 |
Место дисциплины в системе подготовки экономистов – менеджеров
|
|
|
|
Планированием на предприятии занимаются руководители всех уровней управления, инженеры – экономисты, специалисты – менеджеры различных категорий, исполнители плановики соответствующих линейных подразделений и функциональных служб. На каждом предприятии уровень внутрихозяйственного планирования и финансовое состояние зависят от применяемых теоретических принципов, методологических положений, методических рекомендаций и нормативных материалов, а так же от состава персонала, его экономических знаний и профессиональных умений, степени развития трудового потенциала и предпринимательских способностей.
Современным российским предприятиям нужны экономисты – менеджеры высокой профессиональной квалификации. Менеджер должен быть не только теоретически грамотным в области рыночной экономики, но и иметь практические навыки в сфере трудовой деятельности, предпринимательстве, эффективно использовать производственные ресурсы, обеспечивать максимальную прибыль предприятию.
Одним из первых людей, севших за написание развёрнутого труда о том, что делают менеджеры, был француз по имени Анри Файоль. Он был горным инженером, а затем стал управляющим директором одной фирмы, владевшей убыточной угольной шахтой. Под его руководством фирма добилась огромных успехов. Труд Файоля назывался «Общий и промышленный менеджмент», в котором рассматриваются элементы и функции менеджмента. Файоль выделил пять функций:
1. Планирование – это прогнозирование и подготовка к будущему. Неспособность планировать означает некомпетентность менеджера.
2. Организация – это обеспечение бизнеса всем необходимым для функционирования, важным элементом здесь является учебная подготовка менеджера.
|
|
|
3. Командная деятельность – средство выполнения организационной работы – управление подчинёнными.
4. Координация – гармонизация деятельности для достижения успеха.
5. Контроль–проверка надзор за тем, чтобы всё шло так, как запланировано.
Как представляется на основе исследований, «нижний эшелон» менеджеров львиную долю своего времени тратит на фактическое выполнение работы. Менеджеры среднего и высшего звена, оказывается намного больше тратят времени на фактическое выполнение работы, чем на планирование, организацию работы и контроль. Более того, значительное количество времени они тратят на разговоры с людьми. Теоретически, большинство менеджеров высшего звена, должны уделять основное время планированию, некоторое время организационной работе, некоторое время – контролю, и совсем немного время – фактическому выполнению работы.
К основным особенностям профессиональной деятельности менеджера относится:
· повышенная ответственность субъекта управления за последствия принимаемых решений;
· влияние личных качеств менеджера на содержание решения;
· повышенные требования к уровню профессионализма, к нравственным и деловым качествам руководителя;
· высокий уровень риска, имеющего значение не только для самого руководителя, но и для организации в целом;
· интенсивность контактов субъекта управления с другими людьми;
· значительный конфликтный потенциал во взаимодействии руководителя и подчинённого;
Американская модель управляющего предполагает наличие таких ролей: полицейского, арбитра, аналитика, человека говорящего «нет», человека формулирующего цели организации. В Японии выдающийся менеджер должен быть: психологом, организатором, контролёром, наставником, советником, инструктором, экспертом, товарищем, другом, лидером, информатором, критиком, юмористом, психотерапевтом. В процессе практического руководства организацией менеджер делает акцент на одну или несколько из указанных ролей, в зависимости от образования, индивидуального профессионального опыта работы в соответствующей сфере, от продолжительности работы в конкретной должности, от уровня управления. Если менеджер хорошо профессионально подготовлен в сфере деятельности своих подчинённых, имеет длительный опыт работы в организации, он выполняет преимущественно роль наставника, педагога, воспитателя, советника, инструктора, эксперта, консультанта и специалиста. Следует иметь в виду, что во всех случаях главенствующей для менеджера остаётся роль организатора.
