 |
Общая стратегия компенсации.
|
|
|
|
Общая цель разработки компенсационных программ (прямых и косвенных) состоит в объединении зарплаты и дополнительных выплат в единый пакет, способствующий достижению организационных целей.
Компоненты пакета дополнительных косвенных выплат.
Дополнительные косвенные выплаты делятся на три категории:
безопасность и здоровье, оплата нерабочего времени, услуги работникам.
Внутри каждой категории существует множество конкретных программ.
Программы в области безопасности и здоровья:
Страхование жизни. Страхование работоспособности. Медицинское страхование. Оплата больничных листов. Пенсионные программы. Страховка на случай потери работы. Выходное пособие.
Программы оплаты нерабочего времени:
Рабочие отпуска. Праздничные дни. Творческий отпуск. Отпуск за свой счет.
Программы услуг работникам:
Помощь в обучении. Форменная одежда. Служебный автомобиль. Юридические услуги. Детские учреждения. Программы продажи акций. Спортивные учреждения. Транспортные услуги. Предпраздничные подарки. Семейный отпуск.
Управление программами дополнительной компенсации.
Затраты на программы.
Несмотря на высокую стоимость многих программ дополнительной компенсации, многие работники участвуют в них по обязанности, потому что все участвуют. Это происходит потому, что руководство часто не проводит глубокого анализа затрат на такие программы, а также не увязывает необходимость применения этих программ с реальными потребностями работников. Выделяют четыре основных подхода для оценки затрат на программы дополнительной компенсации работников. Хотя каждый из них может использоваться по отдельности, комбинация всех четырех методов оказывает лучшее влияние на работников:
|
|
|
1. Ежегодные затраты на программы дополнительной компенсации для всех работников.
2. Затраты на одного работника в год.
3. Доля затрат на дополнительные программы компенсации в общей сумме компенсационных затрат на оплату труда работников.
4. Затраты в час - общие ежегодные затраты на программы дополнительной компенсации разделить на общее число рабочих часов всех работников в течение года.
Принцип кафетерия, или гибкая программа дополнительных выплат.
Принцип кафетерия предполагает, что работник может выбрать сам определенный набор программ дополнительных выплат, в которых он хотел бы участвовать в пределах установленной суммы. В этом случае выигрывают оба, и наниматель, и сам работник. Информация о программах дополнительных выплат Распространение информации о доступных программах дополнительных выплат преследует четыре основные цели:
1. Познакомить работников с программами.
2. Помочь работникам понять цели и назначение программ,
3. Вселить в работников уверенность, что они могут доверять полученной информации.
4. Убедить работников в значимости или ценности для них программ дополнительных выплат
Система стимулирования труда.
Вначале важно провести различие между системой оплаты и системой стимулирования. Цель системы оплаты - привести в соответствие увеличение основной зарплаты работника с достигнутыми им результатами. Стимулы (комиссионные с продаж, распределение прибыли) являются одноразовой добавкой к основной заработной плате.
Правильно спроектированная программа стимулирования работает, потому что она основана на двух общепризнанных психологических принципах:
1) увеличение мотивации ведет к росту результативности;
2) признание является основным фактором мотивации.
К сожалению, многие стимулирующие программы спроектированы плохо, поэтому они не работают. Они сделаны с нарушением одного из следующих правил.
|
|
|
Система стимулирования должна:
1. Быть простой. Правила стимулирования должны быть краткими, ясными и понятными.
2. Иметь количественную определенность. Недостаточно сказать «'производите больше» или «прекратите инциденты». Работник должен точно знать, что от пего требуется.
3. Быть реальной, каждый работник должен иметь шанс выполнить работу.
4. Быть измеримой. Возможность измерить уровень достижения целей это та основа, на которой строится программа стимулирования.
Рассмотрим причины неудач в применении системы стимулирования труда:
1. Размер стимулирующего вознаграждения слишком мал.
2. Существует слабая взаимосвязь между вознаграждением и результативностью.
