 |
Выбор альтернативного алгоритма разработки бизнес-стратегии предприятия с учетом развития отрасли.
|
|
|
|
ФГБОУ ВПО «ЧЕЛЯБИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Институт экономики отраслей, бизнеса и администрирования
Кафедра Экономики отраслей и рынков
| Расчетный алгоритм УТВЕРДИЛ: д.э.н., проф. Бархатов В.И. |
ОТЧЕТ
НА ТЕМУ:
Разработка бизнес-стратегии ОАО «Уфалейникель» с учетом развития отрасли
| Расчетный алгоритм ПРОВЕРИЛ: … |
| Расчетный алгоритм ПРИНЯЛ: __________ / / |
| Автор: студент группы ... |
Челябинск
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ. 5
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ С УЧЕТОМ РАЗВИТИЯ ОТРАСЛИ В ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЛИТЕРАТУРЕ. 8
1.1 Содержание, формы, принципы бизнес-стратегии предприятия с учетом развития отрасли. 8
1.2 Особенности бизнес-стратегии предприятия с учетом развития отрасли. 15
1.3 Выбор альтернативного алгоритма разработки бизнес-стратегии предприятия с учетом развития отрасли. 26
2. ЭКСПРЕСС–ДИАГНОСТИКА ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «УФАЛЕЙНИКЕЛЬ» С УЧЕТОМ РАЗВИТИЯ ОТРАСЛИ.. 31
2.1 Расчет показателей оценки эффективности бизнес-стратегии предприятия ОАО «Уфалейникель» с учетом развития отрасли. 31
2.2 Анализ тенденций показателей оценки эффективности бизнес-стратегии предприятия ОАО «Уфалейникель» с учетом развития отрасли. 40
3. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «УФАЛЕЙНИКЕЛЬ» С УЧЕТОМ РАЗВИТИЯ ОТРАСЛИ.. 51
3.1 Технология разработки управленческого решения по повышению эффективности бизнес-стратегии предприятия. 51
3.2 Прогноз результатов реализации решения по повышению эффективности бизнес–процессов. 61
|
|
|
ЗАКЛЮЧЕНИЕ, ВЫВОДЫ, РЕКОМЕНДАЦИИ.. 65
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.. 68
ГЛОССАРИЙ.. 73
ПРИЛОЖЕНИЯ.. 75
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы. Изучение состояния деятельности предприятия имеет важное значение для предпринимательской деятельности организаций. До сих пор мало исследованным остается ряд проблем, среди которых немаловажное значение и низкую степень проработанности имеет проблема, связанная с разработкой бизнес-стратегии предприятия с учетом развития отрасли.
Во–первых, это обусловлено недостаточной проработкой теоретической составляющей проблемы, в литературе не существует однозначного мнения по поводу разработки бизнес-стратегии предприятия с учетом развития отрасли.
Во–вторых, в условиях последствий экономического кризиса для эффективного финансового менеджмента необходимо выявить особенности разработки бизнес-стратегии предприятия с учетом развития отрасли.
В–третьих, существующие на сегодняшний день методики анализа и оценки эффективности бизнес-стратегии предприятия с учетом развития отрасли не всегда адекватны для конкретной организации, что требует разработки альтернативного алгоритма расчета показателей эффективности бизнес-стратегии предприятия с учетом развития отрасли.
В–четвертых, в сегодняшних реалиях особенно важным представляется разработка модели количественных и качественных показателей оценки эффективности бизнес-стратегии предприятия с учетом развития отрасли.
Объект исследования – разработка бизнес-стратегии предприятия с учетом развития отрасли.
Предметом исследования являются экономические отношения между хозяйствующими субъектами по поводу повышения эффективности разработки бизнес-стратегии предприятия ОАО «Уфалейникель» с учетом развития отрасли.
