 |
Прогнозирование дополнительных финансовых потребностей
|
|
|
|
ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И
РАЗРАБОТКА БЮДЖЕТА ПРЕДПРИЯТИЯ
Киев, 2004
СОДЕРЖАНИЕ
Введение
1. Общие принципы финансового планирования
2. Краткосрочное финансовое планирование
2.1.Методические положения краткосрочного финансового планирования
2.2.Технология краткосрочного финансового планирования
Прогнозирование дополнительных финансовых потребностей
Основные положения бюджетирования предприятия
Характеристика бюджета предприятия и процесс разработки бюджета
5.1.Структура бюджета предприятия
5.2.Характеристика частных бюджетов предприятия
Технология составления бюджета предприятия
Технология составления месячного бюджета
Контроль выполнения бюджета предприятия
9. Тотальное управление деньгами на предприятии и бюджетирование
Деловая ситуация «Бюджетирование на заводе прохладительных напитков»
Деловая ситуация «Бюджетирование на маслозаводе “Сливки общества”»
12. Практические упражнения и задания по теме «Финансовое планирование и разработка бюджета»
Введение
Вершиной мастерства деятельности финансового менеджера является применение современных методов финансового планирования и контроля, которые в последнее время принято определять с помощью термина «Бюджетирование». Бюджетирование подразделяется на краткосрочное, или текущее, которое охватывает период, не превосходящий один год, и капитальное, которое часто называют инвестиционным. В рамках текущего бюджетирования рассматривается задача оценки и планирования всех, входных и выходных, денежных потоков, как результат деятельности компании в краткосрочном периоде времени – месяц, квартал, год. При этом каждый из указанных промежутков разбивается на менее продолжительные периоды, например, год разбивается на 12 месяцев.
|
|
|
Основная цель годового бюджетирования состоит в том, чтобы оценить нехватку денежных ресурсов и предусмотреть пути дополнительного финансирования. Следующим этапом бюджетирования выступает разработка и контроль месячного бюджета. Данный бюджет уже играет роль своеобразного «финансового закона» на предприятии. Это – своего рода «императив» деятельности предприятия. Невыполнение месячного бюджета рассматривается как крайне негативное событие на предприятии.
Существенно отметить, что в качестве конечного результата бюджетирование рассматривается не прибыль, а чистый денежный поток. В этом смысле бюджетирование является вторым шагом в сложной проблеме планирования деятельности предприятия, после анализа безубыточности и целевого планирования прибыли (см. книгу В.П. Савчука «Управление издержками и целевое планирование прибыли»).
В настоящем учебном пособии проведено систематическое изложение практических вопросов текущего бюджетирования деятельности предприятия, включающее
· общие методические вопросы,
· вопросы выбора структуры процесса бюджетирования,
· финансовые технологии составления бюджета (отдельно для годового и месячного бюджета),
· вопросы контроля выполнения бюджета.
Как замыкание общей системы, в учебном пособии рассмотрено, так называемое, тотальное управление деньгами, которое приходит к нам из финансового менеджмента США, и котором, по-видимому, суждено стать очередным «хитом сезона».
Общие методические вопросы финансового планирования и бюджетирования изложены с существенным использованием книги Р. Брейли, С. Майерса, Принципы корпоративных финансов. – М.: «ОЛИМП-БИЗНЕС», 1997, которую автор считает одной из лучших в данной области. Тотальное управление деньгами изложено, следуя книге А. Кинга. Тотальное управление деньгами. – СПб.: «Полигон», 1999.
|
|
|
Практическое бюджетирования даже среднего по масштабу предприятия нельзя выполнить «вручную». Для этого должны быть использования компьютерные финансовые технологии. Читатели, которые заинтересованы в освоении этой части процесса бюджетирования могут найти примеры воплощения таких технологий в примерах деловых ситуаций, которые помещены в приложении к книге.
3. Финансовое планирование и разработка
Бюджета предприятия
3.1. Общие принципы финансового планирования
В условиях перехода от административной к рыночной экономике процесс планирования деятельности предприятия претерпел коренные изменения. Методы планирования, принятые в условиях централизованной экономики, не оправдали себя, и это было признано одной из главных причин, приведших к сложной экономической ситуации. Старая система планирования также не соответствовала новым послеприватизационным условиям. Работать же без планирования, как оказалось, не в состоянии ни одно предприятие. Таким образом, возникла необходимость разработки новой системы, отвечающей целям и задачам предприятия в условиях рыночной экономики, помогающей осуществлять эффективную управленческую деятельность. Разумеется, эта система должна базироваться на подходах и технологиях, используемых на западных предприятиях, имеющих многолетний опыт планирования.
