 |
Часть 3. Команда
|
|
|
|
Часть 1. Лидерство
В первой части курса рассматриваются следующие темы:
- Тема 1. 1 Общие представления о лидерстве.
- Тема 1. 2. Личностные качества, поведение и взаимоотношения
- Тема 1. 3. Ситуационное лидерство
Тема 1. 1 Общие представления о лидерстве
С целью изучения определим Лидерство как некоторый феномен, которое позволяет значительно повысить эффективность достижения цели, т. е. способствует повышению эффективности действий людей.
Для более четкого понимания рассмотрим различия между лидерством и менеджментом. Лидерство не может заменить менеджмент — они должны дополнять друг друга. В различных организациях на всех иерархических уровнях есть менеджеры, которые являются также эффективными лидерами, и большинство людей способны развить в себе необходимые для этого качества. В таблице приведено сравнение различных подходов с точки зрения менеджмента и лидерства в пяти основных областях деятельности.
| Менеджмент | Лидерство | |
| Направление |
|
|
| Ориентация |
|
|
| Менеджмент | Лидерство | |
| Взаимоотношения |
|
|
| Личностные качества |
|
|
| Результаты |
|
|
Источники: John P. Kotte. Leading Change (Boston, MA: Harvard Business School Press, 1996),
|
|
|
ЭВОЛЮЦИЯ ТЕОРИЙ ЛИДЕРСТВА
Чтобы понять, что понимается под «лидерством» на современном этапе, важно знать, как эволюционировали его концепции во времени. Лидерство отражает общество в целом, в том числе изменения норм, установок и ментальности людей. Различные теории лидерства можно разбить на шесть групп.. Многие из идей, сформулированных в прошлом, используются до сих пор.
| № | Теория | Описание |
| 1. | Теории великого человека | Это старейшие из теорий лидерства. В первых исследованиях предполагалось, что лидер (непременно мужчина) имеет некоторые врожденные характеристики «героя», которые позволяют ему приобретать власть и влияние над людьми. В организациях, социальных и религиозных движениях, правительствах, армиях лидером считался «великий человек», способный объединить людей и оказывать на ни ввлияние за счет своих врожденных способностей. |
| 2. | Теории личностных качеств | Дальнейшие исследования стали уделять внимание личностным качествам, создающим лидера. Начиная с 1920-х годов, ученые пытались выяснить, обладает ли лидер некими качествами (например, интеллектом или энергичностью), отличающими его от остальных людей. Предполагалось, что выделение «особых» качеств позволит прогнозировать становление лидера или даже «воспитывать» лидеров. Интерес к подобного рода исследованиям не утихает и по сей день. |
| 3. | Поведенческие теории | Неудачи в определении универсальных черт заставили ученых в начале 1950-х годов более пристально взглянуть на действия лидеров. Одно из направлений исследований было сфокусировано на деятельности лидеров в организации: какие роли они играют какую ответственность на себя берут, какие функции менеджмента осуществляют. В этих исследованиях делалась попытка определить различия в поведении эффективного и неэффективного лидера. Здесь рассматривалось, как лидеры обращаются с группой, используют ли они автократический или демократический стиль. |
|
|
|
| 4. | Ситуационные теории | На следующем этапе стали изучаться контекстуальные и ситуационные переменные, влияющие на эффективность лидерства. Основная идея заключалась в том, что лидеры могут оценивать ситуацию и адаптировать к ней свое поведение. Главными ситуационными переменными являются характеристики последователей, заданий, рабочей и внешней среды. В рамках теорий этой группы считается, что лидерство невозможно понять в отрыве от характеристик группы и ситуации. Ситуационные теории будут рассмотрены в теме 3. |
| 5. | Теории влияния | Эти теории изучают то, как влияют друг на друга лидер и его группа. В центре исследовании стоит харизматический лидер чья власть основывается не столько на должностном положении, сколько на личностных качествах. Именно в рамках этих теорий наибольшие развитие получила тема формирования видения (образа будущего ) как основы для инициации изменений. |
| 6. | Теории | С конца 1970-х годов идеи лидерства стати связывать с |
| взаимоотношений | взаимоотношениями, с взаимодействием лидера и его группы | |
| и их влиянием друг на друга. Здесь рассматривалась не | ||
| столько деятельность лидера, сколько процесс налаживания | ||
| взаимоотношений, включающих в свой круг всех участников | ||
| и позволяющих каждому вносить свой вклад в достижение | ||
| общих целей. Межличностные отношения расцениваются как | ||
| главный фактор эффективности лидера. Одна из теорий этой | ||
| группы описывает трансформационное лидерство | ||
| Трансформационный лидер воспитывает лидеров из членов | ||
| своей группы, повышает их мотивацию и усиливает | ||
| морально-волевые качества. Теория обслуживающего | ||
| лидерства предполагает, что лидер — это прежде всего | ||
| человек, не столько руководящий и контролирующий, | ||
| сколько служащий другим людям. Такой лидер всегда ставит | ||
| интересы окружающих выше собственных. | ||
| Другой важной темой являются личностные качества, | ||
| необходимые лидеру для установления конструктивных | ||
| взаимоотношений. К этим качествам относятся эмо- | ||
| циональная область интеллекта, ум, честность, высокая | ||
| мораль, смелость. Кроме того, лидеры налаживают | ||
| взаимоотношения с людьми, мотивируя их, передавая им | ||
| властные полномочия, стимулируя работу в командах и | ||
| поддерживая разнообразие. |
Тема 1. 2. Личностные качества, поведение и взаимоотношения
|
|
|
Личностные качества лидеров
В результате обобщения значительного кол-ва материала Басс и Стогдил1 сформировали следующий перечень личностных характеристик:
Поведенческие теории. Типология Курта Левина.