Цель исследования заключается в принятии управленческого решения по повышению эффективности бизнес-стратегии предприятия ОАО «Уфалейникель» с учетом развития отрасли.
|
|
|
При достижении поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- рассмотреть содержание, формы, принципы разработки бизнес-стратегии предприятия с учетом развития отрасли;
- выявить особенности разработки бизнес-стратегии предприятия с учетом развития отрасли;
- разработать алгоритм анализа эффективности бизнес-стратегии предприятия с учетом развития отрасли;
- провести расчет показателей анализа эффективности бизнес-стратегии предприятия с учетом развития отрасли;
- провести анализ тенденций и динамики показателей эффективности бизнес-стратегии предприятия с учетом развития отрасли;
- разработать управленческое решение по повышению эффективности бизнес-стратегии предприятия с учетом развития отрасли;
- сформировать прогноз результатов реализации управленческого решения;
- предложить программу модернизации предприятия;
- рассмотреть элементы экономической и финансовой безопасности.
Структурно работа состоит из введения, основных глав, заключения, списка использованных источников, глоссария и приложений. В теоретической части выпускной квалификационной работы исследованы аспекты разработки бизнес-стратегии предприятия с учетом развития отрасли. Изучены содержание, формы, принципы разработки бизнес-стратегии предприятия с учетом развития отрасли. Выявлены особенности разработки бизнес-стратегии предприятия с учетом развития отрасли. На следующем этапе выпускной квалификационной работы разработан альтернативный алгоритм анализа эффективности разработки бизнес-стратегии предприятия с учетом развития отрасли, состоящий из нескольких блоков: Блок 1: Показатели развития металлургической отрасли. Блок 2. Структура и динамика результатов эффективности бизнеса предприятия. Блок 3. Структура и динамика источников финансирования разработки бизнес-стратегии предприятия с учетом развития отрасли. Блок 4. Коэффициентный анализ деловой активности. Блок 5: факторный анализ рентабельности:
В практической части выпускной квалификационной работы, на основе выбранного алгоритма проведен анализ эффективности разработки бизнес-стратегии предприятия ОАО «Уфалейникель» с учетом развития отрасли. На основе полученных данных был проведен анализ выявленных тенденций, по результатам которых представлена технология разработки авторского управленческого решения, направленного на повышение эффективности разработки бизнес-стратегии предприятия с учетом развития отрасли. Раскрыты вопросы экономической и финансовой безопасности, предложены мероприятия по модернизации предприятия.
|
|
|
Предметом защиты является разработка и принятие управленческого решения по повышению эффективности разработки бизнес-стратегии предприятия с учетом развития отрасли. Прогнозные значения показателей на 2015-2016 гг. свидетельствуют об эффективности принятого управленческого решения, направленного на повышение эффективности разработки бизнес-стратегии предприятия с учетом развития отрасли
Теоретической, методологической и информационной основой исследования послужили фундаментальные и прикладные разработки отечественных и зарубежных ученых в области экономики, финансов, теории организации, теории управления, социально–экономического анализа, теории фирмы, корпоративного и антикризисного управления.
Методологической основой работы служат комплексный подход, а также метод моделирования, прогнозирования и обобщения.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ БИЗНЕС- СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ С УЧЕТОМ РАЗВИТИЯ ОТРАСЛИ В ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЛИТЕРАТУРЕ
1.1 Содержание, формы, принципы бизнес- стратегии предприятия с учетом развития отрасли.
В данной работе будут рассмотрены следующие основные определения понятия «бизнес-стратегия», «стратегия».
Рассмотрим их.
Термин «бизнес-стратегия» означает план управления одной отдельно взятой сферой деятельности компании. Она включает в себя направления и подходы, разработанные руководством фирмы для достижения максимальных показателей в работе.
Каждая фирма выбирает для себя бизнес-стратегию в зависимости от ситуации, в которой она находится в данный момент. Но есть эталонные виды стратегий, которые содержат общие положения и определения.
|
|
|
Базисные виды бизнес-стратегий раскрывают четыре различных подхода, которые ведут к росту компании, путём варьированного изменения элементов, приведённых на следующем рисунке.