Почему планирование жизненно важно для хозяйствующего субъекта? Планировать необходимо для того, чтобы
– чтобы понимать, где, когда и для кого предприятие собираетесь производить и продавать продукцию;
– чтобы знать, какие ресурсы и когда понадобятся предприятию для достижения поставленных целей;
– чтобы добиться эффективного использования привлеченных ресурсов;
– наконец, чтобы предвидеть неблагоприятные ситуации, анализировать возможные риски и предусматривать конкретные мероприятия по их снижению.
С развитием мировой экономики планирование деятельности стало основой работы предприятий. Характерным примером этого является бизнес-план. Без него очень редкий инвестор решится вкладывать деньги в развитие или расширение бизнеса. От правильности и точности прогнозов зависят успехи и неудачи предпринимательской деятельности.
|
|
|
После отказа от старой системы планирования многие отечественные предприятия пытались самостоятельно разработать новую эффективную систему, но нехватка квалифицированных специалистов данного направления делала задачу как не выполнимой. Слепо перенимать западный опыт было неразумно. В идеальном случае современное планирование должно сочетать положительный опыт предыдущей системы хозяйствования и новое, что диктуется изменившимися условиями и позитивным зарубежным опытом.
Даже сейчас, когда Украина подключена к мировому информационному потоку обмена опытом и знаниями, а количество квалифицированных специалистов возросло, системы планирования деятельности на украинских предприятиях не лишены недостатков:
– формы большинства планово-экономических документов неудобны для финансового анализа;
– процесс планирования по традиции начинается с производства, а не с изучения потребности рынка в конкретном продукте;
– при планировании преобладает затратный метод ценообразования, без учета спроса на продукцию;
– не производится анализа безубыточности продаж;
– экономическое планирование не доводится до финансового и поэтому не дает возможности определить потребность в финансировании деятельности предприятия;
– при существующей системе планирования невозможно определить запас финансовой прочности, достоверно проводить сценарный анализ и анализ финансовой устойчивости предприятия в изменяющихся условиях деятельности.
Почти все эти недостатки связаны с медлительностью перехода от старой экономической системы к новой.
Финансовое планирование – это управление процессами создания, распределения, перераспределения и использования финансовых ресурсов на предприятии, реализующееся в детализированных финансовых планах. Финансовое планирование является составной частью общего процесса планирования и, следовательно, управленческого процесса, осуществляемого менеджментом предприятия. Вот его главные этапы:
|
|
|
– анализ инвестиционных возможностей и возможностей финансирования, которыми располагает компания;
– прогнозирование последствий текущих решений, чтобы избежать неожиданностей и понять связь между текущими и будущими решениями;
– обоснование выбранного варианта из ряда возможных решений (этот вариант и будет представлен в окончательной редакции плана);
– оценки результатов, достигнутых компанией, в сравнении с целями, установленными в финансовом плане.
Финансовое планирование тесно связано и опирается на маркетинговый, производственный и другие планы предприятия, подчиняется миссии и общей стратегии предприятия: никакие финансовые прогнозы не обретут практическую ценность до тех пор, пока не проработаны производственные и маркетинговые решения. Финансовые планы будут нереальны, если недостижимы поставленные маркетинговые цели, финансовые планы могут быть неприемлемы, если условия достижимости целевых финансовых показателей невыгодны для предприятия в долгосрочном периоде. Общая идеология финансового планирования представлена на рис. 3.1.
 |
 |
Рис. 3.1. Комплексный характер планирования предприятия
С общей точки зрения можно выделить следующие уровни финансового планирования: долгосрочное и краткосрочное планирование. Долгосрочное планирование связано с приобретением основных средств, которые планируется использовать в течение длительного времени. Разделение производят по следующим критериям:
– группа активов и обязательств, с которыми связаны вопросы финансового планирования (долгосрочные обязательства);
– решения долгосрочного финансового планирования нелегко приостановить, они влияют на деятельность компании на длительное время;
– плановый период (как правило, у краткосрочного планирования – до 12 месяцев, у долгосрочного – более одного года, обычно долее трех лет).