|
|
|
Рассмотрим роли менеджера организации, адаптированные к современным российским условиям:
· позитивный лидер – направляет свои действия на то, чтобы работники стали не просто арифметической суммой людей со своими проблемами и интересами, но и сплочённым коллективом, нацеленным на создание выполнение общественной задачи, чтобы проявились все позитивные эффекты социальной организации, ради которых люди объединяются в ней, чтобы организация стала эффективной;
· интегратор – менеджер структурирующее воздействует на работников организации, самой организации, её связей с внешним миром представляющих собой сферу целей деятельности организации;
· администратор – использует свои административные полномочия для достижения целей организации, действует в строгом соответствии с нормативно-правовыми актами, участвует в реализации кадровой политики;
· организатор – проявляет способность квалифицированно определять предпосылки и цели деятельности подобрать исполнителей, распределить между ними функции в соответствии с их способностями, опытом и склонностями, поставить перед ними задачи, распределить ответственность, правильно расставить акценты в деятельности, выделить необходимые ресурсы, а затем координировать деятельность подчинённых;
· профессионал – менеджер обладает знаниями, опытом в конкретной области практической деятельности, способностью сформулировать критерии оценки деятельности, осуществить её планирование, провести инструктаж, анализировать ход выполнения решения;
|
|
|
· специалист – менеджер самостоятельно эффективно осуществляет профессиональную деятельность, решает конкретную задачу, показывает личный пример подчинённому;
· менеджер – психолог – осуществляет деятельность, направленную на вовлечение коллектива, учёт особенностей психики подчинённого в процессе общения, обмена информации с подчинёнными, при постановке целей и задач деятельности перед подчинёнными и коллективом в целом, при распределении обязанностей, при оценке результатов труда, при определении мер поощрения и наказания;
· менеджер – воспитатель – осуществляет формирование у работников чувства служебного долга, усвоения им элементов корпоративной культуры.
В соответствии с этим существуют основные требования современного рынка к менеджеру, который должен иметь необходимые профессиональные знания и практические умения в сфере избранного вида производственной или предпринимательской деятельности, к которым можно отнести:
· исследовать рынок и определять виды и объёмы производства пользующихся высоким спросом товаров, работ, услуг;
· прогнозировать динамику спроса и предложения и уровень рыночных цен на выпускаемую продукцию с учётом изменения внутренней и внешней среды;
· разрабатывать краткосрочные и долгосрочные цели и стратегические планы развития предприятия и его структурных подразделений;
· выбирать оптимальные методы, формы и системы планирования, организации и управления производством в условиях рынка;
· составлять бизнес-планы производства и т.д.
В современном производстве каждому менеджеру требуются фундаментальная экономическая подготовка, профессиональные знания, личностные качества (физические, умственные, нравственные), опыт.
Отсюда цель дисциплины – формирование в процессе обучения творческих способностей к предстоящей экономической деятельности.
Основные задачи дисциплины оперативного планирования предприятия заключаются в развитии теории и методологии планирования, совершенствования методики и практики разработки оперативных планов на предприятии, а также освоение новых научных знаний и передовых практических достижений.
|
|
|
1.3 Сущность планирования в оперативном управлении производством. Системный подход к управлению производством. Производственная система
Регулирование процесса производства в целях повышения его эффективности, роста производительности труда, улучшения качества продукции осуществляется за счёт оперативного управления производства.
Оперативное управление производством - основной элемент рациональной организации управления всей деятельностью предприятия. Оно объединяет и охватывает все стороны организации производства, являясь средством координации, обеспечивающим рациональное управление. Без него деятельность предприятия не может быть достаточно эффективной.
Цель оперативного управления производством (production engineering) - обеспечить эффективное осуществление производственного процесса. Оно охватывает:
o определение партии единовременно изготовляемой продукции;
o оперативное планирование места и времени выполнения процесса изготовления продукции;
o координирование прохождения внутрипроизводственных и внешних заказов;
o выдачу нарядов на выполнение работ;
o установление сроков сдачи и поставки продукции и контроль за их соблюдением;
o обеспечение оптимальной загрузки рабочих и оборудования в производственном процессе;
o размещение заказов на материалы.