Рис. 1.1.1 Элементы бизнес-стратегии
Эти элементы могут рассматриваться либо в существующем сегодня состоянии, либо в перспективе.
Стратегии концентрированного роста.Они предусматривают изменение выпускаемого продукта и (или) рынка. Остальные элементы не меняются. В этом случае компания улучшает качество выпускаемого продукта или предполагает начать выпуск нового, не меняя при этом отрасли. Ведётся поиск возможностей, которые смогут улучшить положение на существующем рынке либо помогут переходу на новый рынок. При такой бизнес-стратегии главным инструментом роста будут товарная политика и анализ рыночной сегментации.
Стратегии интегрированного роста. Они предусматривают расширение компании за счёт создания новых структур путём покупки новой собственности или за счёт внутренних изменений. В обоих случаях можно говорить, что у компании произойдут внутриотраслевые изменения. Очень выгодно в этом случае создавать новые предприятия либо покупать готовые, которые осуществляют поставки комплектующих деталей. В этом случае исчезает зависимость от запросов поставщиков и колебания цен на комплектующие. Это своего рода защита стратегически важных источников снабжения. Иногда покупаются или берутся под контроль структуры, находящиеся между покупателем и компанией. Это даёт возможность заиметь посредников с качественным уровнем предоставления услуг и расширить посреднические услуги.
Стратегии диверсифицированного роста. Находят применение в том случае, когда компания вынуждена поменять продукт, который выпускает, наработанный рынок сбыта и отрасль. Это может быть достигнуто, если использовать уже имеющееся оборудование, но для выпуска новых продуктов. Можно на уже существующий рынок выпустить новую продукцию, которая потребует смены технологического процесса. Ещё один путь – компания расширяется за счёт совершенно нового продукта, изготовленного по новой технологии и требующего новых рынков сбыта. Этот новый продукт совершенно не связан в технологическом плане с ранее производимыми. Это самая сложная для реализации бизнес-стратегия, она требует компетентности персонала, наличия дополнительных денежных средств и многого другого. Стратегии диверсификации сложны и рискованны, ведь, применяя их, компании необходимо будет привлекать дополнительные финансовые и кадровые ресурсы.
|
|
|
Стратегии целенаправленного сокращения. Находят применение, если компании необходимо повысить эффективность или произвести перегруппировку сил. Происходит целенаправленное и спланированное сокращение производства и, как следствие, персонала. Реализация бизнес-стратегий целенаправленного сокращения очень болезненна, но их невозможно избежать при определённых обстоятельствах. Часто бывает, что это единственно возможные стратегии, которые позволяют обновить бизнес. Крайний случай стратегии сокращения, когда фирма не может в дальнейшем вести свой бизнес и прекращает существование. Часто продаётся одно из подразделений, обычно непрофильное, а вырученные средства вкладываются в развитие новых или поддержку существующих, но более эффективных производств. Существует такой термин – «сбор урожая». При этой разновидности стратегии целенаправленного сокращения компания отказывается смотреть далеко вперёд, стремится получить максимальный доход сегодня. Это бывает, если бизнес не имеет перспектив и его невозможно выгодно продать.
В реальности организация может реализовать одновременно несколько бизнес-стратегий, то есть осуществить комбинированную стратегию.
К основным причинам, которые должны заставить серьёзно задуматься о стратегической перспективе, можно отнести:
снижение эффективности работы;
непредвиденные действия близких конкурентов;
заметное недовольство персонала и клиентов;
человеческий фактор – появление в руководстве человека, который требует проведения стратегических реформ.
Главный стратегический подход – документ разрабатывает руководитель.
Подход делегирования полномочий – руководитель передаёт по иерархии разработку стратегии другим работникам. Несомненным плюсом является то, что в работе участвуют менеджеры разного уровня. К недостаткам относится отсутствие стратегического руководства и контроля со стороны первого руководителя.
