Факторы, определяющие распространение педагогических инноваций.

С.Д. Поляков подразделяет факторы распространения пе­дагогических нововведений на социальные условия широкого плана, частные социальные условия и личностные факторы. К первым относятся преобладающие в обществе отношения к педагогическим идеям, государственная политика в сфере образования. Ко вторым - деятельность конкретных го­сударственных институтов, средств массовой информации по пропаганде и распространению новшества. К третьим - бес­спорно, личный авторитет и даже личное обаяние носителя, пропагандиста новшества в глазах педагогической обществен­ности. Кстати, об авторитетности: С.Д. Поляков приводит гипо­тезу психолога А. В. Петровского о ее трехфакторной структуре. Авторитет человека складывается из значимости занимаемой им должности, доверия к его личному мнению и его собственной эмоциональной привлекательности.

С.Д. Поляков рассматривает процесс распростра­нения педагогических идей и нововведений как три самостоя­тельных потока: стихийного, целенаправленного государствен­ного и целенаправленного общественного. Целенаправленный государственный поток - это продуманные усилия, действие ор­ганов образования по внедрению новшеств. Целенаправленный общественный поток - результат деятельности различных об­щественных организаций, разнообразных педагогических об­ществ, ассоциаций и пр. Существует еще и стихийный, спонтан­ный поток, протекающий в русле личного общения педагогов. Он может быть стимулирован средствами массовой информации: прессой, телевидением.

Конкретные организации, объединения людей, проявляю­щие активность в распространении нововведений, называются ядрами. Ядра обладают своими характеристиками: активность, авторитетность, масштабность, ориентация, отношение к участникам нововведения. Активность определяет степень интенсив­ности инновационной деятельности. Авторитетность имеет два показателя: число людей, признающих данный источник ново­введения как авторитетный для себя и степень авторитетности этого ядра для конкретных людей. Масштабность - число людей, охваченных единичным действием ядра. Ориентация имеет несколько характеристик: во-первых, аудитория, на которую рас­считано действие ядра (преподаватели, общественность и др.), во-вторых, активность ядра направлена прежде всего на пропа­ганду идеи (теоретическая ориентация) или на распространение способов деятельности (практическая ориентация).

Как уже упоминалось выше, инноватика междисциплинарна, ее терминология заимствована из различных отраслей зна­ния. Поэтому мы считаем возможным воспользоваться характе­ристикой «ядра», заимствованной из инновационной работы в области дизайна В.И. Пузанова «Организационные модели ди­зайна».

I тип - «обособленное ядро» - группа людей, занятая вы­работкой новых идей, но после передачи их пользователю от них обособляющаяся, т.е. в их деятельность не вмешивающая­ся. II тип - «кочующее ядро» - представляет собой группу инноваторов, окружающую оболочку, участвующую в процессе вне­дрения. Ill тип - «погруженное ядро» - группа инноваторов работает сразу в нескольких направлениях, таких, как научно-практическая лаборатория, работающая одновременно в не­скольких образовательных учреждениях. IV тип - «абсолютное ядро» - нововведение реализуется самими его разработчиками (авторские школы).

Процесс распространения педагогических инноваций име­ет различные варианты: радиация, почкование, личностный пе­ренос, отделение оболочек. Радиацией называют активное, массовое распространение педагогических идей с помощью пропаганды. Почкование - создание дочерних инновационных объединений путем отделения групп инноваторов от коллекти­вов, освоивших новшество. Личностный перенос - уход руково­дителя из одного комплекса в другой (в качестве классического примера личностного переноса можно привести уход А.С. Макаренко из колонии им. М. Горького в коммуну им. Ф. Дзержинского).

Выделим следующие причины, влияющие на инновацион­ный процесс в образовательном учреждении:

1. экономические (недостаточное финансирование, уста­ревшая материальная база являются тормозом для при­менения новшеств);

2. социальные причины (неэффективная система распро­странения новшеств);

3. психологические (предубеждение учителей как относи­тельно конкретного новшества, так относительно нов­шеств вообще);

4. педагогические (определенные традиции как организаци­онно-педагогической, так и управленческой работы как от­дельно взятого образовательного учреждения, так и сис­темы в целом, вступающие в противоречия с инновацион­ными методами);

5. временные.