Важнейшие функции оперативного управления производством;
o координация и контрольза функционированием всей производственной структуры, включая получение и оформление заказов, выдачу их в производство, составление календарных плановых наблюдение за выполнением всех других функций оперативного управления
o подготовка заказоввключает подготовку и распределение всей необходимойдокументации;
o календарное планирование - установление сроков подготовки и выполнения каждого задания;
o организация производственного процесса - научно обоснованное определение того, каким образом, где и при каких издержках производства могут быть качественно изготовлены деталь, узел или все изделие в соответствии с заданными чертежами;
o контроль издержек производства -анализ сокращения и контроль издержекпроизводства, связанных с конструированием, планированием и изготовлением или сборкой заказанных изделий;
o организация инструментального хозяйства - выбор инструментов, их конструирование, размещение заказов на инструмент, отправка, учет, хранение, выдача, ремонт и замена инструмента;
|
|
|
o контроль и регулирование запасов - обеспечение производства необходимыми материалами в нужном месте, в требуемом количестве и в соответствующее время;
o диспетчеризация -регулирование выполнения работы в соответствии с принятой технологией, производственными нормативами и календарным планом.
Система ОУП представляет собой сложную организационно-плановую систему, включающую функциональную, элементную и организационную подсистемы. Функциональное разбиение характеризует круг функций, которые должна выполнять система управления; поэлементное – основные элементы, из которых она состоит; организационное – построение системы оперативного управления
В функциональном отношении ОУП изменяется в зависимости от уровня управления: на уровне предприятия – оно заключается в организации движения предметов в пределах года, квартала, месяца; на уровне управления цехом - такое движение осуществляется в пределах квартала, месяца, недели; на уровне управления участком – в пределах месяца, недели, суток, смены.
В поэлементном отношении в зависимости от уровня управления ОУП изменяется по составу и квалификации управленческого персонала; математическому обеспечению задачи планирования производства; составу и числу используемых технических средств; составу календарно-плановых нормативов; документации; характеру и напряжённости информационных потоков.
В организационном отношении система ОУП осуществляет свои функции посредством планово-диспетчерского отдела на уровне предприятия, планово-диспетчерского бюро на уровне цеха, планово-управленческого персонала на уровне участка.
Система ОУП включает объёмное и оперативно-календарное планирование, учёт и диспетчирование.
При рассмотрении планирования производства имеется ввиду, что предприятие – это многоуровневая система, в которой объект управления вышестоящей системы превращается в объект управления нижестоящей системы. В каждой из подсистем независимо от её уровня реализуется функция планирования. Каждая система является подсистемой лишь по отношению к вышестоящей подсистеме, но так как подсистемы управления предприятием часть единой системы, то и цели их функционирования должны быт согласованы, а содержание планирования будет различным исходя из места и роли подсистемы в общей системе производства.
В соответствии с сущностью системного подхода система управления производством должна состоять из внешнего окружения и внутренней структуры.
внешняя среда
Рис 1 Система управления
В 1995 году была обоснована необходимость проектирования внутренней структуры из пяти подсистем: научное обоснование системы, целевая подсистема, обеспечивающая подсистема, управляемая подсистема, управляющая подсистема.
 |
Вход выход
обратная связь
Рис 2
К входу системы относится всё, что получает организация для производства: сырьё, материалы, оборудование, комплектующие, энергия, информация, документы и т.д.
Выходом является выпускаемая организацией продукция.
К компонентам обратной связи относятся дополнительные требования и рекламации потребителя, новая информация, и т.д.
Подсистема «Научное обоснование системы» состоит из компонентов:
· изучение механизмов действия экономических законов
· применение научного подхода к управлению
· применение принципов управления различными объектами
· применение современных методов и моделей управления.