Совместный подход – руководитель привлекает к работе над выработкой бизнес-стратегии своих непосредственных подчинённых, в результате чего степень согласованности решений увеличивается.
Инициативный подход – руководитель побуждает подчинённых к самостоятельному созданию стратегии и претворению её в жизнь.
При разработке бизнес-стратегии необходимо учитывать многие факторы, как внутренние, так и внешние. Они имеют разные значения для различных отраслей, неоднородный состав и меняются во времени.
Внутренние факторы:
точно определить сильные и слабые стороны компании;
оценить конкурентные возможности фирмы и её преимущества над конкурентами;
соответствие корпоративной культуры поставленным задачам;
личностные качества руководителя – личные устремления, этические принципы.
Внешние факторы:
привлекательность отрасли;
сложившийся уровень конкуренции на выпускаемый продукт;
перспективные возможности фирмы и риски;
политические, социальные и гражданские регулирующие нормы.
Помимо изучения влияния перечисленных факторов, можно составить профиль среды организации, который включает в себя профили дальнего окружения, ближнего окружения и внутренней среды. Эти данные помогают оценить относительную значимость отдельных факторов среды для конкретной компании.
Среди основных корпоративных стратегий выделяют стратегии поддержания, ухода и роста компании.
Стратегия поддержания направлена на сохранение стабильности. Эта стратегия не уступает своих позиций, но и не улучшает. Отсутствие ориентации на улучшение позиции не позволяет называть такую стратегию конструктивной, ориентированной на будущее. Для данной стратегии характерно установление целей от достигнутого уровня, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.
Что делать компании, переживающей спад? Основные альтернативные направления при слабых конкурентных позициях могут быть следующие:
для продолжения своего существования компания может стать дочерней фирмой своего клиента, снижая свои расходы на маркетинг и другие функциональные сферы и получая надежные контракты в обмен на утрату независимости – это будет попытка компании поддержания своего положения;
если компания имеет наихудшую позицию в отрасли, то возможным единственным решением может быть стратегия ухода предприятия.
Стратегия ухода ориентирована на постепенное сокращение объемов производства. Такую стратегию чаще называют стратегией последнего средства. При этом уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для некоторых фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:
стратегия кратковременного лидерства – используется на стадии спада жизненного цикла отрасли и заключается в том, что компания выжидает ухода с рынка (путем их разорения, диверсификации или продажи) значительной части конкурентов для занятия кратковременной позиции лидера по рыночной доле. Для активизации ухода конкурентов с рынка необходимо в коммуникациях активно поддерживать взгляд, что отрасль не перспективна;
стратегия ликвидации фирмы – это наиболее радикальный вариант сокращения, при котором полностью распродаются материальные запасы и активы организации; это стратегия «быстрого избавления» – активный уход с рынка, пока еще существует возможность продажи активов или их определенной части;
отсечение лишнего – когда фирмы отделяют от себя некоторые подразделения или виды деятельности, являющиеся убыточными;
сокращение – при застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыль, то есть, руководство может стремиться к сокращению части операций до более управляемого и прибыльного уровня; модификацией данной стратегии выступает стратегия «сбора урожая» – управляемое сокращение инвестиций с целью максимизации потоков доходов;
переориентация организации (или стратегия разворота) - это стратегия ухода с увядающих сегментов, при которой высвобождающиеся в результате ухода ресурсы используются для роста на других, перспективных направлениях. То есть, стратегия разворота - это связующий мостик между стратегией ухода и стратегией диверсифицированного роста компании. В сущности, это модифицированный вариант комбинированной стратегии.