Самой популярной поведенческой теорией до сих пор остается типология индивидуальных стилей руководства, разработанная в тридцатые годы эмигрировавшим в США немецким психологом Куртом Левиным (1890-1947 гг. ). В ней выделены три ведущих стиля руководства:
- авторитарный;
- демократический;
- нейтральный (анархический).
Отличают эти стили друг от друга многие параметры: характер принятия решения, степень делегирования полномочий, способ контроля, выбор используемых санкций и т. д. Но главное различие между ними – предпочитаемые методы управления. Группа так называемых командных методов соответствует авторитарному стилю руководства, договорные и социально-психологические методы больше отвечают демократическому стилю, нейтральный же (попустительский) характеризуется вообще бессистемностью в выборе методов управления.
|
|
|
1 Bass and Stogdill's Handbook of Leadership: Theory, Research, and Management Application, 3d ed. (New York: The Free Press 1990),
| Авторитарный стиль (директивный) | Демократический стиль (коллегиальный) |
|
|
Эмоциональное лидерство
Одной из самых современных концепций объединяющих подходы на основе личностны качеств и влияния является теория Эмоционального лидерства. Пять составляющих эмоционального интеллекта в сфере трудовой жизни
| Определение | Признаки Я | |
| Самосознание | Способность распознавать и понимать свое настроение, эмоции и побуждения, а также признавать их воздействие на других людей. | Уверенность в себе. Реалистичная самооценка Умение посмеяться над собой. |
| Самоконтроль | Способность контролировать или направлять в плодотворное русло разрушительные импульсы и эмоции. Склонность к разумному рассуждению по принципу: сначала подумай, прежде чем что-либо делать. | Надежность и честность. Спокойное отношение к неопределенности. Открытость всему новому. |
| Мотивация | Увлеченность работой, желание трудиться, не обусловленное исключительно соображениями высокого заработка или статуса. Стремление упорно и энергично добиваться поставленных целей. | Стремление к достижениям. Оптимизм, даже перед лицом неудач. Приверженность ценностям организации. |
| Эмпатия | Способность понимать эмоцио- нальное состояние других людей. Умение вести себя с людьми в соответствии с их эмоцио- нальными реакциями. | Умение воспитывать таланты и удерживать одаренных сотрудников в организации. Уважительное, чуткое отношение к особенностям чужой культуры. Предупредительность в отношениях с клиентами и потребителями. |
| Социальные | Управление человеческими отношениями и налаживать контакты. Способность находить точки соприкосновения и добиваться взаимопонимания. Способность к эффективному осуществ- лению нововведений. | Способность находить точки соприкосновения и добиваться взаимопонимания. Способность к эффективному осуществлению нововведений. Умение убеждать. Владение искусством руководства коллективом, навык его формирования. |
Управленческая решетка Р. Блейка и Джин Моутон.
|
|
|
Сотрудники Техасского университета (University of Texas) Роберт Блейк (Robert Blake) и Дженн Моутон (Jane Mouton) разработали двухмерную модель, которую они назвали решет кой лидерства. Блейк и Моутон предложили оценивать лидеров по девятибалльной шкале, исходя из двух критериев: внимание к людям и внимание к производству. Сгруппированные по двум осям оценки отражают пять основных стилей менеджмента.