Целевая подсистема состоит из компонентов:
· повышение качества выпускаемой продукции и услуг
· ресурсосбережение по стадиям жизненного цикла выпускаемых товаров
· расширение рынка сбыта товаров
· организационно- техническое развитие производства
· повышение качества сервиса потребителей товаров
· социальное развитие коллектива
Обеспечивающая подсистема состоит из компонентов
· методическое обеспечение
· ресурсное обеспечение
· информационное обеспечение
· правовое обеспечение
Управляемая подсистема состоит из компонентов:
· стратегический маркетинг
· инновационный менеджмент
· финансовый менеджмент
· организация производства
· тактический маркетинг
· организация сервиса потребителей товаров
Управляющая подсистема состоит из компонентов:
· разработка рациональных управленческих решений
· оперативное управление
Производственные объекты представляют собой сложные иерархические системы, состоящие из взаимосвязанных и взаимозависимых подсистем (предприятие, цех, производственный участок, и т.д.). работа по организации и управлению производством состоят в проектировании и обеспечении функционирования системы в целом: установление взаимосвязи элементов системы, создание условий и механизма согласования элементов системы, организационное построение органов управления.
Системный подход в управлении производством предполагает рассмотрение производственной деятельности как производственной системы, выполняющей операционные функции. Операционная функция – включает в себя те действия, в результате которых производятся товары и услуги. К операциям можно отнести – сборку и разъединение деталей, подготовку предмета к другой технологической, транспортной или контрольной операции или хранению, планирование, калькуляцию, сообщение или получение информации.
Операционная система, охватывающая всю производственную деятельность состоит из трёх подсистем:
· перерабатывающая подсистема – подразделение, которое выполняет производственную работу, непосредственно связанную с превращением поступающих ресурсов в выходную продукцию;
· подсистема обеспечения – подразделение, которое выполняет функции необходимые для работы перерабатывающей подсистемы(вычислительный центр, ремонтная служба и т.д.)
· подсистема планирования и контроля – подразделение, которое получает информацию от перерабатывающей подсистемы о состоянии самой системы и незавершённом производстве, на основании полученной информации данная подсистема принимает решение по перспективным целям и функциям перерабатывающей подсистемы.
Рассмотрим производство как систему.
Производство – это любой процесс, предназначенный для превращения совокупности ресурсов в продукцию. Производственную систему можно рассматривать как систему, состоящую из трёх компонентов: ресурсов, продукции, производственного процесса.
Рис 3
Ресурсы определяются как элементы производства – издержки, изменяющиеся пропорционально объёму производства. К переменным расходам относятся ресурсы, состоящие в основном из материалов, рабочей силы и энергии. Сумма этих расходов зависит от числа выпущенных единиц продукции в натуральном выражении. В переменные расходы включают расходы на зарплату и расходы на материалы, которые можно отнести на каждую единицу продукции.
Продукция – отражает направление деятельности предприятия.
Производственный процес с состоит из элементов, имеющих отношение к постоянным расходам.
Постоянные расходы – это издержки, не зависящие от объёма производства(налоги, зар/плата, расходы на отопление, энергию, амортизационные отчисления, и.т.д.)
Рассмотрим производственную структуру предприятия.
Под предприятием понимается производственная единица, на которой происходит непосредственная связь работника со средствами производства и создаётся продукция. Основной структурной производственной единицей предприятия является цех – обособленное в административной отношении звено, выполняющее определённую часть общего производственного процесса.
Возглавляет цех – начальник цеха, который организует производственный процесс и отвечает за его деятельность.
В управлении производством начальнику цеха помогают начальники участков, мастера, руководители цеховых бюро.
 |
Рис 4 Схема производственной структуры предприятия
Аппарат управления цехов и участков состоит из производственно – диспетчерского бюро, группы по организации и нормирования труда, экономиста, бухгалтера. Цехи подразделяются на основные, вспомогательные, побочные, подсобные.
Таблица 1 Состав цехов
| Основные цеха | Вспомогательные цеха | Побочные цеха | Подсобные цеха |
| Заготовительный · литейный · кузнечно-штамповочный · кузнечно-прессовый · сварочно-конструкторский | Инструментальный | Утилизации | По изготовлению тары для упаковки |
| Обрабатывающие: · механообрабатывающие · деревообрабатывающие · термические · цехи покрытия деталей | Нестандартного оборудования | Переработки | Погрузка и отправка продукции |
| Сборочные: · агрегатной сборки · окончательной сборки · окраски · комплектации зап.частями | Модельный | Изготовление товаров массового потребления | |
| Ремонтный | |||
| Энергетический | |||
| Транспортный |
В состав цехов входят производственные участки: основные и вспомогательные.