Например, сравните кредит в 100 тысяч долларов, полученный в банке на 90 дней, с выпуском облигаций на 5 миллионов долларов на 4 года. Получение банковского кредита, безусловно, относится к категории краткосрочных решений. Компания может погасить его два месяца спустя и оказаться вновь в начале пути принятия краткосрочных решений. Компания может осуществить выпуск в обращение облигаций, рассчитанных на 4 года, в январе и погасить его в марте, но такое решение крайне не разумно и обойдется очень дорого. В действительности подобный выпуск облигаций относится к категории долгосрочных решений, не только потому, что облигации выпущены на 4 года, но также в связи с тем, что решения о выпуске облигаций невозможно быстро приостановить и изменить. Долгосрочное планирование связано с привлечением долгосрочных источников финансирования и обычно оформляется в виде инвестиционного проекта. Эта тема рассматривается в четвертом разделе данной книги.
|
|
|
Финансовый менеджер, отвечающий за краткосрочные финансовые решения, не должен заглядывать далеко вперед. Его решение о 90 дневном кредите в банке может быть основано всего лишь на прогнозе потока денежных средств на 3 месяца. Но решение о выпуске облигаций обычно требует прогноза потоков денежных средств на 5 или более лет.
Менеджеры, занятые краткосрочным финансовым планированием, могут избежать многих принципиальных вопросов. Иначе говоря, краткосрочные финансовые решения легче, чем принятие долгосрочных решений, однако это не означает, что они менее важны. Компания может выявить весьма обещающие возможности для осуществления инвестиций, определить оптимальное соотношение заемного и собственного капиталов, разработать совершенную политику дивидендов и тем не менее не иметь успеха, потому что никто не позаботился о том, чтобы иметь достаточно денежных средств для оплаты ее текущих счетов.
Однако в такой классификации имеются два ограничения: 1) отнести период к той или иной срочности в различных отраслях народного хозяйства весьма трудно, например, долгосрочный период судостроительной компании не равнозначен долгосрочному периоду супермаркета; 2) в некоторых случаях проблемы краткосрочного периода могут приобрести стратегическое значение. Так, например, внезапные трудности с текущими платежами часто приобретают фундаментальную значимость, так как могут неожиданно поставить вопрос о выживании предприятия.
Долгосрочное планирование связано с привлечением долгосрочных источников финансирования и обычно оформляется в виде инвестиционного проекта. Эта тема рассматривается в четвертом разделе данной книги.
Разработчики долгосрочных финансовых планов стремятся иметь дело с агрегатными инвестиционными показателями и не погружаются в различные детали. Многочисленные мелкие инвестиционные проекты сводятся воедино и рассматриваются, как один крупный проект.
Например, каждое подразделение предприятия составляет три возможных варианта его деятельности:
– план агрессивного роста, предполагающий крупные капиталовложения, развитие новых продуктов, освоение новых рынков;
– план нормального роста, предполагающий рост подразделения темпами роста рынка, а не за счет наступления на конкурентов;
– план сокращения расходов, предполагающий свести к минимуму требуемые капиталовложения.
Финансовый менеджер, в данном случае, не занимается детализацией проектов внутри каждого из вариантов деятельности. Принципиально одобрить один из вариантов.
Условия, от которых зависит эффективность финансового планирования, вытекают из самих целей этого процесса и требуемого конечного результата. В этом смысле выделяют три основные условия финансового планирования [7]:
1) Прогнозирование. Финансовые планы должны быть составлены при как можно более точном прогнозе определяющих факторов. При этом прогнозирование может основываться на исторической информации, с использованием аппарата математической статистики (математического ожидания, линии тренда и т.д.), результатов моделей прогнозирования (статистических моделей учитывающих взаимосвязь факторов друг с другом и внешними факторами), экспертных оценок и др.
2) Выбор оптимального финансового плана. Очень важный момент для менеджеров компании. На сегодняшний день не существует модели, решающей за менеджера, какую из возможных альтернатив следует принять. Решение принимается после изучения альтернатив, на основе профессионального опыта и, возможно даже, интуиции руководства.
3) Контроль над воплощением финансового плана в жизнь. Достижение долгосрочных планов невозможно без текущего планирования, подчиненного этим долгосрочным планам.