| № | Тип | Описание | Комментарий | Л2 | П3 |
| 1. | Ослабленный менеджмент | Минимальных усилий, направленных на выполнение требуемой работы, оказывается достаточно, чтобы сохранить свою должность в организации | Возможно реальное управление реализуется другим человеком. «Серый кардинал» | ||
| 2. | Менеджмент власти- подчинения | Высокие результаты корпоративной деятельности достигаются путем создания условий работы, в которых человеческий фактор служит незначительным препятствием | Эффективность операций является доминирующей ориентацией | ||
| 3. | Менеджмент загородного клуба | Забота о нуждах людей и хорошие взаимоотношения создают комфортную, дружескую атмосферу и благо- приятные условий работы | Наблюдается в тех случаях, когда лидер уделяет больше внимания людям, чем результатам работы | ||
| 4. | Центристский менеджмент | Достижение хороших результатов обеспечивается путем установления баланса Между необходимостью выполнять корпоративные заданиями сохранить рабочую атмосферу, устраивающую сотрудников | Компромиссное решение |
| 5. | Менеджмент команды | Выполнение заданий обеспечивается за счет лояльности сотрудников, а взаимосвязь и общность целей создают атмосферу доверия и уважения | Наиболее эффективный стиль, свидетельствует о наличии сформи- рованной команды |
Теория индивидуализированного лидерства
В рамках традиционных теорий личностных качеств и поведения считалось, что лидер усваивает основной стиль поведения, позволяющий ему распространить свое влияние на всех членов группы. Индивидуализированное лидерство предполагает рассмотрение специфических взаимоотношений между лидером и каждым отдельным участником группы. Индивидуализированное лидерство — это теория, основывающаяся на том убеждении, что лидер налаживает с каждым из подчиненных или членов группы уникальные отношения, определяющие стиль поведения лидера с отдельным человеком и реакцию этого человека на лидера. С этой точки зрения лидерство представляет собой серию диад, или серию взаимодействий между двумя людьми.
Индивидуализированное лидерство (называемое также теорией диад) позволяет выяснить, почему лидеры оказывают на одного человека большее влияние, чем на другого. Таким образом, чтобы понять феномен лидерства, нужно рассмотреть дву- сторонние отношения лидера с каждым членом группы. В этой теории особое место занимает концепция обмена: что каждый участник взаимодействия отдает и что он по- лучает. Лидеры способны удовлетворять эмоциональные потребности последователей, оказывать им поддержку, убеждать их в собственной значимости, в то время как последователи проявляют лояльность и добиваются хороших результатов работы.
Тема 1. 3. Ситуационное лидерство
Тему Ситуационного лидерства рассмотрим на основе теории Кена Бланшара.
«Ситуационное лидерство® II4» основано на убеждении что люди могут и хотят развиваться и что не существует единственного, самого лучшего стиля управления для поощрения этого развития. Стиль руководства должен подстраиваться к конкретной ситуации.
В модели «Ситуационного лидерства® II» имеются четыре основных стиля: указание (S1), наставничество (обучение) (S2), поддержка (S3) и делегирование (S4).
4 Бланшар К. Лидерство: к вершинам успеха
Эти стили сопоставляются с четырьмя основными уровнями развития сотрудника: начинающий энтузиаст (D1), разочарованный ученик (D2), способный, но осторожный исполнитель (D3) и уверенный в себе профессионал (D4).
Три навыка ситуационного лидера
Чтобы добиться эффективности в применении модели «Ситуационное лидерство® II», необходимо овладеть тремя навыками: диагностикой, гибкостью и партнерством. Ни одно из этих умений не является особенно трудным: просто нужно попрактиковаться.
Диагностика: первый навык
Как мы отметили выше, чтобы стать эффективным руководителем, использующим ситуационное лидерство, вы должны определить уровень развития вашего подчиненного.
Компетентность — это сумма знаний и умений, которые индивид ис-пользует для осуществления цели или решения задачи. Лучший способ определения степени компетентности состоит в том, чтобы посмотреть на работу человека. Насколько ваш работник способен планировать организовывать, находить решения возникающих проблем и общаться? Может ли он достигать заданных ему целей точно и вовремя?
Вторым фактором, на который следует взглянуть при диагностировании уровня развития, является заинтересованность — мотивация работника и уверенность в отношении цели или задачи. Если его мотивация и уверенность высоки, работника можно считать заинтересованным.
