 |
Основные проблемы совершенствования корпоративной культуры
|
|
|
|
Корпоративная культура характеризуется исключительной широтой и охватывает все сферы деятельности организации. В ней объединены сложные и взаимосвязанные факторы, которые следует учитывать при разработке плана ее формирования, изменения или совершенствования. Именно сложность и важность учета всех факторов и предугадывания затруднений и проблем, связанных с процессом совершенствования корпоративной культуры, определяет необходимость их рассмотрения в данной работе.
Совершенствование корпоративной культуры является зачастую вынужденной мерой, связанной с изменившимися внешними условиями, потерей доли на рынке, кризисом внутри компании и т.д. Также совершенствование культуры организации может быть вызвано желанием повысить лояльность сотрудников к компании, стимулировать внедрение современных методов и технологий управления, снять ограничения в росте, связанные с корпоративной культурой организации; улучшить процесс объединения двух организаций и т.д.
Вне зависимости от того, какие причины обусловили необходимость совершенствования или изменения корпоративной культуры, первой стадией в данном процессе является определение ее уровня и модели. При этом на практике выявляется ряд проблем, которые не позволяют провести весь процесс совершенствования корпоративной культуры так, как было задумано изначально, и добиться желаемых результатов.
Одной из методологических проблем совершенствования культуры компании является неразработанность понятия “корпоративная культура”, поскольку исследователи выдвигают отличающиеся определения, что в свою очередь ведет к различному пониманию составляющих корпоративной культуры, ее уровней и принципов. В частности, представляется сложным разделение понятий “корпоративная” и “организационная культура”, при этом многие исследователи говорят о тождественности двух культур. Иными словами, проблема связана с определением объекта совершенствования, включая его составляющие.
|
|
|
В рамках данного исследования мы считаем, что организационная и корпоративная культуры не тождественны. Под корпоративной культурой мы понимаем как совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации, что проявляется в философии и идеологии организации. С функциональной точки зрения мы определяем, что корпоративная культура является совокупностью коммуникативных типов управления, основанных на более или менее близких картинах восприятия мира, базирующихся на общих ценностях и идеях превращения организации в успешно функционирующее предприятие.
Следует отметить, что еще одна проблема связана с оценкой уровня корпоративной культуры, методы проведения которой были описаны ранее в данном исследовании. В научных работах представлен широкий спектр факторов, которые следует учитывать при оценивании уровня культуры организации; методов, которые считаются оптимальными; что не позволяет выделить единую методику совершенствования корпоративной культуры, которая могла бы применяться в различных организациях. В нашем исследовании мы считаем, что статический метод и метод опроса в совокупности (а именно, сравнительный метод и анкетирование) являются наиболее предпочтительными для определения уровня корпоративной культуры
Помимо прочего, выделяется проблема несоответствия условий, в которых должно проводиться совершенствование корпоративной культуры, реальным. Многие методы анализа условий, в которых функционирует организация, не предусматривают их возможной нестабильности, что делает анализ факторов внешней среды организации и их влияния на формирование и совершенствование корпоративной культуры исключительно теоретическим, так как он теряет свой прикладной характер.
|
|
|
При анализе научной литературы по данной проблеме мы выявили несоответствие в подходах к определению индикаторов необходимости совершенствования корпоративной культуры в организациях. Среди прочих, исследователи выделяют такие индикаторы, как: увеличение текучести кадров, абсентеизм, снижение производительности труда, возникновение конфликтов с руководством компании, конфликты организации с органами государственной и муниципальной власти и т.д. Немногие специалисты говорят о том, что совершенствование культуры компании необязательно должно быть связано с ее плохим положением на рынке или ухудшением показателей.
Кроме того, совершенствование корпоративной культуры может рассматриваться как вынужденная мера, направленная на увеличение эффективности деятельности организации, выведение ее из кризисной ситуации. При проведении и рекомендации совершенствования корпоративной культуры аналитики и руководство должны учитывать совместимость выбранной стратегии развития компании и культуры, которую они хотят создать или изменить. Решение данной проблемы может проходить различными путями, например, игнорированием культуры, препятствующей эффективному выполнению выбранной стратегии; изменение системы управления под культуру организации, изменение культуры в соответствии со стратегией, а также изменение стратегии в соответствии с культурой. Данные подходы представляют собой проблему правильности выбора, поскольку неверное решение может привести к ухудшению положения организации.
