кого бы Вы хотели выбрать своим начальником? Кого бы Вы не хотели выбрать своим начальником? | |
| 2 | Досуг | 2.1. Кого бы Вы пригласили на Новый Год? 2.2. Кого бы Вы не пригласили на Новый Год? | |
После заполнения социометрических карточек их содержание обрабатывается экспертами, результаты оформляются в виде социограммы, социометрических индексов или с помощью социоматрицы. Социограмма - это схематическое изображение реакции испытуемых друг на друга при ответах на социометрический критерий. Социограммы положительных и отрицательных выборов составляются сначала раздельно, а потом их можно совместить [24. С.260]. Положительный выбор подразумевает, что оба сотрудника выбрали друг друга, отрицательный выбор говорит о том, что выбор не был взаимным, то есть, например, сотрудник 1 выбрал сотрудника 5, а сотрудник 5, в свою очередь, его не выбрал. Основываясь на результатах социограммы, составляют социоматрицу, в которой приводят все выборы для каждого сотрудника. Пример социограммы (построенной по результатам опроса сотрудников ООО РЦ “Профоценка”), на которой отмечены положительные и отрицательные выборы, приведен на рисунке 3.
Рисунок 3 - Социограмма положительных и отрицательных выборов
Условные обозначения, примененные при разработке социограммы:
Взаимный положительный выбор
Положительный выбор третьего сотрудника (то есть, по сути, отрицательный выбор)
Определение взаимоотношений в группе происходит при вычислении социометрических индексов: индекса социометрического статуса (С) и индекса эмоциональной экспансивности (Е). Социометрический статус показывает отношение сотрудников к конкретному лицу и вычисляется следующим образом:
, (6)
где С - социометрический статус,+i - количество положительных выборов, полученных сотрудником от группы,-i - количество отрицательных выборов, полученных сотрудником от группы,- количество человек в группе.
Индекс эмоциональной экспансивности отражает отношение сотрудника к другим членам группы (коллектива) и вычисляется следующим образом:
, (7)
где Е - индекс эмоциональной экспансивности,+j - количество положительных выборов,-j - количество отрицательных выборов,- количество человек в группе.
Значения данных индексов могут быть от +1 до -1. Следующим шагом при оценке отношений в группе с помощью индексов становится вычисление соотношения статуса и экспансивности каждого сотрудника коллектива и соответственно отнесение его к определенной группе или подгруппе. В зависимости от результата коллектив делится на следующие группы: “звезды” или “лидеры” (выбранные 2 и более раз другими сотрудниками и имеющие положительную эмоциональную экспансивность), “принятые” (средние значения статусом и положительная экспансивность), “оппозиция” или “козлы отпущения” (отрицательный статус и положительная экспансивность), “белые вороны” (высокий социальный статус и отрицательная экспансивность), “изолированные” (нет положительных и отрицательных выборов, низкая экспансивность), так социологи выделяют роль “шута”, который может находиться в первых трех группах, но его присутствие не обязательно в коллективе.
Социоматрица имеет вид таблицы, в которой отмечаются по социометрическому критерию положительные и отрицательные выборы каждого сотрудника, то есть, сколько человек выбрал он и, какой из выборов является взаимным. Пример социоматрицы приведен в таблице 5 приложения 3.
В числе прочих косвенно об уровне корпоративной культуры в организации могут сказать результаты таких тестов, как исследование психологической атмосферы в группе по А.Ф. Фидлеру, исследование тенденций поведения личности в коллективе (или тест Томаса), исследование социально-психологического климата (экспресс-диагностика), тест на этику корпоративного поведения, выявление элементов духовной культуры организации и многие другие. Пример бланка теста по методике А.Ф. Фидлера (таблица 6) и вариант применения данного теста для определения уровня корпоративной культуры приведены в приложении 4.
При формулировке методологических аспектов оценки уровня корпоративной культуры во многих случаях учитываются не только результаты, полученные с помощью выше перечисленных методов, но и проводится анализ стратегических документов компании, ее истории и организационной структуры, системы управления персоналом, систем планирования и контроля, внутренних и внешних систем коммуникации (например, рекламных объявлений и примеров объявлений о вакансиях). Также принимается во внимание здание, в котором находится компания, парковка (где и как паркуются сотрудники), помещения для посетителей и переговоров с партнерами, расположение и порядок кабинетов, и многое другое.
При диагностике уровня корпоративной культуры организации выявляется ряд проблем, которые существенно затрудняют проведение оценки:
а) методы диагностики, предполагающие оценку уровня корпоративной культуры по шкале, не учитывают индивидуального восприятия данной шкалы каждым сотрудником;
б) консультанты или аналитики, проводящие анализ, не всегда имеют точную интерпретацию значений индикаторов, полученных в ходе оценочных мероприятий;
в) не все результаты измерений можно интерпретировать;
г) между полученными результатами и реальными ценностями корпоративной культуры не существует однозначных и четких связей.
Пути решения проблем, выявленных при практической оценке уровня корпоративной культуры, лежат в применении сочетаний различных методик и сопоставлении результатов, полученных в ходе исследования. Многие методы анализа уровня корпоративной культуры дополняют друг друга и позволяют оценить состояние культуры организации сразу с учетом разных аспектов “жизни” компании. Оценка выявляет не только зафиксированные в нормативных документах ценности и нормы организации, но и психологический климат, отношения индивида и группы, внешний облик организации, отношение к руководству, проблемы и кризисные ситуации.
|
|
|