3. Руководитель часто занижает реальную оценку результативности, чтобы не создавать больших различий между работниками, не объяснять причины этого. В результате система стимулирования результативности превращается в систему оплаты «выслуги лет».
Программы участия в прибыли.
Организации применяют данную форму стимулирования по следующим причинам: установить гибкую систему вознаграждений, отражающую реальное экономическое положение фирмы, способствовать большей идентификации работников с организацией; облегчить привлечение и удержание работников; обучить работников пониманию факторов успеха в бизнесе.
Работники получают премию, которая зависит от прибыли компании, превышающей некоторый минимальный уровень (обычно от 10 до 30% этой величины). Величина, премии может быть одинаковой для всех, или зависеть от основной заработной платы.
Системы участия в прибылях имеют две стороны. С одной стороны, компенсационные издержки становятся более гибкими, поскольку компания платит, если у нее есть прибыль. С другой стороны, работник чувствует опасность применения программ дополнительных выплат. Поэтому успех системы участия в прибыли зависит в целом от политики в области УЧР и от- состояния отношений между работниками и администрацией.
Стимулирование групп.
Стимулирование групп подразумевает, что каждый член группы получает вознаграждение в зависимости от общих результатов работы группы. Оно наиболее приемлемо в тех группах, где различные работы тесно взаимосвязаны.
|
|
|
Оценка персонала.
Процесс оценки результативности работников.
Оценка результативности имеет несколько граней. Это процесс наблюдения и принятия решения о дальнейшей судьбе работника, это процесс, обеспечивающий обратную связь, это процесс измерительный и в такой же степени эмоциональный. Кроме того, это субъективный процесс. Легко описать, как должен работать человек, гораздо труднее оценить, как действительно он работает.
Определим некоторые понятия:
Результативность относится к степени достижения работником поставленных целей.
Оценка результативности - это систематическое описание сильных и слабых сторон в деятельности отдельного человека или группы.
Оценочный период - это период времени, в течение которого исследуются результативность работника, чтобы составить формализованный отчет.
Управление результативностью это общий процесс наблюдения. За результативностью работника в течение определенного периода времени и ее оценки.
Можно выделить и более специфические цели оценки:
1. Оценка обеспечивает законное и формальное обоснование для принятия решений о продвижении работника, об увольнении плохих работников, о необходимости обучения, о сокращении необходимой рабочей силы. Короче говоря, оценка служит основой для создания формальной организационной системы вознаграждений и наказаний
2. Оценка служит в качестве критерия при проверке валидности тестов.
3. Оценка обеспечивает обратную связь для работников и дает основу для личностного и профессионального развития
4. Оценка помогает установить цели.для программ обучения.
5. Оценка помогает выявлять организационные проблемы. Оценка является скорее началом многих процессов, чем конечным продуктом.
Основные характеристики эффективной системы оценки: ревалентность
чувствительность, надежность, приемлемость и практичность.
Релевантность означает, что: Основные характеристики любой системы оценки это релевантность,
|
|
|
1) существует ясная связь между стандартами результативности для конкретной работы и организационными целями
2) существует ясная связь между критическими элементами работы, выявленными посредством анализа работы, и показателями, по которым будет оцениваться работа.
Стандарты результативности сводят требования к работе к уровню приемлемого поведения работника.
Релевантность также подразумевает периодическую проверку анализа работы, стандартов результативности и системы оценки. Должна ли система оценки быть пересмотрена, во многом зависит от ее релевантности.
Чувствительность подразумевает что система оценки может отличить эффективных работников от неэффективных и проранжировать их по степени результативности. Встает вопрос, какова цель ранжирования: административные цели или развитие работников. Система оценки, спроектированная для административных целей, запрашивает информацию о различиях между работниками, в то время как система, нацеленная на рост работников, требует информацию и различиях внутри работника. К сожалению, чаще всего система оценки направлена на достижение административных целей (распределить вознаграждения и наказания), хотя должны достигаться обе группы целей.