У стратегии ухода имеются свои плюсы и минусы. В качестве плюса выделяют высвобождение ресурсов с последующим их направлением в более рентабельные сферы деятельности. В качестве минусов: фиксированные издержки, связанные с пособиями по безработице и утилизацией оборудования; удары по имиджу компании и мотивации персонала; изменения миссии, видения, портфеля компетенций; ликвидация ресурсов, невозможность их дальнейшего использования. С точки зрения удара по имиджу компании и мотивации персонала, стратегия ухода больше подходит для стабильных рынков высоко стандартизированного сырья и менее – для турбулентных рынков наукоемкой продукции, для которых наиболее адекватна стратегия разворота.
Сочетание стратегий – комбинированная стратегия – это выбор компаний, функционирующих в нескольких отраслях. Комбинированная стратегия складывается путем комбинирования основных трех выше указанных направлений движения фирмы. Комбинированная стратегия может привести к появлению чувства нестабильности у сотрудников, партнеров, клиентов, поставщиков, акционеров, кредиторов, государственных и общественных организаций. Происходит потеря понимания целей и критериев принимаемых решений. Применяя комбинированную стратегию, таким образом, необходимо объяснять, почему происходит уход с одних сегментов рынка, концентрация на других и рост на третьих. Но, тем не менее, комбинированная стратегия приводит к многочисленным сложным синергическим эффектам, влияющим на направления деятельности, используемые ресурсы и структуру компании.
Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями.
Среди причин, по которым стратегия роста становится привлекательной для организации выделяют следующие:
растущая фирма с большей легкостью преодолевает ошибки управления, чем стабильная. Растущий поток доходов создает запас ресурсов, который может быть использован для решения проблем или стратегического маневра;
растущая корпорация с большей вероятностью получает поддержку инвестиционную, финансовую, на правительственном уровне и т.п.;
в растущей фирме у сотрудников больше возможностей для интересной работы и продвижения;
имидж растущей (благополучной) компании позитивно сказывается на приверженности потребителей к товарной марке фирмы и выступает косвенным стимулятором роста объема повторных покупок.
Стратегия роста неразрывно связана со стратегией синергизма и с ее результатом - синергическим эффектом.
Принципы бизнес-стратегии: единство направления; научность; выделение доминанты развития; экономичность и эффективность; подчиненность личных интересов общим; мотивация персонала; разделение труда нацелено на выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при одних и тех же условиях; корпоративность.
Формы бизнес-стратегии: базисная стратегия; стратегии роста; стратегии стабильности; стратегии выживания; стратегии сокращения; оборонительные стратегии; наступательные стратегии; стратегии первого типа; стратегии второго типа; конкурентная стратегия.
1.2 Особенности бизнес- стратегии предприятия с учетом развития отрасли.
Организации присущи два процесса ее жизнедеятельности: процесс развития и процесс функционирования. Это относится и к стратегиям. Таким образом, кроме стратегий развития фирмы выделяют и стратегии функционирования. Эти стратегии были разработаны теоретиками школы позиционирования (М.Портером и др.) в качестве категориальных рыночных стратегий применительно к разным отраслям и названы «генерическими» стратегиями. Это так называемые «эталонные» корпоративные стратегии. Так, в зависимости от степени дифференциации товара и охвата рынка компанией можно выделить стратегию лидерства по издержкам, концентрическую стратегию и стратегию дифференциации.
Недифференцированная стратегия или стратегия лидерства в издержках (называемая также стратегией массового производства, стандартизированной стратегией) заключается в том, что фирма решается пренебречь различиями в сегментах потребителей и обращается ко всему рынку сразу с одним и тем же предложением. В этом случае она концентрирует усилия не на том, чем отличаются друг от друга нужды клиента, а на том, что в этих нуждах общее. Как правило, наиболее важной характеристикой потребителей в данном случае выступает их повышенная чувствительность не к качеству, а к цене товара. Основным конкурентным преимуществом, на котором базируется данная стратегия, таким образом, становится, самая низкая среди конкурентов себестоимость на стандартизированный товар, предлагаемый массовому потребителю, которая достигается за счет нахождения более эффективных, чем у конкурентов, путей экономии на издержках. Данная стратегия допускает возможность продажи товара по ценам двух уровней (то есть, это уже функциональные стратегии – ценовые): по наиболее низкой цене на рынке, что позволяет «отбить» потребителя у конкурентов, и по цене, равной текущему среднему рыночному ценовому уровню при условии направлении достаточного размера средств на маркетинг. Причем, второй уровень цен может обеспечить более высокий уровень рентабельности, закладываемый в цену товара. Такая стратегия, например, реализуется компанией «Bic» в производстве шариковых ручек. Другими не столь осязаемыми конкурентными преимуществами при данной стратегии являются: доступность к источникам дешевого сырья, уникальное оборудование, высокая производительность труда, дешевая рабочая сила. Важным конкурентным преимуществом является аккумулированный опыт.
