 |
Процесс управления персоналом.
|
|
|
|
Особенности развития трудовых ресурсов в России.
Достижения России в 20 веке во многом были связаны с успехами в управлении людьми. Предвоенный период индустриализации или перебазирование военной промышленности на Восток во время Великой Отечественной войны, космические и атомные проекты- везде одна из основных причин успеха- это удачный подбор кадров и работа с ними.
Но и в главных неудачах России в 20 веке не последнюю роль играла недостаточная эффективность управления людьми. Неспособность воспользоваться ситуацией с нефтью в середине прошлого века, потеря стратегических позиций в его конце, да и многое другое - это, все кроме всего прочего, и ошибки в работе с кадрами. И хотя основными причинами жесткого кризиса в России в конце 20 века считаются чрезмерно жесткая стратификация общества, плохая работа «социальных лифтов» и, как следствие, апатия и «застой», не последнюю роль сыграли система подбора руководителей и низкий уровень работы по мотивированию исполнителей. Особенно это заметно не на уровне страны, а в деятельности отдельных организаций, где динамика развития высокая и любые неудачи в кадровой работе сразу сказываются на результатах бизнеса.
Один из главных парадоксов сегодняшней ситуации в России состоит в острой нехватке именно менеджеров по персоналу. Во времена КПСС работа с кадрами (кадры решают все) признавалась важнейшей функцией любого руководителя. Путь наверх руководителя (вплоть до генсеков) проходил именно через нее. Такая система не предполагала наличия кадровых служб. Точнее, такие службы были, но выполняли вспомогательную, в основном техническую роль. Главная работа – поиск и привлечение кадров, отбор и воспитание, перемещение и мотивация – осуществлялись под прямым контролем КПСС. В этом смысле «открытия» японского менеджмента давно известны в России. Работа с кадрами (за нее отвечал второй человек в организации – секретарь парткома) по статусу всегда была выше других функций, включая финансовую деятельность. Именно так расставлены акценты в современном менеджменте, особенно, в менеджменте, бурно развивающихся стран Тихоокеанского региона.
|
|
|
С развалом КПСС в организациях образовалась ниша в системе управления. Сложная система поиска и тренинга возможных руководителей, начинавшая действовать с самого детства (пионеры, стройотряды, комсомол, ротация, партийная номенклатура), развалилась. Сегодня кадровые службы предприятий – это улучшенная, но все, же модель старых отделов кадров которые в основном были укомплектованы непрофессионалами. Они могут только технически поддерживать ее, но не вести.
Руководители ведущих фирм понимают ситуацию и сами руководят кадровой работой.
Итак, можно констатировать, что в экономике, на рынке труда возник дефицит специалистов по управлению персоналом. Не всегда ясно о ком идет речь – кадровике – отставнике или специалисте по работе с персоналом. Речь идет именно о специалисте, так как по своим свойствам люди существенно отличаются от любых других ресурсов, используемых организацией.
Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем:
· люди наделены интеллектом, их реакция на внешнее воздействие (управление) эмоционально – осмысленная, а не механическая;
· люди способны к постоянному совершенствованию и развитию;
· из всех видов ресурсов человеческий наиболее мобилен;
· человеческий ресурс неоднороден;
· процесс взаимодействия между организацией и персоналом (человеческим ресурсом) является двусторонним;
· люди приходят в организацию осознанно, с определенными целями и ожидают от нее предоставления возможности (помощи) для реализации этих целей;
|
|
|
· при неправильном использовании человеческого ресурса эффективность его применения падает быстрее, чем в случае с другими видами ресурсов;
· вложения в человеческий ресурс дают больший эффект, чем в любые другие виды ресурсов.
Процесс управления персоналом.
Процесс управления персоналом традиционно включает десять основных направлений деятельности:
1. Выбор кадровой стратегии. Для того чтобы управлять персоналом, необходимо, прежде всего, определиться с концепцией, т.е. основными принципами управления персоналом. Стратегия управления персоналом существенно зависит от ответа на ключевой вопрос: что движет руководством фирмы? Можно исходить из выбора людей «под задачу». А можно, наоборот, выбирать задачи «под людей». Разумеется, выбор кадровой стратегии зависит от выбора того или иного принципа.
2. Кадровое планирование. Эта работа должна заблаговременно создать условия для обеспечения бизнеса персоналом. Здесь наиболее сложной представляется проблема прогноза потребностей в кадрах. Сложность проблемы заключается в том, что кадровое планирование сильно зависит от общих перспектив развития бизнеса, поэтому прогноз потребностей в персонале упирается в прогноз бизнеса в целом. Тем не менее существуют (в масштабах корпорации они значимы) и внутренние причины для кадровых изменений, связанные с возрастными проблемами, профессиональным ростом кадров и т.д. В арсенале методов управления персоналом имеются способы получения таких прогнозов и их учета в планах корпорации.