Надежность означает, что для любого работника оценки, сделанные независимыми оценщиками, должны быть довольно близки. Но здесь нужно учитывать, что оценка с разных позиций (руководители, коллеги, подчиненные) может быть различной,
Приемлемость. На практике приемлемость является наиболее важной из всех характеристик. Очень важно чтобы система оценки пользовалась доверием у тех, кто в ней участвует. Обязанностью руководства является четкое определение уровня результатов, ожидаемых от подчиненных. Только в этом случае система оценки будет приемлема для работников, и они будут воспринимать ее как справедливую.
Практичность подразумевает, что инструменты оценки легки для понимания и использования, как для менеджеров, так и для подчиненных.
Все методы делят на две большие группы:
1) методы, ориентированные на оценку поведения работников. Это может быть оценка работника по отношению к другим работникам (относительная рейтинговая система) или оценка работника по отношению к установленным стандартам (абсолютная рейтинговая система).
2) методы, ориентированные на оценку достигнутых результатов (объем продаж, количество произведенных единиц продукции, количество обслуженных клиентов и т.п.).
Методы, ориентированные на оценку поведения.
Метод характеристик. Простейший тип абсолютной рейтинговой системы это письменная характеристика, в которой оценщик дает описание сильных и слабых сторон работника, его потенциальных возможностей, а также предлагает шаги по улучшению результативности работника. В основе данного метода лежит предположение, что оценщик, хорошо знающий работника, может дать более точную и правильную оценку, чем другие более формальные и сложные методы.
|
|
|
Правильно составленные характеристики обеспечивают хорошую обратную связь по отношению к оцениваемому работнику. Но, с помощью характеристик практически невозможно проводить сравнения среди работников, групп или подразделений, что затрудняет принятие решений относительно работников (вознаграждения, продвижения и т.п.).
Для этих целей более подходят методы, которые - позволяют проводить сравнения между отдельными работниками или группами.
Ранжирование. Простое ранжирование требует, чтобы оценщик, просто расположил всех работников в определенном порядке - от «лучших» к «худшим». Альтернативное ранжирование предполагает, что оценщик параллельно составляет два списка: сначала выбирает лучшего работника, затем худшего, затем снова лучшего из оставшихся, затем, худшего из оставшихся и т.д.
Парное сравнение. Работники попарно сравниваются друг с другом, обычно с точки зрения ценности для организации. Задача оценщика просто выбрать «лучшего» из пары работников. Ранг каждого работника получается путем подсчета- сколько раз он оказывался «лучшим» в паре. Нужно учитывать, что понятие «лучший» является довольно субъективным и не всегда может относиться именно к работе.
Принудительное распределение «Принудительное распределение» подразумевает, что реальное распределение проранжированных работников принудительно сводится к нормальному распределению. При этом предполагается, что небольшая часть работников имеет выдающиеся результаты, небольшая часть - неудовлетворительные результаты, а большинство располагаются где-то посередине. Например:
40 % работников - должны быть отнесены к группе со средними результатами;
20 % - выше средних;
20 % - ниже средних;
10 % - выдающиеся;
10 % - неудовлетворительные.
Этот метод используется при оценке большого числа работников и наличии более одного оценщика.
Поведенческие формы.
Оценщик ползает несколько форм, в которых представлены различные виды поведения на работе. Далее он должен оценить степень, в которой данное поведение проявляется у данного работника. Например, всегда - очень часто, редко - никогда. Каждой категории присваивается свой «вес», например, «всегда» - 5, «никогда» -1. Тогда общая оценка работника получается путем суммирования по отдельным видам поведения.
Другим важным фактором является время и частота проведения оценки. Довольно часто формальная оценка в организации проводится один или два раза в год. Исследования показывают, что этого недостаточно. Пусть оценка будет не слишком формальной, но она должна делаться чаще. Лучше всего если оценка делается не регулярно, а по завершении какого-либо проекта, либо по завершении важного этапа в крупномасштабном проекте. В оценке работников не должно быть «сюрпризов» и единственный способ добиться этого - проводить оценку чаще.
|
|
|