При данной стратегии компания предпочитает единообразную, стандартизированную, однородную номенклатуру товаров, ориентируясь на широкий рынок и производя товары в большом количестве. При помощи массового производства она минимизирует удельные издержки. Это позволяет иметь более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен. Фирма стремится придать товару образ превосходства в сознании людей и полагается на методы массового распределения и массовой рекламы. Значительным преимуществом такой стратегии становится высокая степень экономичности, так как не возникает необходимости осуществлять дорогие маркетинговые исследования сегментов рынка, НИОКР, а затраты на производство и реализацию низки. Но если аналогичную стратегию на тех же сегментах рынка проводят другие фирмы, то возможны ужесточение конкурентной борьбы и снижение прибыльности операций. Кроме того, при массовом маркетинге из поля зрения компании может выпасть ряд сегментов, а, следовательно, будут упущены потенциальные благоприятные возможности для ведения бизнеса. Недостатком стратегии является и такая ее ограниченность, как невозможность ее применения в сфере услуг, в сезонных отраслях, для товаров с коротким жизненным циклом и для естественных монополий. Наконец, данная стратегия теряет свой экономический смысл в условиях высокой инфляции (неудивительно, что российские предприятия сегодня в наименьшей мере тяготеют к анализу своих издержек и реализации данной стратегии). На наш взгляд, на предприятиях с такой стратегией должна существовать жесткая иерархическая структура управления, цели должны иметь количественно выражение, и осуществляться жесткий контроль издержек. Необходимы и инвестиции в современное оборудование, ресурсосберегающую технологию и технику (на стабильном уровне), которые создают основу для укрепления конкурентных преимуществ. Кроме того, в рамках своей товарной стратегии предприятие должно строго противостоять искушению необоснованного расширения ассортимента. А.Томпсон и Дж.Формби объясняют большую защищенность конкурентных преимуществ данной стратегии от имитации следующими причинами:
Лидерство по издержкам обеспечивает защиту организации от ценовой войны и позволяет осуществлять наступательную стратегию в борьбе за долю рынка;
Более высокая защищенность от диктата поставщиков, если природа конкурентных преимуществ во внутренней эффективности;
Крупные покупатели редко бывают способны сбивать цены ниже уровня, обеспечивающего выживание первых двух по размеру издержек производителей в отрасли;
Лидерство по издержкам, ведущее к способности организации диктовать уровень цен на рынке, создает дополнительный барьер для входа в отрасль, аналогичным образом компания способна оградить рынок от присутствия на нем товаров-заменителей. Таким образом, конкурентное преимущество в рамках данной стратегии - лидерство по издержкам – само создает условия для своей защиты: контроль над нижним пределом отраслевых цен позволяет ограждать рыночную позицию фирмы.