Гибкость: второй навык
Гибкость это способность без больших усилий применить несколько стилей лидерства, Чтобы стать эффективным, руководитель должен использовать все четыре стиля лидерства.
Партнерство: третий навык
Партнерство открывает возможность общения между вами и вашими работниками и увеличивает качество и частоту ваших разговоров. Это умение состоит в том, чтобы получить у вашего подчиненного разрешение использовать тот стиль лидерства, который соответствует его уровню развития. Партнерство позволяет работникам помимо всего прочего просить своего менеджера применить тот стиль лидерства, в котором работник нуждается.
Часть 2. Мотивация.
Успешная работа в роли эффективного лидера или члена команды зависит от используемых предположений о других людях и о том, что заставляет их действовать определенным образом. Признание того факта, что собственные предположения, возможно, неверны и во многом отличаются от предположений, используемых другими людьми, - это важный первый шаг на пути к эффективному взаимодействию с другими людьми.
Тема 2. 1. Общие представления о мотивации. Теории основанные на потребностях.
В контексте этого курса мы будем использовать следующее определение мотивации, как объекта изучения:
Процесс, действие или вмешательство, создающее стимул для члена команды к тому, чтобы предпринять необходимые действия для достижения общей цели.
Стимул к выполнению каких-либо действий может исходить из внутренних или из внешних источников мотивации. Внутренняя мотивация исходит из источника внутри человека, это может быть стремление получить новые профессиональные навыки или решить интересную сложную проблему. С другой стороны, внешняя мотивация пред- полагает некую силу, находящуюся вне человека, например, признание коллег на профессиональных совещаниях или же руководителя, который может значительно повысить оплату труда за хорошее выполнение работы.
На практике люди, которые хорошо выполняют свою работу, обычно имеют моти- вацию, исходящую, как из внутренних, так и из внешних источников.
Эволюционные и биологические теории
Биологический подход к мотивации включает то, что можно назвать эволюционным подходом. Этот подход предполагает, что поведение, способствующее сохранению и увеличению численности вида, создает мотивацию. Этот эволюционный взгляд на мотивацию наиболее уместен, если он применяется только к наиболее примитивным аспектам человеческого поведения, таким, как голод и жажда, репродуктивное поведение, а также потребность в принадлежности к группе для целей выживания. Эволюционный подход к мотивации можно рассматривать как такой подход, который слишком большое значение придает биологии и недостаточное значение - формированию мотивации к выполнению сложных задач высокого порядка высококвалифицированными специалистами
Теории X и Y Дугласа Мак-Грегора
В теориях предложенных Дугласом Мак-Грегором, рассматривается влияние на управленческие действия руководителей предположений о поведении подчиненных и влияние, в свою очередь, этих действий на поведение подчиненных.
Традиционная концепция администрации (на примерах работ Файоля) основана на том, что руководство направляет и контролирует работу как всего предприятия, так и его отдельных членов. При этом предполагаются определенные базовые гипотезы о человеческой мотивации, которые МакГрегор характеризует, как «Теорию X».
Предположение о человеческой мотивации по «Теории X»
- Среднему человеку присуща неприязнь к работе и желание, по возможности, избежать ее. Так, менеджерам необходимо придавать особое значение продуктивности, стимулирующим схемам и «честной дневной работе» и предвидеть «ограничение результатов».
- Из-за человеческой неприязни к работе большинство людей необходимо контролировать, принуждать, направлять, подвергать наказаниям для того, чтобы цели организации были достигнуты.
- Средний человек предпочитает, чтобы его направляли, предпочитает избегать ответственности, имеет относительно малое честолюбие, желает иметь во всем безопасность.
Теория X удерживала позиции в течение долгого времени (хотя обычно не в такой четкой формулировке). Это было возможно, потому что теория давала объяснение некоторого человеческого поведения в организациях. Есть, однако, множество легко наблюдаемых фактов и возросшее количество исследовательских находок, которые не могут быть объяснены этими предположениями.
МакГрегор предлагает альтернативную «Теорию Y» с основополагающим принципом «интеграции» вместо направления и контроля.
Предположения о человеческой мотивации по «Теории Y»:
- Затраты физических и умственных усилий в работе так же естественны, как игра или отдых. Обычный человек по сути своей не испытывает неприязни к работе: в зависимости от условий работа может быть источником удовлетворения или наказания.