Основные производственные участки создаются по технологическому принципу, где выполняются операции определённого типа; или по предметному принципу, где выполняются технологические процессы в целом.
Вспомогательные производственные участки организуются по тем же принципам, что и основные.
Производственную структуру предприятия определяют:
· номенклатура выпускаемой продукции
· тип производства
· характер производственного процесса
· состав оборудования и технологического оснащения производства
· система организации обслуживания оборудования и его текущего ремонта
· качество продукции
· размер и масштабы производственной деятельности предприятия и его цехов.
Вид производственной структуры предприятия зависит от характера производственной деятельности предприятия. Различают три вида производственных структур:
1. Технологическая структура предполагает чёткую технологическую обособленность отдельных видов производств. Например, литейное производство, кузнечно-штамповочное.
2. Предметная структура предполагает специализацию основных цехов предприятия и их участков, которые выпускают закреплённые за ними изделий или определённой группы деталей. Данная структура позволяет организовать конвейерное производство.
3. Смешанная структура (предметно-технологическая) характеризуется наличием на одном предприятии основных цехов, организованных и по предметному и по технологическому признаку.
Типы производственных систем.
Под типом производственной системы понимают комплексную характеристику способностей организации и технического уровня промышленного производства.
По типу производственной системы выделяют:
· Единичное (проектное) производство – ориентировано на выпуск штучных изделий непостоянной номенклатуры, когда каждая единица конечной продукции уникальна по важным признакам.
Характеристики: широкая номенклатура выпускаемой специализированной продукции; единичный характер процесса производства; изготовление продукции на основе заказов потребителей с учётом их требований; использование в процессе производства квалифицированной рабочей силы; длительность производственного цикла; планирование деятельности предприятия в зависимости от наличия заказов и сроков изготовления продукции; осуществление контроля качества.
· Серийное производство (малосерийное, среднесерийное, крупносерийное) – ориентировано на выпуск одинаковых изделий определенными партиями в течении установленного периода.
Характеристики: изготовление сериями широкой номенклатуры повторяющейся однородной продукции; периодичность изготовления изделий сериями; использование в процессе работы рабочих средней квалификации, специализация рабочих мест; небольшая длительность производственного цикла; типизация технологического процесса в связи с унифицированным составом деталей; наличие специализированного технологического оборудования; автоматизация контроля.
· Массовое производство
· Производство с непрерывным процессом.
Глава 2. Оперативное планирование, его сущность, содержание, принципы
2.1 Принципы планирования
Неотъемлемой частью содержания плановой работы при определении экономических возможностей предприятия является использование определённых принципов планирования.
При свободных рыночных отношениях выделяют шесть основных принципов планирования. К числу их относят:
· Принцип единства – планирование деятельности предприятия носит системный характер. В этом случае планирование должно координироваться на горизонтальном уровне (согласно планов работы подразделений) и на вертикальном уровне (согласно общего плана предприятия).
· Принцип участия – заключается в том, что каждый сотрудник независимо от служебного положения, должен быть вовлечён в процесс планирования деятельности предприятия.
· Принцип непрерывности –заключается в том, что процесс планирования на предприятии должен осуществляться постоянно, а разработанные планы по мере необходимости проходить стадию корректировки, что обусловлено неопределённостью внешней и внутренней среды предприятия. Непрерывную систему планирования можно представить в виде схемы:
 |
Рис. 5 Непрерывная система планирования
· Принцип гибкости состоит в придании планам способности менять предварительные параметры. Это значит, что планы должны иметь резервы, способные стабилизировать возможные негативные ситуации и риски. Эти резервы должны быть оптимальными иначе затраты могут оказаться настолько высокими, что гибкость плана и связанные с ней преимущества не окупятся.
· Принцип эффективности заключается в том, что что затраты на планирование не должны превышать эффект от его применения, т.е. планы должны быть конкретизированы и детализированы настолько, насколько это необходимо для выполнения уровня доходности продукции.
· Принцип системности предполагает, что предприятие – сложная многоуровневая социально-экономическая система, состоящая из подсистем, в каждой из которых осуществляется функция планирования.