Дифференцированная стратегия (стратегия дифференциации) заключается в попытках компании выступить на нескольких сегментах, разрабатывая при этом для каждого отдельное товарное предложение. Стратегия дифференциации может быть направлена на изготовление особой продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Здесь в большей степени имеет значение чувствительность покупателей к качеству товара, чем к его цене. Соответственно, осязаемыми конкурентными преимуществами при данной стратегии должны выступать, прежде всего, уникальные свойства товара, наличие неординарных методов сбыта и послепродажного обслуживания. Источник конкурентных преимуществ – это, прежде всего, инновации. Неосязаемые конкурентные преимущества при этой стратегии: глубокие маркетинговые исследования нужд и потребностей потребителей, их запросов, изучение и оценка удовлетворенности потребителя товаром фирмы и определение отличительных общих особенностей сегмента; активизация работ по модификации и улучшении товара в соответствии с запросами и оценками его потребителем, быстрая реакция на изменение вкусов потребителей и т.д. Дифференциация продукции позволяет уклониться от ценовой конкуренции, «разойтись» с конкурентами по разным рыночным сегментам. Фирма рассчитывает, что благодаря упрочнению позиций в нескольких сегментах рынка ей удастся идентифицировать себя в сознании потребителя с данной товарной категорией. Более того, она рассчитывает на рост повторных покупок, поскольку именно товар компании соответствует желаниям потребителей, а не наоборот. Такая стратегия позволяет максимизировать сбыт, хотя и требует значительных ресурсов и возможностей предприятия для производства и маркетинга разных марок или товаров. В зависимости от объекта дифференциации выделяют следующие виды дифференцированной стратегии: продуктовую дифференциацию, дифференциацию персонала, сервисную дифференциацию, и дифференциацию имиджа. Причем различные виды дифференцированной стратегии обладают такой особенностью – они практически не жизнеспособны без взаимосвязи друг с другом, без одновременности их существования. Пожалуй, только продуктовая стратегия дифференциации способна на самостоятельное существование, но ее обособленность от других видов дифференцированной стратегии при реализации снижает ее эффективность, так как в таком случае менеджерами упускается из виду дополнительные источники дохода и, главное, дополнительные конкурентные преимущества.
Продуктовая (или товарная) дифференциация – это предложение продуктов с характеристиками и/или дизайном лучшим, чем у конкурентов. Трудно имитируемыми конкурентными преимуществами при товарной дифференциации являются: технические новшества и ноу-хау, защищенные патентами и требующие от конкурентов значительных затрат на их приобретение или разработку, а также высоко функциональный маркетинг. В зависимости от широты предлагаемого фирмой товарного ассортимента, мы выделяем «узкую» продуктовую дифференциацию и «широкую». Среди предприятий России особенно в реализации данной стратегии преуспели предприятия пищевой промышленности. Так, узкая товарная дифференциация особенно используется в российской пивоваренной промышленности такими компаниями, как пивоваренная компания «Витязь», пивоваренная компания «Балтика», Ярославльский пивоваренный завод и др.; при производстве макарон – это торговые марки «Верола» (г.Самара), «Галинна Бланка» и др.; а широкой продуктовой дифференциацией занимаются, например, производители кондитерских изделий – объединение «СладКо», «Красный октябрь», «РотФронт» и т.п. Стратегию дифференциации взяли на вооружение и некоторые российские производители тяжелой промышленности – особенно в автомобилестроении реализуется узкая товарная дифференциация такими предприятиями, как Волжский автомобильный завод (ВАЗ, г.Тольятти), Горьковский автомобильный завод (ГАЗ, г.Нижний Новгород) и Ульяновский автомобильный завод (УАЗ).
Сервисную дифференциацию рассматривают как предложение разнообразного и более высокого по сравнению с конкурентами уровня услуг сопутствующих продаваемым товарам. Осязаемыми конкурентными преимуществами здесь выступают срочность и надежность поставок, установка оборудования, обучение и консультирование клиентов, послепродажное обслуживание. В России такую стратегию используют фирмы, торгующие компьютерами. Покупатель при этой стратегии может выбрать приемлемый для себя срок гарантийного обслуживания, воспользоваться возможностями модификации компьютера (так называемый upgrade). Неосязаемыми преимуществами этих фирм в данном случае выступают: квалификация, знания, умения и творческий потенциал сотрудников фирмы, инвестиции в его обучение и развитие новых технологий и др.