3. Привлечение персонала. Привлечение персонала стало, важной функцией управления персоналом в связи с серьезными изменениями на рынке труда. Рост стоимости и дефицита рабочей силы в связи с интеллектуализацией и усложнением труда, повышение мобильности работников в связи с глобализацией и информатизацией, а главное, превращение работника в собственника средств производства привели к тому, что работник меньше заинтересован в работодателе, чем работодатель в работнике.
4. Анализ работ и проектирование рабочих мест. Необходимость создавать привлекательные и эффективные рабочие места диктуется еще и требованиями мотивации персонала и повышения эффективности его использования. Поэтому важен этап анализа работ и проектирования рабочих мест. Здесь выделяется проблема проектирования рабочего места в целях обогащения содержания работы. Сегодня, не решив этой проблемы, трудно рассчитывать на то, что удастся собрать в корпорации действительно стоящие кадры, а значит, и на успех в бизнесе. Ведь по данным департамента человеческих ресурсов ЕЭС, человеческие и информационные ресурсы составляют три четверти всех ресурсов в экономике, а следовательно, определяют конкурентоспособность корпорации.
|
|
|
5. Отбор кадров. Важен и этап отбора кадров. Издавна существуют два противоположных взгляда на природу человека. Первый: человек рождается как «tabula rasa – чистая доска», на которой жизнь и другие люди что-то пишут, изменяют уже написанное и меняют человека. Второй: человек сформирован еще до рождения, и все, что в нем заложено, впоследствии только раскрывается, но ничего изменить в человеке уже нельзя. От того, какого взгляда на эту проблему придерживается наймодатель, зависит ответ на вопрос: какого из претендентов выбрать? Менеджеры по персоналу располагают сегодня довольно мощным, заимствованным из психологии арсеналом средств оценки человека и прогноза его поведения на рабочем месте. Использование компьютеров и некоторых инструментальных средств привело буквально к революции в этой области.
6. Адаптация новых работников. Очень важен этап ввода в должность и адаптация работника к новой корпоративной культуре. Для обеспечения мягкого вхождения новых работников в организацию, в подразделение и в должность и максимально быстрого достижения ими требуемых рабочих показателей, в арсенале управления персоналом также имеются определенные средства.
7. Трудовая мотивация. К центральным проблемам управления персоналом относится проблема трудовой мотивации. Резкое изменение трудового процесса потребовало совершенно иных подходов к трудовой мотивации. Классический метод кнута и пряника, прекрасно работавший тысячелетиями, в 21 веке мало, где пригоден (не более чем на 10% рабочих мест). Сегодня можно наблюдать процесс бурного перехода от традиционных систем стимулирования извне к системам стимулирования изнутри, что требует от менеджмента персонала гораздо более совершенной технологии и квалификации.
|
|
|
8. Политика вознаграждений. Изменения в концепции трудовой мотивации привели к серьезным переменам в политике вознаграждений. Заметно изменился набор средств воздействия на мотивацию работников, от материальных стимулов смещение произошло в сторону моральных и социальных стимулов, стали активно использоваться расширение полномочий и обогащение содержания труда с целью улучшения отношения персонала к выполняемой работе. Для повышения заинтересованности работника в достижении высоких результатов эффективными оказались системы соучастия в прибыли собственности.
9. Планирование карьеры является важнейшим средством мотивации сотрудников и совершенствования структуры человеческого капитала организации. Внутриорганизационные перемещения работников – повышения и понижения в должности, переводы, отражающие ценность сотрудников для организации,- оказывают огромное влияние, как на отдельных работников, так и на коллектив в целом. Внедрение современных информационных технологий привело к заметным изменениям и в этой области.
10. Обучение и развитие. Обучение и развитие призвано увеличить потенциал работников, их вклад в достижение целей организации. Здесь огромную роль сыграло появление теории человеческого капитала, которая предложила единую аналитическую рамку для объяснения таких, казалось бы, разно порядковых явлений, как вклад образования в экономический рост, спрос на образовательные и медицинские услуги, возрастная динамика заработков. Все это привело к кардинальному изменению на роль человеческого капитала фирмы на уровне руководства фирмы, к тому, что это направление не только стало финансироваться, но и оказалось под пристальным вниманием руководства, осознавшего, что вложения в человеческий капитал относятся к числу самых выгодных инвестиций.
Кадровая политика.
Понятие «политика организации» включает в себя систему правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. На Западе крупные частные компании и организации системы государственной службы последовательно реализуют принцип соответствия кадровой политики стратегии развития организации.
|
|
|
Управление персоналом - термин гораздо более широкий, одной из составляющих которого является кадровая политика. Кадровая политика - это система целей, принципов и вытекающих из них форм методов и критериев работы с кадрами, распространяемых на все категории работников. Основу кадровой политики составляет организационная стратегия управления человеческими ресурсами.
Элементы кадровой политики:
· количественное и качественное планирование человеческих ресурсов;
· стимулирование персонала;
· обучение персонала; занятость персонала; высвобождение персонала;
· социальная политика; информационно-коммуникационная политика;
· содействие в экономической и общественной деятельности.