Сформулированные выше условия имеют достаточно общий вид. В то же время, следует осознавать, что финансовый план – это, в конечном итоге, набор финансовых показателей, которые необходимо рассчитывать и прогнозировать с помощью специальных технологий. В качестве конечного результата финансового плана обычно используются прогнозные баланс предприятия, отчет о прибыли и отчет о движении денежных средств. Сформулируем основные технологические принципы финансового планирования [ 7 ].
Принцип соответствия состоит в том, что приобретение текущих активов (оборотных средств) следует планировать преимущественно за счет краткосрочных источников. Другими словами, если предприятие планирует закупку партии товаров, прибегать для финансирования этой сделки к эмиссии облигаций не следует. Необходимо воспользоваться краткосрочной банковской ссудой или коммерческим кредитом поставщика. В то же время, для проведения модернизации парка оборудования следует привлекать долгосрочные источники финансирования.
Принцип постоянной потребности в рабочем капитале (собственных оборотных средствах) сводится к тому, что в прогнозируемом балансе предприятия сумма оборотных средств предприятия должна превышать сумму его краткосрочных задолженностей, т.е. нельзя планировать «слабо ликвидный» баланс предприятия. Данный принцип имеет ярко выраженный прагматичный смысл – определенная часть оборотных средств предприятия должна финансироваться из долгосрочных источников (долгосрочной задолженности и собственного капитала). В этом случае предприятие имеет меньший риск испытать дефицит оборотных средств.
Принцип избытка денежных средств предполагает в процессе планирования «не обнулять» денежный счет, а иметь некоторый запас денег для обеспечения надежной платежной дисциплины в тех случаях, когда какой-либо из плательщиков просрочит по сравнению с планом свой платеж. В том случае, когда в реальной практике сумма денег предприятия становится чрезмерно большой (выше некоторого порогового значения), предприятия может прибегнуть к покупке высоко ликвидных ценных бумаг.
При разработке финансовых планов на долгосрочную перспективу менеджер использует математические, статистические и другие методы для прогнозирования будущей ситуации. Безусловно, чем точнее прогноз, тем лучше «сработает» компания, но основываться только на результатах прогноза было бы неразумно. Во-первых, долгосрочные прогнозы отличаются невысокой точностью. Во-вторых, никакой прогноз не сможет предсказать нестандартный поворот событий. В-третьих, прогноз, основанный на наиболее вероятных событиях, своим результатом предполагает конкретный финансовый план, который теряет свою ценность уже после первого маловероятного события, и компания оказывается перед необходимостью разрабатывать новый финансовый план. Гораздо разумней на стадии подготовки финансового плана применить ситуационный анализ "Что будет, если…?".
Основные положения ситуационного анализа состоят в следующем:
1) существует бесконечное множество независящих от компании внешних факторов, влияющих на финансовое состояние компании в плановом периоде;
2) некоторые из этих факторов не поддаются или трудно поддаются количественной оценке;
3) значения количественных факторов в плановом периоде в момент времени «сейчас» неизвестны и поддаются только вероятностной оценке;
4) реальность финансового плана увеличивается, если рассматривать не дискретные значения факторов, а определенный диапазон значений;
Суть ситуационного анализа состоит в том, что, изменяя исходные данные о плановых объемах продаж, ценах и др., мы анализируем конечные результаты планирования, оцениваем риски и определяем оптимальный вариант действий.
Ситуационный анализ практически невозможно провести без вычислительной техники. Как правило, финансовый план – это большого объема документ со сложными арифметическими и статистическими расчетами внутри. Составление одного варианта финансового плана без ЭВМ является сложным процессом, а ситуационное моделирование предполагает, в некоторых моментах составление десятков и более родственных финансовых планов.
Большинство финансовых моделей, которые применяются менеджерами корпораций, относятся к методам моделирования, направленным на прогнозирование последствий альтернативных финансовых стратегий при разных исходных допущениях. Эти модели включают как модели общего характера, практически не намного сложнее так и модели, содержащие сотни уравнений и взаимосвязанных переменных.
Большинство крупных компаний применяют одну финансовую модель или имеют доступ только к одной. Иногда можно встретить использование нескольких моделей: вероятно, развернутую модель, интегрирующую планирование инвестиций и оперативное планирование, и более простую модель, сфокусированную на анализе последствий финансовой стратегии, а также модель, специально предназначенную для анализа предполагаемых слияний.