Понятием, объединяющим особенности сознания педагога в ситуации нововведения, его готовности к определенному вос­приятию инновации, настрой на соответствующее поведение, является личностно-профессиональная позиция педагога. В ней как бы два «этажа»: «этаж» сознания, где существуют представле­ния человека о мире, и «этаж» личностных установок. Установки выступают как неосознанные мотивы поведения человека. На «этаже» установок представления переплавляются в готовность действовать определенным образом.

Педагог, являясь творческой личностью, обладают высокой профессиональной самооцен­кой, но не всегда обладают высоким инновационным потенциа­лом. Иными словами, все дело здесь в целях, на которые направлена деятельность педагогов: это может быть повышение престижа в глазах администрации, кол­лег, родителей, удовлетворенность от владения «модными» ме­тодиками, т.е. внешние цели, не имеющие ничего общего с раз­витием ученика. Вот этот факт заинтересованности, направлен­ности, озабоченности педагога интересами тех или иных участников педагогического процесса психолог А.Б. Орлов предложил назвать личностной центрацией педагога.

Выделяют шесть типов центрации: бюрократическая - на администрации учебного заведения, конформистская - на коллегах, авторитет­ная - на родителях, эгоцентрическая - на своих личных интере­сах, методическая - на средствах обучения, гуманистическая на интересах развития ученика. Данная идея центрации педаго­га возвращает нас к специфике педагогических инноваций. Все вышеуказанные обстоятельства приводят нас к следующему убеждению: только гуманистическая центрация является усло­вием того, что нововведение будет отвечать истинному смыслу обучения и воспитания.

Модель поведения, администратора, внедряющего инновации.

Как было сказано выше, применение новшеств не всегда находит понимание у педагогов. В таких случаях руководителю приходится в интересах дела преодолевать их сопротивление. Для этого важно найти адекватную оценку реакции подчиненных на новые цели и задачи, возникающие перед коллективом в ин­новационном процессе. Прежде всего необходимо отметить, что реакции эти достаточно типичны и каждый человек, как руково­дитель, так и подчиненный, сталкиваясь со своего рода «навя­зыванием» новшеств, с отказом от привычного, годами нарабо­танного ведет себя примерно также, проходит через одни и те же фазы, демонстрируя при этом различный уровень самооцен­ки, фрустрации, депрессии, активности, желания сотрудничать.

Исследователь К. Ушаков, рассматривая одну из возмож­ных моделей реакции человека на «навязывание» ему нововве­дения, условно разделяет ее на 5 фаз: отрицание, сопротивле­ние, исследование, вовлеченность, традиционализация [131,4-5].

Фаза отрицания может быть характерна для подчиненного состоянием оцепенения, шока, растерянности. Здесь еще про­исходит ориентация на прошлое. На 1-й фазе зачастую отрица­тельную роль играет недостаточная информированность педколлектива о характере нововведения, поэтому целесообразно, игнорируя проявление недовольства, ориентировать подчинен­ных на будущее, давая время для адаптации.

На фазе сопротивления возможно проявление подчинен­ными раздражения, возникновение у них депрессии, связанной с ощущением неизбежности перемен. Руководителю необходимо наладить «обратную связь» с коллективом, больше слушать, поддерживать колеблющихся. Но порой целесообразным может быть и резкое столкновение вплоть до категорического: «делай­те или уходите».

На этапе исследования подчиненный, согласившись с не­избежностью перемен, начинает ориентироваться в новых фор­мах деятельности. Руководителю необходимо следить за про­цессом, поддерживать его динамику, из обилия идей выделить приоритеты.

Этап вовлеченности характерен возникновением творче­ских групп. Постановка целей становится более точной. Резко улучшается координация деятельности. На данном этапе необ­ходимо совместно с подчиненными разрабатывать долгосроч­ные цели, сосредоточившись на создании новых символов и ри­туалов. На фазе традиционализации изменения входят в повсе­дневную жизнь.

Позиция руководителя в инновационном процессе.