Модель корпоративной культуры не только взаимозависима и взаимообусловлена стратегией компании, но и находится в такой же тесной связи с организационной структурой. В зависимости от типа организационной структуры организации (например, линейного, функционального, дивизионального, матричного и др.) можно заранее предположить, насколько данная модель корпоративной культуры будет эффективна в условиях конкретной организации.
|
|
|
Другой проблемой, которая появляется при применении оценки уровня корпоративной культуры и реализации путей ее совершенствования, является несоблюдение процедур, которые должны быть проведены в определенном порядке согласно методологии данных процессов. В целом, выделяется несколько шагов, которые должны быть соблюдены при совершенствовании культуры компании:
а) диагностика уровня существующей культуры и достижение согласия по данному вопросу;
б) анализ и достижение согласия относительно модели совершенствования корпоративной культуры;
в) осмысление полученных в ходе анализа результатов, сравнение существующей и будущей моделей культуры;
г) создание или совершенствование ключевых ценностей организации, принципов поведения, норм, правил и т.д.;
д) выбор стратегических действий по реализации процедур изменения корпоративной культуры организации;
ж) составление плана реализации процесса совершенствования культуры компании.
Проблемы, возникающие в ходе пошагового выполнения данного процесса, связаны в первую очередь с достижением консенсуса относительно вопросов оценки полученных результатов, формирования новых уровней корпоративной культуры, выбор действий по реализации изменения культуры и последовательности их в конечном плане реализации данного проекта. Эксперты, привлеченные для осуществления данной работы, должны быть способны обеспечить успешность преобразования культуры.
Совершенствование или трансформация корпоративной культуры не будет возможно без участия и вовлеченности в данный процесс абсолютно всех сотрудников и членов организации, поскольку именно они являются носителями данной корпоративной культуры. Проблема, связанная с данной особенностью корпоративной культуры, состоит в том, что без перемен в поведении отдельных сотрудников и их принятия новых ценностей, норм и других составляющих корпоративной культуры ее совершенствование невозможно. Статус культуры напрямую зависит от того, насколько быстро сотрудники смогут принять новую корпоративную культуру, новые элементы управленческой компетентности организации.
|
|
|
При непосредственном формировании или изменении модели корпоративной культуры можно говорить о возникновении проблемы соответствия задуманного результата теоретическим положениям, то есть насколько эффективно данная модель будет функционировать в условиях взаимодействия с внешней средой организации. Иными словами, при совершенствовании корпоративной культуры или ее формировании заново существует необходимость прослеживания ее соответствия принципам и функциям, изложенным в первой главе настоящего исследования. Если данное условие не будет выполнено, то сложно говорить о положительном влиянии корпоративной культуры на жизнеспособность и эффективную деятельность организации в современных условиях развития экономики.
Таким образом, реализация плана по совершенствованию корпоративной культуры в конкретной организации является трудоемким процессом, при котором следует учитывать широкий спектр как внешних, так и внутренних факторов, непосредственно влияющих на успешность данного процесса.
2.3 Анализ среды окружения ООО РЦ “Профоценка”
Общество с ограниченной ответственностью региональный центр “Профоценка” (далее ООО РЦ “Профоценка”) в настоящее время действует на основании лицензии на осуществление аудиторской деятельности № Е004025, выданной Министерством финансов Российской Федерации. Общество является юридическим лицом и действует на основании устава и законодательства РФ. Местонахождение главного офиса ООО РЦ “Профоценка”: 634009, г. Томск, ул. Р. Люксембург,48, оф.12 телефон: 51-22-97.
Головной офис ООО РЦ “Профоценка” находится в г. Томске, есть филиалы в г. Бийске и в г. Барнауле с достаточным материальным и информационным обеспечением.
ООО РЦ “Профоценка” имеет лицензии, выданные Центральным Банком, Министерством Финансов и Министерством имущественных отношений Российской Федерации на осуществление банковского, общего аудита и независимой оценки имущества, что позволяет оказывать широкий спектр аудиторских и сопутствующих услуг.
ООО Региональный центр “Профоценка” с 2005 года является партнером ЗАО “ВКR-Интерком-Аудит”, являющейся членом Всемирной ассоциации независимых бухгалтеров и консультантов ВКR International.
Конкурентами ООО РЦ “Профоценка” на рынке аудиторских услуг являются следующие фирмы и компании: “РОСАУДИТ”, “Токко-аудит”, “Центр экологического аудита и менеджмента” (АНО ЦЭАиМ), “Салекс”, ООО “Безопасность информационных технологий”, ООО “Центр аудита и учета”, “СТКМ-Аудит”. Многие из конкурентных организаций появились в последние несколько лет, что повлекло за собой усиление конкурентной борьбы на рынке аудиторских и оценочных услуг.
|
|
|
Для оценки положения данной организации на рынке считаем целесообразным провести SWOT-анализ (по-англ.: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), который описывает сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы для организации во внешней среде как факторы возможного успеха или неудачи ее деятельности. Матрица SWOT-анализа представляет собой инструмент для анализа факторов конкурентного окружения, планирования реализации стратегий, а также конкурентной разведки.
Таблица 7 - Матрица SWOT-анализа для ООО РЦ “Профоценка”
| Сильные стороны: а) большой опыт работы на рынке; б) широкий спектр оказываемых услуг; в) относительно низкие цены на оказываемые услуги; г) рост числа постоянных клиентов; д) автоматизированность процесса оказания услуг. | Возможности: а) интеграционные процессы с другими фирмами и специалистами; б) разработка систем автоматизированного учета; в) рост числа филиалов; г) развитие информационных технологий; д) минимизация запасов. |
| Слабые стороны: а) значительная нагрузка на одного аудитора; б) недостаточное развитие системы маркетинговой информации; в) сильная зависимость дохода от ситуации на рынке. | Угрозы: а) нестабильность национальной валюты; б) инфляционные процессы; в) несовершенство налогового законодательства; г) обострение конкуренции; д) неплатежеспособность части заказчиков. |
Выводы, сделанные на основе данной матрицы, мы распределяем по полям (соответственно, поля имеют обозначения: СиВ, СлВ, СиУ и СлУ).
Поле СиВ: опыт на рынке и широкий спектр оказываемых услуг позволяет ООО РЦ «Профоценка» интегрироваться с другими фирмами в данной сфере, а также сотрудничать со специалистами, которые являются индивидуальными предпринимателями. Автоматизированность процесса оказания услуг, а также относительно низкие цены позволяют организации провести минимизацию затрат и увеличить число филиалов наряду с развитием автоматизации процессов. Развитие информационных технологий может также снизить затраты на канцелярские товары.
Поле СлВ: значительная нагрузка на одного аудитора может препятствовать минимизации затрат, но при этом наоборот способствует интеграции с другими фирмами и специалистами. Недостаточное развитие системы маркетинговой информации и сильная зависимость доходов от общей ситуации на рынке могут повлечь за собой значительные издержки при учреждении новых филиалов.
Поле СиУ: автоматизированность процесса оказания услуг, относительно низкие цены на оказываемые услуги, а также рост числа постоянных клиентов могут помочь преодолеть инфляционные процессы и обострение конкуренции, которое отмечается с начала прошлого года. Автоматизация процесса оказания услуг может помочь в преодолении трудности трактовки налогового законодательства. Низкие цены также могут быть дополнительным плюсом в привлечении клиентов, так как услуги могут предоставляться в рассрочку.
Поле СлУ: данные слабые стороны, а в частности, сильная зависимость дохода от ситуации на рынке, могут препятствовать преодолению таких угроз, как нестабильность национальной валюты, инфляционные процессы, неплатежеспособность части заказчиков.
Стратегию развития фирмы можно описать как стратегию обратной вертикальной интеграции, при которой у ООО РЦ “Профоценка” существуют филиалы в других городах, которые делают фирму менее зависимой от колебаний цен на рынке. Среди функциональных стратегий организации можно выделить маркетинговую стратегию, которая является определяющей, так как определяет обоснованность деятельности и направлений развития фирмы; стратегию НИОКР, которая в данном случае характеризует использование в организации различных инновационных оценочных и аудиторских технологий и соответствующего программного обеспечения. Стратегическая цель - это укрепление положения организации в отрасли и повышение конкурентоспособности.
Важность корпоративной культуры как ключевого элемента управления в ООО РЦ “Профоценка” во многом определяется типом организационной структуры данной организации. В целом, организационную структуру управления ООО РЦ “Профоценка” можно определить как дивизиональную (или филиальную), поскольку у данной организации есть филиалы в других городах России, а именно - в г. Бийске и г. Барнауле. В данном случае дивизионы выделяются по географическому признаку. Схематичное изображение дивизиональной структуры представлено на рисунке 4 в приложении 5.