Причина популярности именно таких моделей заключается в их простоте и практичности. Они поддерживают усилия менеджеров, разрабатывающих прогнозные формы финансовых отчетов, облегчая и существенно удешевляя эту процедуру. Модели автоматизируют значительную часть их работы, которая обычно бывает наиболее утомительной, трудоемкой и требует много времени.
Разработка программного обеспечения для таких моделей может осуществляться командами высококвалифицированных и талантливых программистов. В настоящее время для решения достаточно сложных вопросов, возникающих в финансовом планировании, используются стандартные программы, основанные на работе пользователя с электронными таблицами, как, например, EXCEL.
Большинство компаний относятся серьезно к финансовому планированию и выделяют значительные ресурсы на эти цели. Что же они получают в обмен на эти усилия?
Материальный продукт всего процесса - финансовый план, описывающий финансовую стратегию компании и прогнозирующий ее результаты с помощью прогнозных финансовых отчетов: балансового, отчета о прибылях и убытках, об источниках и использовании фондов. План формулирует финансовые цели и эталоны для оценки положения компании. Обычно он также дает обоснование выбранной стратегии и объяснение того, как поставленные цели должны быть достигнуты.
План - это конечный результат. Однако процесс его разработки ценен сам по себе. Во-первых, планирование вынуждает финансового менеджера рассматривать совокупный эффект инвестиционных решений вместе с результатами финансовых решений. Во-вторых, планирование заставляет финансового менеджера изучать события, которые могут помешать успеху компании и запасаться стратегиями, которые рассматриваются в качестве запасного средства реагирования в случае появления неожиданных обстоятельств.
3.2. Краткосрочное финансовое планирование
3.2.1. Методические положения краткосрочного финансового планирования
Задачей краткосрочного финансового планирования является обеспечение финансирования деятельности компании, эффективное использование временно свободных денежных средств.
Для обеспечения непрерывного развития предприятию требуется капитал, то есть деньги, вложенные в здания, машины и оборудование, в покупку и хранение запасов, счета дебиторов и другие активы. Как правило, все эти активы не приобретаются сразу, а создаются постепенно в течение некоторого периода времени. Назовем общие расходы компании, необходимые для финансирования дополнительных активов, потребностью компании в капитале.
В большинстве компаний накопившаяся потребность в капитале растет не равномерно, а скорее волнообразно. Потребность в капитале имеет отчетливо выраженную положительную зависимость от роста объемов операций компании. Однако возможны и определенные сезонные колебания. Наконец, будут возникать и непредсказуемые заранее ежемесячные или еженедельные колебания.
 |
Рис. 3.2. Динамика потребности в финансировании
Накопившаяся потребность в капитале может быть удовлетворена за счет краткосрочных и долгосрочных источников финансирования. Когда долгосрочное финансирование не покрывает всех потребностей в капитале, тогда компании необходимо прибегать к краткосрочному финансированию для мобилизации недостающих средств. Когда долгосрочные финансовые ресурсы, полученные компанией, выше, чем ее накопившаяся потребность в капитале, тогда у компании возникает избыток денежных средств, который она может использовать для краткосрочного инвестирования. Таким образом, сумма долгосрочного финансирования, полученного компанией, при данной накопившейся потребности в капитале определяет, является ли компания в коротком периоде заемщиком или кредитором, т.е. кредитуется или инвестирует (см. рис 3.2).
3.2.2. Технология краткосрочного финансового планирования
В краткосрочном финансовом планировании выделяют следующие этапы:
– анализ финансового состояния компании;
– расчет плановых притоков денежных средств;
– расчет плановых оттоков денежных средств;
– выявление потребности в дополнительных источниках финансирования;
– выбор источников финансирования;
– подготовка плана финансирования;
– оценка плана финансирования;
– ситуационное моделирование.
Ниже приводится пример, заимствованный в [ 7 ], который служит иллюстрацией методологии краткосрочного финансового планирования.
Анализ финансового состояния компании предполагает анализ баланса компании (таблица 3.1), отчета о прибылях и убытках (таблица 3.2), отчета об источниках денежных средств и отчета об их использовании.
Анализ баланса компании начинается с оценки изменения основных статей либо по сравнению с предыдущим периодом, либо за ряд предыдущих периодов. Отчет о прибылях и убытках покажет выручку компании за период, основные затратные статьи, размер прибыли. Отметим, что активы компании выросли за счет увеличения заемного капитала (9 млн.) и собственного капитала (11 млн.). Рост собственного капитала вызван приростом нераспределенной прибыли (из 12 млн. чистой прибыли вычесть 1 млн. на выплату дивидендов).