Одним из важнейших факторов, детерминирующих успех внедрения новшеств, является отношение руководителя органи­зации к данному новшеству, характер его позиции в инноваци­онном процессе. Исследователь Ю.Л. Неймер [84, 43-45] рас­сматривает 3 вида инициации инновационного процесса и реак­цию на них руководителей: инициатива сверху, собственная инициатива руководителя и инициатива снизу.

Итак, инициатива сверху может носить двоякий характер: директивы и совета. При инновационной директиве тип поведе­ния руководителя, в основном, жестко задан. (Хотя при благо­приятных обстоятельствах имеется возможность для некоторой свободы действий. В случае, когда директива сверху носит со­вещательный характер, руководитель получает свободу выбора и действий в экспертизе, в принятии решения о реализации но­вовведения и в самой реализации). Инициатива снизу представ­ляет собой инновационные предложения, исходящие от работ­ников самой организации.

Экспертизу организации на предмет готовности к иннова­циям может проводить как сам руководитель, так и экспертная группа, но в обоих случаях роль руководителя чрезвычайно важна: окончательная установка «принять - отвергнуть» может быть дана только им. Однако, не следует и переоценивать роль руководителя в инновационном процессе, т.к. успех реализации нововведения зависит, прежде всего, от исполнителей.

Инновационному процессу сопутствуют различные соци­альные явления, выступающие в качестве факторов, оказываю­щих на него в целом специфическое стимулирующее или тормо­зящее действие. Немаловажными из этих факторов являются, на наш взгляд, такие характеристики руководителя организации, как возраст, степень идентификации с организацией, квалифи­кация и уровень общей культуры, авторитет во внешней и внут­ренней среде и т.д.

Из вышеизложенных характеристик необходимо выделить две важнейшие: первый - характер и степень идентификации руководителя с организацией. Различают альтруистическую и эгоистическую идентификацию: в 1-м случае руководитель под­чиняет свои личные интересы интересам процветания органи­зации; во 2-м - старается использовать деятельность организа­ции для реализации своих личных целей. Вторым важнейшим фактором является, бесспорно, квалификация и уровень общей культуры руководителя организации, тесно связанный с инфор­мированностью о последних достижениях инноватики.

Ю.Л. Неймер выделяет 5 типов руководителей по их от­ношению к инновационному процессу:

1. консервативный. Относясь к новому с предубеждением, руководитель данного типа ориентирован на традицион­ные способы работы. Под давлением инициативы сверху старается достойно «увильнуть» или растянуть сроки;

2. декларативный. Поддерживая на словах любое новшест­во, на деле, однако, избегает проведения в жизнь ново­введений, требующих коренных изменений и больших за­трат;

3. колеблющийся. Решения его порой поражают своей про­тивоположностью, зачастую попадает под влияние своих ближайших помощников, в случае неудачи пытается пе­реложить на их плечи всю ответственность за принятое решение. Нововведений боится;

4. прогрессивный. Занят поиском новых путей достижения целей, новых, прогрессивных технологий;

5. одержимый. Данный тип руководителя постоянно занят перестройкой деятельности своей организации. Не утруж­дая себя предварительным расчетом, действует под деви­зом «перемены ради перемен».

Разумеется, в «чистом» виде указанные типы руководите­лей встречаются редко. Независимо от ти­па руководителя для успешного протекания инновационного процесса целесообразен стиль руководства, не подавляющий творческой инициативы учителей начальствующими директива­ми, а, наоборот, стимулирующий сотрудников к самостоятельной работе, «подталкивающий» их к самоопределению будущих задач. При этом идеальная численность творческого коллектива – пять- восемь человек (такое количество является оптимальным для поддержания у каждого чувства ответственности). Выполнение руководящей функции сокращает время для непосредственной исследовательской работы, поэтому компетенция руководителя может (и, на наш взгляд), должна переместиться на уровень ре­шений по организационной деятельности сотрудников.

 

Глава 2 ПРАКТИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ОБРАЗОВАНИИ

Слушать нужно всех,

но слышать только время

Н. Макиавелли

Практическое занятие № 1

⇐ Предыдущая3456789101112Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: