 |
Структура бюджета предприятия
|
|
|
|
Бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов.
Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.
К числу основных задач бюджетирования относится следующее:
– обеспечение текущего планирования;
– обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;
– обоснование затрат предприятия;
– создание базы для оценки и контроля планов предприятия;
– исполнение требований законов и контрактов.
Выгоды качественного составления бюджетов и контроля за их исполнением с излишком окупают затраты на их внедрение и разработку. Безусловно, очень многое зависит от специфики деятельности предприятия, но даже небольшим фирмам рекомендуется применение бюджетирования (например, в сокращенном варианте).
Внедрение бюджетирования на предприятии сталкивается с двумя группами проблем: методические проблемы и организационные. Опыт автора доказывает, что, как правило, самым трудным в бюджетировании является этап его внедрения на предприятие. Приватизированные предприятия получили в наследство огромный опыт составления документов, ненужных предприятию в рыночной экономике. Поэтому, принципиально важным является решения высшего менеджмента о внедрении бюджетирования в новом реальном масштабе ценностей. И с этого момента по существу начинается серьезная работа, основные этапы которой состоят в следующем:
|
|
|
– изучение внутренней и внешней документации предприятия, его структуры и взаимодействия подразделений, механизмов управленческого учета и т.д.;
– поиск наименее болезненных путей вовлечения управленческой команды предприятия в процесс бюджетирования;
– разработка плана внедрения бюджетирования (дальнейшие все действия будут определены планом внедрения);
– пересмотра старых или разработки новых внутренних стандартов;
– создание информационной базы для бюджетирования, предусматривающей разработку новых отчетов по подразделениям, приближенных к специфике деятельности предприятия;
– создание новых или реорганизация старых подразделений для осуществления процесса бюджетирования;
– разработка или приобретение программного обеспечения и его установка на внутренней сети предприятия;
– обучение персонала.
Трудоемкий процесс внедрения системы бюджетирования может длиться месяцами и даже годами. Помимо временных затрат требует высококвалифицированных специалистов в области бюджетирования и компьютерной техники. Как правило, украинские предприятия не в силах самостоятельно провести эти работы, привлечение консалтинговой фирмы обходится и дешевле и значительно надежней.
Теперь перейдем к процессу бюджетирования как таковому.
Бюджеты составляются как для структурных подразделений, так и для компании в целом. Бюджеты подразделений сводятся в единый бюджет предприятия называемый основным или головным. Американские финансовые менеджеры говорят Master Budget.
С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета выделяют две составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:
1) Подготовка операционного бюджета;
2) Подготовка финансового бюджета.
|
|
|
Перечень операционных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком:
– бюджета продаж;
– бюджета производства;
– бюджета производственных запасов;
– бюджета прямых затрат на материалы;
– бюджета производственных накладных расходов;
– бюджета прямых затрат на оплату труда;
– бюджета коммерческих расходов;
– бюджета управленческих расходов;
– прогнозного отчета о прибыли.
К числу финансовых бюджетов относятся
– инвестиционный бюджет;
– бюджет денежных средств;
– прогнозный баланс.
Последовательность формирования основного бюджета удобно представить в виде блок-схемы (рис. 3.3). Данная блок-схема не отражает всех возможных взаимосвязей между бюджетами, но описывает логическую последовательность процесса бюджетирования.
 |
Рис. 3.3. Блок-схема формирования основного бюджета
Прежде, чем приступать к изучению методики подготовки основного бюджета рассмотрим некоторые аспекты философии бюджетирования:
1) Бюджеты могут быть недостижимыми, если недостижимы поставленные маркетинговые и производственные цели.
2) Бюджеты могут быть неприемлемыми, если условия достижимости целей невыгодны для предприятия.
3) Эффективность принятых бюджетов оценивают в процессе диагностики состояния предприятия.
4) При составлении бюджетов следует опираться на документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности.
5) Производить бюджетирование без применения вычислительных средств (локальной компьютерной сети) и соответствующего программного обеспечения невозможно в реальном масштабе времени и ценности.
Несколько слов в отношении временного характера бюджета. Традиционным считается разбиение года на 12 месяцев и составление всех бюджетных таблиц для каждого месяца в отдельности. Необходимо сознавать, что в этом случае целый месяц представляется одной точкой времени. Зачастую это не устраивает финансового менеджера, и он стремится производить дальнейшее более детальной бюджетирования с разбивкой месяца на недели или на декады. Такой случай можно считать идеальным. Главная проблема его практической реализации – это оперативное обеспечение процесса бюджетирования исходными данными. Практическая истина здесь очень проста: запрограммировать процесс планирования – это только часть задачи. Гораздо сложнее обеспечить информационную поддержку этому процессу в реальном масштабе времени.
|
|
|
В дальнейшем последовательно дадим краткую характеристику каждому из частных бюджетов в общей системе процесса бюджетирования.
|
|
|