В современной отечественной науке и практике кроме классических принципов планирования имеют место общеэкономические принципы: целенаправленность, комплексность, оптимальность, эффективность, научность, приоритетность, сбалансированность, занятость, директивность, самостоятельность, равнонапряжённость, конкретность, объективность, динамичность, риск и др.
Многие принципы тесно взаимосвязаны между собой. Некоторые из них, например эффективность и оптимальность, действуют в одном направлении. Другие гибкость и точность, - в разных направлениях. Экономисты – менеджеры имеют в настоящее время большой выбор существующих принципов планирования. Основные принципы планирования ориентируют все наши предприятия на достижения наилучших экономических показателей.
Рациональная организация работ по прогнозированию должна обеспечивать оперативное получение вариантов развития качественных характеристик изучаемого объекта, условия его производства и потребления, тенденцию изменения полезного эффекта и элементов затрат по стадиям жизненного цикла объекта и уменьшения затрат средств и времени на проведение прогнозирования. Выполнение этих требований возможно при соблюдении следующих принципов организации работ по прогнозированию:
· Принцип адресности – состоит в выполнении прогнозов для строго определённой научно-исследовательской или проектно-конструкторской организации, предприятия.
· Принцип параллельности - проведение работ по прогнозированию различными службами используется для сокращения времени сбора и обработки исходной информации и выполнения самого прогноза.
· Принцип непрерывности состоит в систематическом сборе и обработки поступающей дополнительной информации после выполнения прогноза и внесения необходимых коррективов в прогноз по мере необходимости.
· Принцип прямоточности предусматривает строг о целесообразную передачу информации от одного исполнителя к другому по кратчайшему пути.
· Принцип автоматичности является одним из основных для сокращения времени и затрат труда на сбор и обработку исходных данных и выполнения прогнозирования.
· Принцип адекватности – помогает точно оценить вероятность реализации выявленной тенденции изменения полезности эффекта и затрат на его получение.
· Принцип управляемости предполагает применение количественной оценки показателей качества и затрат, экономико-математические методы и модели управления.
2.2 Организация работ по планированию и прогнозированию
Под организацией работ по планированию понимают процесс переработки входа системы планирования в её выход по достижению целей организации. Рассмотрим компоненты системы планирования.
Внешняя среда
Вход Выход
Обратная связь
Рис 6
Вход, выход, внешняя среда и обратная связь являются компонентами внешнего окружения системы планирования.
Вход - это нормативы конкурентоспособности планируемого объекта, разработанные на стадии стратегического маркетинга в соответствии с миссией и целями организации, дополнительная информация для разработки планов, необходимые ресурсы, документы.
Выход - планы, разработанные в соответствии с требованиями потребителей (рынка), в исполнении нормативов конкурентоспособности и других требований.
Внешняя среда – факторы макро – и микросреды организации, инфраструктура данного региона, прямо или косвенно влияющие на процесс планирования, его параметры, параметры входа и выхода системы. Прямо влияют на процесс и эффективность планирования такие факторы, как антимонопольная политика, налоговая и таможенная системы, сила конкуренции данной отрасли и смежных отраслях (у поставщиков и потребителей продукции организации), активность маркетинговых посредников, наличие качественной нормативно-методической документации по различным функциям менеджмента (по планированию)и др. Факторы макросреды страны и инфраструктуры региона на качество и эффективность планирования оказывают как,правило, косвенное влияние.
Обратная связь характеризует различную информацию, поступающую от исполнителя плана к его разработчику (стрелка в процесс) или к поставщикам входа системы планирования (стрелка к входу). Поступление информации по обратной связи может быть связана с некачественными планами, дополнительными требованиями потребителей и др.