Дифференциация персонала – это предоставление более эффективных услуг персонала клиентам фирмы по сравнению с уровнем этих услуг у фирм-конкурентов. Неосязаемым конкурентным преимуществом в данном случае является эффективная кадровая политика - наем и тренинг высококвалифицированного персонала, создание условий мотивации роста его творческих способностей и т.д. Особенно данная стратегия нашла свое отражение в российской экономике в банковской сфере, где она используется в сочетании с продуктовой и сервисной дифференциацией.
Дифференциация имиджа – это создание имиджа организации и/или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов. Подобная стратегия в РФ является стратегической основой деятельности компаний табачной отрасли – производителей сигарет таких торговых марок, как «ПертI», «Золотая Ява» и др. Связан выбор именно такой стратегии с тем, что потребительские свойства продукции (в частности, ее вкусовые качества) у различных марок-конкурентов схожи и близки, поэтому построить дифференциацию только на уникальных свойствах продукции, на отличных от конкурентов качественных характеристиках товара, организациям не удается. Модифицированной формой данной стратегии мы считаем стратегию «дифференцированных торговых марок», когда организация предлагает рынку одновременно несколько уникальных торговых марок. На российском рынке такую стратегию начинают использовать, как правило, производители пищевой промышленности, контрольный пакет акций которых находится в руках зарубежных инвесторов. Яркими примерами являются компании «Вимм-Биль-Данн», «Данон» со своими дифференцированными рядами торговых марок «Домик в деревне», «Растишка» и т.д. Конкурентными преимуществами такого подхода являются: вложения средств в упаковку товара, рекламную кампанию, создание и поддержание известности торговой марки и т.п.
Следует учесть, что цель дифференциации – это не просто создание уникальных свойств товара (сервиса, имиджа), а создание осознанности и восприимчивости этих уникальных свойств потребителем, плюс создание приверженности покупателя к товару (торговой марке) фирмы, поскольку именно потребитель и оплачивает затраты на дифференциацию. Таким образом, дифференциация - это реальный путь получения прибылей выше среднеотраслевого уровня, так как возникающая благодаря специфическим характеристикам продукта приверженность покупателей торговой марке снижает их чувствительность к ценам, а, следовательно, возросшие издержки могут быть, как правило, перенесены на покупателей. Кроме того, приверженность покупателей определенной торговой марке служит барьером входа в отрасль.
Сфокусированная стратегия (или концентрированная, называемая также концентрической, стратегией фокусирования или стратегией узкой специализации) является особенно привлекательной для организации с ограниченными ресурсами. Она заключается в концентрации усилий и ресурсов производителя на одном сегменте рынка, и, как результат, на одной части товарного ассортимента, либо на каком-то определенном аспекте деятельности, где фирма имеет возможность использовать свои преимущества, обеспечивая экономию на специализации производства и прочную рыночную позицию за счет высокой степени уникальности и индивидуальности в удовлетворении потребностей. Такая стратегия, на наш взгляд, характеризуется ограниченной по масштабу сферой хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей, что позволяет предприятию максимизировать прибыль на единицу продукции и с небольшими ресурсами конкурировать с крупными компаниями на выбранном сегменте. Основана такая стратегия на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши). Упор делается на исключительный характер продукции организации, поэтому товар обязан в максимальной форме отвечать потребностям соответствующей группы покупателей. Для этого фирме необходимо осуществлять тщательное изучение требований и особенностей запросов данного сегмента потребителей, что позволяет ей предлагать товар, соответствующий ожиданиям клиентов. В результате организации удается добиться экономии за счет узкой специализации и направленности своей работы. Среди причин, по которым компания выбирает такую стратегию, мы выделяем следующие: это ограниченность ресурсов и усиление барьеров для входа в отрасль. Именно поэтому компании соглашаются на существование в рамках одной рыночной ниши. Неслучайно, в у
|
|
|