- Внешний контроль - это не единственное средство, заставляющее работников прикладывать усилия к работе. Люди будут осуществлять самоуправление и самоконтроль для достижения целей которые они обязались достичь.
- Наиболее значительным вознаграждением в случае принятия на себя обязательства может оказаться удовлетворение потребностей самореализации. Это может быть прямым результатом усилий, направленных на достижение целей организации.
- Средний человек учится при соответствующих условиях не только принимать, но и нести ответственность.
- Очень многие люди способны вносить творческий вклад в решение организационных проблем, что на практике не всегда имеет место.
- В настоящее время потенциал среднего человека не используется в полном объеме.
Пирамида Маслоу.
Иерархическая теория мотивации Абрахама Маслоу(1970) основана на принципе, в соответствии с которым мотивацией являются основные физиологические потребности, а также более тонкие социальные или психологические потребности.
По Маслоу мотивацию составляет желание удовлетворить эти потребности в соответствии с иерархией, в которой самые элементарные потребности находятся в основании так называемой «пирамиды потребностей». После того, как одна потребность удовлетворяется, человек естественным образом переходит к следующему уровню потребностей и пытается удовлетворить потребности этого уровня.
Иерархия потребностей, предложенная Маслоу, начиная с уровня наиболее примитивных потребностей, может быть описана следующим образом:
- Уровень 1: Физиологические потребности (голод, жажда)
- Уровень 2: Потребности в безопасности (стабильность, выживание)
- Уровень 3: Потребность в принадлежности к чему-либо (потребность в принадлежности к группе, в любви)
- Уровень 4: Потребность в признании (достижение успеха и получение признания других)
- Уровень 5: Когнитивные потребности (знания)
- Уровень 6: Эстетические потребности (красота, порядок)
- Уровень 7: Потребности в самоактуализации (реализация собственных возможностей человека)
Flannes и Buell (1999) адаптировали иерархическую теорию Маслоу и дали новое определение содержанию каждого уровня потребностей так, чтобы они отражали иерархию изменяющихся потребностей, связанных с работой. Иерархия по Flannes и Buell оказалась следующей:
Уровень 1: Потребности, связанные с сохранением работы. Потребности этого уровня можно рассматривать как элементарные потребности члена команды (подобно тому. как Маслоу описал элементарные потребности в пище и воде), такие, как сохранение своего рабочего места во время сокращения штатов организации или после получения последнего предупреждения о грозящем увольнении вследствие плохой работы.
Уровень 2: Потребности, связанные с устойчивостью работы. Потребности этого уровня иерархии затрагивают такие проблемы члена команды проекта, как его уверенность в том, что он может «выжить» в данной организации в течение длительного времени.
Уровень 3: Потребности, связанные с принадлежностью к профессии. На этом уровне функционирование члена команды будет мотивироваться желанием принадлежать к группе и быть частью организации. Стимулом для него будет являться возможность установить связи с членами других команд или с внешними участниками.
Уровень 4: Потребности, связанные с признанием. Получить признание своих про- фессиональных заслуг
Уровень 5: Потребности, связанные с испытанием своих интеллектуальных воз- можностей. В командной работе самым ярким примером такой потребности будет член команды, который занимает достаточно высокую должность и уже доказал свою компетентность и успехи в своей собственной области.
Уровень 6: Эстетические потребности. На первый взгляд, трудно дать точное оп- ределение эстетических потребностей в среде управления проектами. Однако эти пот- ребности можно представить как желание члена команды перейти от «жестких» про- фессиональных навыков (hard skills), таких, как техническое или инженерное мастер- ство, к развитию «гибких» навыков (soft skills).
Уровень 7: Самоактуализация. Признаком этой стадии профессионального разви- тия является присутствие сильной мотивации к тому, чтобы встать на такой путь и предпринять такие действия, которые явились бы для человека вознаграждением в том плане, что дали бы ему возможность полностью реализовать собственный потенциал.
Применяя эту адаптированную модель мотивации у членов команды, необходимо помнить о том, что:
- люди и их потребности постоянно меняются. То, что было мотивацией для данного человека во вторник, в четверг может уже перестать служить мотивацией.
- зачастую люди проходят различные этапы развития, которые в значительной степени определяют их мотивацию.