Процесс планирования – процесс разработки и принятия управленческих решений в области планирования. Этот процесс составляет внутреннюю структуру системы планирования.
 |
Рис 7
Научное сопровождение состоит из 14 подходов планирования:
· Системный подход
· Структурный подход
· Маркетинговый подход
· Функциональный подход
· Воспроизводственно-эволюционный подход
· Комплексный подход
· Нормативный подход
· Интеграционный подход
· Динамический подход
· Процессный подход
· Оптимизационный подход
· Директивный подход
· Поведенческий подход
· Ситуационный подход
Планы отвечающие целям организации – это система стратегических, тактических (текущих) и оперативно – календарных планов по различным аспектам производственно-хозяйственной деятельности организации.
Обеспечение разработки планов - включает ресурсное, информационное, кадровое, методическое, правовое обеспечение этого процесса.
Управляемая подсистема – это совокупность объектов планирования: для менеджера – специалисты, разрабатывающие планы; для специалистов – непосредственные плановые задания и параметры, которые нужно спрогнозировать, обосновать, состыковать, оформить в плановые документы, и т.д.
Управляющая подсистема – менеджеры, осуществляющие руководство разработкой планов, организацию их выполнения.
Организация работ по прогнозированию представляет собой комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на создание условий для прогнозирования полезного эффекта и элементов совокупных затрат по продукции с целью подготовки информации для принятия оперативных и стратегических решений.
Задачами организации работ по прогнозированию является:
· сбор и систематизация необходимой информации для прогнозирования;
· подготовка специалистов, владеющими основным приёмами и методами прогнозирования;
· формирование и организация функционирования рабочих органов программирования, интегрированных существующими службами управления.
Выбор организационной структуры системы ОПП зависит от типа производства, объёма выпуска, характера продукции и степени централизации ОПП.
Обычно применяется трёхуровневая структура, которая решает комплекс задач на межцеховом, внутрицеховом и внутриучастковом уровне. Рассмотрим организационную структуру системы оперативного планирования предприятия.
 |
Уровни предприятия цеха участка
Межцеховое Внутрицеховое ОПП
Рис 9 Трёхуровневая структура оперативного управления и планирования предприятия
На уровне предприятия центральный производственно-диспетчерский отдел решает совокупность задач межцехового ОПП. На внутрицеховом уровне производственно-диспетчерское бюро цеха осуществляет планирование и регулирование деятельности участков, бригад. На уровне участков начальник участков, старшие и сменные мастера, бригадиры распределители работ проводят внутриучастковое планирование, обеспечивают движение предметов по рабочим местам, ведут оперативный учёт, контроль и регулирование производства.
Основные функции Производственно-диспетчерского отдела следующие:
· формирование планово-учётных единиц;
· разработка календарно-плановых норм для системы ОПП;
· разработка оперативных графиков выпуска продукции для цехов и участков предприятия, контроль за их выполнением;
· проверка обеспеченности планов материальными ресурсами, проверка мер ликвидации задержек, неполадок и т.д.;
· осуществление контроля и анализа загрузки производственных мощностей, выявление узких мест;
· организация и совершенствование документооборота;
· руководство и проведение разработок по совершенствованию организации производства и ОПП;
· контроль за деятельностью цехов.
В процессе оперативного планирования подразделения предприятия, службы и отдельные должностные лица обмениваются необходимой функциональной информацией. Стороны несут ответственность за качество и сроки предоставления информации. Сведения предоставляются в соответствии с установленными на предприятии плановыми периодами обеспечения конкретной информации. Сведения предоставляются в соответствии с установленными на предприятии плановыми периодами обеспечения конкретной информации.
Рассмотрим взаимоотношения участков в процессе ОПП в обеспечении информации.
Таблица 2
Взаимоотношения участков в процессе ОПП в обеспечении информации.
| Потребитель информации | Поставщик информации | Форма предоставления информации |
| Директор | Зам директора по производству | Проект годового и квартального планов производства в номенклатурном разрезе по предприятию и цехам. Отчёт о выполнении годового и квартального планов производства в номенклатурном разрезе по предприятию и цехам |
| Зам директора по производству | Директор | Утверждённые годовые и квартальные планы производства в номенклатурном разрезе по предприятию и цехам |
| Зам директора по производству | Главный инженер | Внедрение новых технологий, графики подготовки производства новых изделий |
| Зам директора по производству | ПДО | Проект календарных планов, граф |
|
|
|