Табл. 3.1. Баланс компании "PVA" на конец XX и XY годов (в миллионах гривен)
| АКТИВ | XX | XY | ПАСИВ | XX | XY |
| Оборотные активы: | Текущие обязательства: | ||||
| Денежные средства | Кредиты банков | ||||
| Легко реализуемые ценные бумаги | Счета к оплате | ||||
| Товарно-материальные запасы | |||||
| Счета дебиторов | |||||
| Итого оборотных активов | Итого текущих обязательств | ||||
| Основные средства: | |||||
| Валовые инвестиции в основные средства | Долгосрочный долг | ||||
| Накопленная амортизация | (16) | (20) | Собственный капитал | ||
| Основные средства нетто | |||||
| Итого активов | Итого обязательства и капитал |
Табл. 3. 2. Отчет о прибылях и убытках компании "PVA" за XY год (в миллионах гривен)
| Выручка за реализованную продукцию | |
| Операционные затраты | |
| Амортизация | |
| Прибыль до выплаты процентов и налогов | |
| Затраты на выплату процентов | |
| Прибыль до налогов | |
| Налог на прибыль | |
| Чистая прибыль |
Примечание: выплаченные дивиденды составляют 1 млн. грн.
Отчет о прибылях и убытках показывает, что прибыль компании составила 12 млн. грн., но не говорит о наличии денежных средств.
Для расширенного анализа используют систему коэффициентов, рассчитывающихся на основе статей баланса и отчета о прибылях и убытках. Крупные предприятия разрабатывают свои, более удобные для данного предприятия системы, но и они основаны на общепринятых коэффициентах (см. раздел 1 настоящей книги).
Для составления отчета о движении денежных средств был использован прямой метод. Результаты анализа представлены в табл. 3.3.
Таблица 3.3. Отчет об источниках и использовании денежных средств компании "PVA" за XY г.
| Источники: | Использование: | ||
| Долгосрочный долг | Погашение краткосрочного кредита банка | ||
| Снижение товароматериальных запасов | Инвестиции в основные средства | ||
| Рост кредиторской задолженности | Покупка легко реализуемых ценных бумаг | ||
| Чистая прибыль | Рост дебиторской задолженности | ||
| Амортизация за период | Выплата дивидендов | ||
| Итого источников: | Итого использование: | ||
| Увеличение денежных средств | |||
| Баланс | Баланс |
Табл. 3.3 в общем виде показывает, из каких источников привлекались и по каким направлениям использовались денежные средства компании. 30 из 31 миллиона привлеченных средств были потрачены, остаток увеличивает статью денежных средств актива баланса компании.
Немаловажную роль при анализе финансового состояния предприятия играет величина собственных оборотных средств. Собственные оборотные средства (чистый работающий капитал) – это те средства, которые предприятие использует для текущей оперативной деятельности (приобретения запасов, оплаты счетов и др.), финансируемые за счет долгосрочных обязательств и собственного капитала.
Баланс предприятия упрощается с введением статьи собственных оборотных средств и приобретает вид, показанный в табл. 3.4.
Таблица 3.4. Сокращенный баланс компании "PVA" на конец XX и XY годов
| БАЛАНС | XX | XY |
| Собственные оборотные средства | ||
| Основные средства: | ||
| Валовые инвестиции в основные средства | ||
| Амортизация | (16) | (20) |
| Основные средства, нетто | ||
| Всего активов | ||
| Долгосрочный долг | ||
| Собственный капитал | ||
| Долгосрочные обязательства и собственный капитал |
Чтобы показать источники роста и пути использования чистого работающего капитала используют отчет об источниках и использовании чистого работающего капитала (табл. 3.5). Он составляется по тому же алгоритму, что и отчет о движении денежных средств, только в данном случае в качестве исходной информации принимается сокращенный баланс компании.
Табл. 3.5. Отчет об источниках и использовании фондов компании "PVA" за XY г.
| Источники: | Использование: | ||
| Долгосрочный долг | Инвестиции в основные средства | ||
| Денежные средства от основной деятельности | Выплата дивидендов | ||
| Чистая прибыль | |||
| Амортизация | |||
| Итого источников: | Итого использование: | ||
| Увеличение чистого работающего капитала | |||
| Баланс | Баланс |
Анализ финансового состояния компании осуществляется с целью помочь в прогнозировании и планировании оттоков и притоков денежных средств.