Этапы построения кадровой политики:
(1) формулирование общих принципов и целей работы с персоналом в соответствии с целями и ценностями организации;
(2) построение системы процедур и мероприятий - кадровых технологий;
(3) мониторинг персонала: контроль и оценка эффективности проводимых мероприятий.
Кадровая политика, ориентированная на будущее, в целом предусматривает осуществление следующих основных мероприятий.
В области планирования персонала:
(1) количественное и качественное планирование персонала;
(2) структурирование и планирование расходов на персонал.
В области внутренней и внешней занятости:
(1) непрерывное последовательное планирование;
(2) сравнение существующих и перспективных требований к вакантным должностям и кадровому составу;
(3) кадровый мониторинг в учебных заведениях; введение в специальность;
(4) регулярное представление информации о стратегии и деятельности организации;
(5) повышение квалификации.
В области вознаграждений:
(1) гибкие структуры окладов;
(2) гибкая система начисления надбавок.
Затраты на персонал.
Неотъемлемой задачей кадровой политики является определение расходов на рабочую силу. Общие расходы на рабочую силу у работодателей складываются из прямых и косвенных затрат. Прямые затраты обычно связаны с оплатой отработанного времени или выполненного объема работ. Косвенные затраты обусловлены необходимостью возмещения дополнительных расходов по выплате страховых взносов в социальные фонды, по оплате неотработанного времени (ежегодных отпусков, больничных листов, праздничных дней);
по оплате профессиональной подготовки работников; по оплате дополнительных расходов в виде премий к отпуску, 13-й зарплаты, расходов в столовой, поликлинике; по оплате подоходного и других налогов, по возмещению расходов на жилье работников.
Для принятия решений по управлению персоналом важно знать различие в характере издержек, включаемых и не включаемых в заработную плату. С этой целью издержки на персонал можно разбить на следующие группы:
1. Издержки на оплату труда:
Платежи - основная заработная плата, премии, участие в прибыли, оплата сверхурочных работ, выплаты за заслуги, другие дополнительные выплаты.
Прямые дополнительные льготы - пенсии, страхование жизни, отпуска, автомобиль, участие в собственности, помощь в жилищном строительстве, помощь в обучении.
Издержки, установленные законом - сборы в страховые и пенсионные фонды, страхование ответственности работодателя.
2. Издержки по набору персонала: подготовка спецификаций и объявлений, затраты на рекламу, интервью и переписка с кандидатами, отборочные тесты, медицинские проверки, официальное назначение на должность.
3. Издержки на обучение: заработная плата наставников, подготовка и поддержание программ обучения; учебные материалы, оборудование и помещения, низкая производительность труда учеников до окончания обучения.
4. Издержки на перемену места жительства: переезд, размещение и довольствие на время перерыва в работе, помощь в жилищном строительстве, оплата общежития.
5. Издержки при увольнениях: установленные государством выплаты за сокращение штатов, другие выплаты.
6. Издержки на административное руководство: издержки на службу управления персоналом, за исключением указанных в других группах.
Каким образом можно измерить затраты на персонал?
В настоящее время существует два основных подхода к учету затрат на персонал. Первый предлагает ведение учета затрат на человеческий капитал по аналогии с основным капиталом. В основу метода, предложенного исследователями из Мичиганского университета, взята обычная схема бухгалтерского учета основного капитала, переработанная применительно к особенностям человеческого капитала. На специальных счетах по разработанному перечню учитываются затраты на человеческие ресурсы, которые в зависимости от содержания рассматриваются либо как долгосрочные вложения, увеличивающие размер функционирующего человеческого капитала, либо списываются как потери. Важнейшими статьями затрат являются: отбор персонала, ввод в должность, обучение в период работы на фирме, выплаты за счет внутрифирменного социального страхования и др. вложения в персонал, учитываемые в хронологическом порядке. Поэтому данная методика получила название "хронологической модели затрат".
Учет человеческого капитала происходит примерно так же как учет физического (основного) капитала.
Затраты на обучение рассматриваются как восстановление первоначальной стоимости капитала (по аналогии с затратами на ремонт оборудования) либо как добавление стоимости человеческого капитала (по аналогии с затратами на модернизацию оборудования).
Устанавливается "нормативный срок амортизации". Уход ценного работника из фирмы до истечения срока амортизации затраченных на него средств, приравнивается к потере капитала.
Другой подход основан на учете затрат на замещение работника. В этом случае определяется, какие потери понесет фирма в случае ухода работника.
В отличие от хронологической модели дополнительно учитываются потери от снижения объема производства в результате образования вакантной должности, потери в производительности труда самого работника и его коллег в результате снижения трудовой морали в период перед увольнением и низкая производительность труда нового работника в период адаптации на производстве.
Обследования, проведенные в компаниях показали, что затраты, сопровождающие высокую текучесть кадров, составляют: на замену рабочих - 7-20%, специалистов - 18-30%, управляющих - свыше 20%, в отдельных случаях до 100% годового оклада.
|
|
|