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся топ-менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. В дивизиональных структурах большая часть штабных функций передается филиалам. Это позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач. Преимущества дивизиональной структуры состоят в том, что она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями и территориально удаленными подразделениями (как в случае ООО РЦ “Профоценка”), кроме того, обеспечивается гибкость и более быстрая реакция на изменения в окружении предприятия по сравнению с другими типами организационной структуры предприятия, при расширении границ самостоятельности отделений или филиалов они становятся “центрами получения прибыли”, активно работая в направлении повышения эффективности и качества производства, а также появляется более тесная связь организации с клиентами. Данный тип структуры ориентирует на получение конечного результата деятельности компании.
Именно достоинства дивизиональной организационной структуры позволяют говорить о возможности формирования сильной корпоративной культуры в данной организации. Делегирование полномочий и ответственности филиалам, возможность быстрой адаптации к изменившимся внешним условиям, обратная связь в отношениях с клиентами позволяют организации повысить эффективность ее деятельности путем совершенствования корпоративной культуры.
Существуют некоторые недостатки данного типа организационной структуры, которые, тем не менее, можно устранить, усовершенствовав корпоративную культуру организации.
Таблица 8 - Недостатки дивизиональной структуры управления
| Отмечаемые недостатки | Причины недостатков | Пути устранения недостатков |
| Несовпадение, а часто и противоречие, интересов самостоятельных подразделений и общих интересов корпорации | Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты компании | Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации. |
| Большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими | Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. | Определение зоны компетенции нижестоящих руководителей и |
| и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более | Высшие руководители и не должен принимать решения по вопросам, непосредственно касающихся лиц, выпускающих продукцию. | делегирование им соответствующих полномочий. |
| Разобщенность штабных структур отделений от штабов компании | Слабая координация | Усиление высшего руководства. |
| Основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. | Отсутствие документированных горизонтальных связей | Введение процессного подхода, налаживание горизонтальных связей |
| Дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры | Слабая координация | Четкое разграничение функций. Верхние этажи должны заниматься стратегическими задачами компании в целом, нижние -по своим направлениям. При этом определенное дублирование неизбежно. |
| Оторванность центрального аппарата от конкретных сфер деятельности организации, а следовательно, риск злоупотреблений, рост численности управленческого персонала | Недостатки внедрения систем бюджетирования, отсутствие автоматизированной системы управления или ее неэффективность | Внедрение систем бюджетирования и автоматизированного управления |
Следовательно, можно охарактеризовать данную организационную структуру как соответствующую современным требованиям управления.
Помимо организационной структуры непосредственное влияние на корпоративную культуру и условия ее формирования и совершенствования оказывает персонал организации, поскольку именно сотрудники компании являются “носителями культуры”.
На 1 января 2010 года общая численность персонала в головном офисе ООО РЦ “Профоценка” составляет 15 человек, из которых 3 человека являются руководителями. Средний возраст работника составляет 31 год.
Управление персоналом можно охарактеризовать как эффективное, поскольку используется не строго иерархическая система управления персоналом, а более демократичная модель, основанная на проведении аттестации по методу оценки 360 градусов, а также на применении системы мотивации, основанной на сбалансированной системе показателей. Сотрудники организации имеют возможность заниматься самосовершенствованием и саморазвитием, могут вносить изменения в работу компании, творчески подходить к решению поставленных задач. Система управления персоналом является в данном случае основой для совершенствования корпоративной культуры.
Оплата труда производится на основе установленных окладов, а также применения премиальной системы, которая имеет установленный лимит в общем бюджете организации. Производительность труда измеряется как количество предоставленных услуг сотрудником фирмы за определенный период в денежном выражении, производительность труда достаточно высокая, так как численность работников и их квалификация позволяют выполнять работу в максимально малые сроки. Коэффициент опережения роста производительности труда средней заработной платы в организации равен 1,5. Таким образом, мы имеем основание утверждать, что внутренние и внешние условия позволяют совершенствовать корпоративную культуру организации. Положение на рынке и сильные стороны организации говорят о том, что ООО РЦ “Профоценка” имеет достаточно стабильную позицию, при этом дивизиональная организационная структура гарантирует быструю адаптивность организации к изменению среды окружения, при этом требуется более тесная связь филиалов и головного офиса компании. Управление персоналом построено таким образом, что сотрудники компании чувствуют себя комфортно, они мотивированны на профессионально-трудовую деятельность, их достижения и творческие решения задач ценятся руководством. Исходя из проведенного анализа, мы предполагаем, что корпоративная культура ООО РЦ “Профоценка” может быть усовершенствована.
|
|
|