На предприятии выделяют три вида деятельности: основная, связанная с производством продукции или предоставлением услуг, инвестиционная, связанная с приобретением продажей долгосрочных активов и финансовая деятельность (выпуск ценных бумаг, погашение задолженностей и т.д.). Каждый из этих видов деятельности генерирует, как притоки, так и оттоки денежных средств. Таким образом, при составлении плановых притоков и оттоков денежных средств необходимо учитывать движения по всем видам деятельности предприятия.
Основную часть притоков денежных средств, как правило, генерирует основная деятельность предприятия. Например, для компании "PVA" основная деятельность – продажа продукта А.
Первым шагом является прогноз сбыта продукта А. Это может быть поквартальный, помесячный, понедельный, некоторые компании делают даже ежедневные прогнозы. Как правило, трудно спланировать продажи на столь короткий период с приемлемой степенью точности. В нашем примере компания "PVA" может осуществлять качественные квартальные прогнозы, тогда планирование притоков денежных средств осуществляется с разбивкой по кварталам и выглядит в виде формата, представленного табл. 3.6.
Поступление от покупателей – это основной приток средств, но не единственный. Компания планирует в третьем квартале продать часть оборудования по договорной стоимости 12,5 млн. грн., кроме того компания владеет коммерческими ценными бумагами на 5 млн. грн., по которым получает проценты 0,1 млн. грн. и которые планирует продать в первом квартале.
Табл. 3.6. Прогноз поступлений денежных средств и дебиторской задолженности фирмы "PVA" (млн. грн.)
| 1 кв. | 2 кв. | 3 кв. | 4 кв. | |
| Дебиторская задолженность (начало периода) | 32,5 | 30,7 | 38,2 | |
| Объем реализации | 87,5 | 78,5 | 116,0 | 131,0 |
| Денежные поступления в т.ч.: | 80,3 | 108,5 | ||
| – за продукцию данного периода (80%) | 62,8 | 92,8 | 104,8 | |
| – за продукцию предшествующего периода (20%) | 17,5 | 15,7 | 23,2 | |
| Дебиторская задолженность (конец периода) | 32,5 | 30,7 | 38,2 | 41,2 |
Оттоки денежных средств условно сгруппируем следующим образом:
1) Оплата счетов поставщиков. Прогноз исходит из предположения о том, что все счета поставщиков оплачиваются вовремя. Отсрочка или затягивание оплаты, как правило, грозит потерей скидок за быструю оплату.
2) Оплата труда, управленческие и другие расходы. В эту категорию входят все остальные текущие затраты компании.
3) Расходы на капиталовложения. Компания "PVA" планирует крупные капиталовложения в первом квартале.
4) Налог на прибыль, выплаты процентов и дивидендов.
Прогнозный чистый денежный поток компании показан в табл. 3.7.
Табл. 3.7. Бюджет денежных средств компании "PVA" на XZ год (в млн. грн.)
| 1 кв. | 2 кв. | 3 кв. | 4 кв. | |
| Источники денежных средств | ||||
| Поступления по дебиторской задолженности | 80,3 | 108,5 | ||
| Прочие | 5,1 | 12,5 | ||
| Итого источников | 90,1 | 80,3 | ||
| Использование денежных средств | ||||
| Оплата счетов поставщиков | ||||
| Оплата труда, управленческие и другие расходы | ||||
| Капиталовложения | 32,5 | 1,3 | 5,5 | |
| Налоги, проценты и дивиденды | 4,5 | |||
| Итого использование | 131,5 | 95,3 | ||
| Чистый денежный поток | (41,4) | (15) |
Отмечаем дефицит средств в первом и во втором квартале, обусловленный низкими продажами и высокими капиталовложениями. В третьем и четвертом кварталах продажи увеличиваются. Ситуацию можно интерпретировать следующим образом: существует растущий спрос на продукт А, компания "PVA" использует устаревшее низко производительное оборудование. В первом квартале XZ года планируется заменить используемое оборудование, чтобы иметь возможность выпускать большие объемы продукта А. Под эти цели выделяется 32,5 млн. грн. Старое оборудование после установки нового продается за 12,5 млн. грн. Такие мероприятия п
|
|
|