Мотивация в течение жизни человека:
в разном возрасте - разные потребности
В работе Гейл Шии (Gail Sheehy) «Пути» («Passages»), описаны проблемы и трудности, с которыми сталкиваются различные возрастные группы. Эти группы, которые определяются десятилетиями жизни (от двадцати до двадцати девяти, от тридцати до тридцати девяти и т. д. ), будут следующими:
- «Пытливые двадцатилетние», которые характеризуются стремлением к поиску, желанием пробовать, исследовать и экспериментировать;
- «Беспокойные тридцатилетние», для которых может быть свойственен внутрен- ний разлад по мере уточнения их самоидентификации и того, в каком направле- нии они движутся;
- «Процветающие сорокалетние», которые ощущают, что они являются хозяевами собственной жизни, и приходят к зрелому пониманию самих себя.
- «Сияющие пятидесятилетние» - переход от состояния конкуренции с другими людьми к поиску взаимопонимания и растущему чувству связанности с другими.
- «Спокойные шестидесятилетние» - период, когда человек стремится в своей работе достичь гармонии, привнести элемент игры и «жить минутой». Кроме того, в этот период люди также планируют, как именно они собираются встретить свою старость.
Тема 2. 2 Научные модели мотивации
Специалист по социальной психологии Эдгар Шейн (Shein) описал три модели мотивации, которые перечисляются ниже в том порядке, в каком они появлялись на свет:
- рационально-экономическая модель;
- социальная модель;
- модель самоактуализации.
Рационально-экономическая модель
Согласно рационально-экономической модели, основным фактором мотивации для людей является личный экономический интерес. Иначе говоря, люди стараются действовать так, чтобы получить максимально возможные материальные и финансовые вознаграждения. Эта гипотеза лежит в основе многих экономических теорий. Согласно данной модели, усилия людей можно жестко контролировать посредством предоставления или удержания денежного вознаграждения.
Основой рационально-экономической модели являются следующие предположения относительно работников:
- они, как правило, пассивны,
- они стараются прилагать на работе как можно меньше усилий,
- они не желают принимать на себя ответственность,
- работа их интересует лишь постольку, поскольку они могут получать за нее деньги.
Из вышеизложенного вытекает, что необходим жесткий, но справедливый контроль менеджеров за работой своих подчиненных. Аналогичные предположения лежат в основе теории " Научного управления", именуемой иногда тейлоризмом в честь ее создателя Фредерика Тэйлора (Taylor). Он предложил исследовать работу научными методами, позволяющими разделять ее на отдельные узкоспециализированные задания, которые могут выполняться максимально эффективно. Согласно Тэйлору, максимизировать эффективность можно за счет тщательного отбора работников и установления жесткой связи между величиной заработной платы и качеством выполнения работы.
Социальная модель
Социальная модель появилась в результате проведения ряда исследований в промышленности. Наибольшее воздействие, по-видимому, оказали знаменитые Ховторнские исследования, проведенные в конце 20-х годов. Цель первых экспериментов состояла в выявлении влияния различных факторов (таких, как уровень освещенности и продолжительность рабочей смены) на производительность труда. Исследователи выбрали группу женщин и разместили ее в специально оборудованном помещении. Обнаружилось, что любое изменение условий труда, производимое исследователями, включая и восстановление исходных условий труда, приводит к возрастанию производительности. Эти результаты казались необъяснимыми, и для выяснения причин данного явления были проведены дополнительные эксперименты.
В конечном счете выяснилось, что обнаруженный рост производительности труда независимо от физических условий труда обусловлен новым характером социальных отношений, установившихся между работницами, бригадирами и членами исследовательской команды. В условиях эксперимента у работниц стало больше возможностей для взаимодействия и сотрудничества, благодаря чему они образовали сплоченную группу. Бригадиры уделяли больше внимания каждой работнице и гордились результативностью группы. Исследователи постоянно общались с работницами, а те в свою очередь старались повысить производительность труда, чего, по их мнению, от них ожидали исследователи. Проведенное исследование показало, что люди положительно реагируют на проявляемое к ним внимание и признание значимости их работы.
Полученные результаты позволили Элтону Мэйо (Мауо) - одному из участников Ховторнских исследований - сформулировать новую модель человеческого поведения, названную социальной моделью. Кратко ее можно описать следующим образом:
- На работе люди мотивируются прежде всего социальными потребностями, такими, как потребности в дружбе в принадлежности к группе. Ощущение себя как личности формируется на основе их взаимоотношений с другими людьми.
- Вследствие механизации и рационализации работа сама по себе утратила часть своего значения для работников и те стали уделять большее внимание социальным взаимоотношениям на работе.
- На поведение людей сильнее влияют их товарищи по работе (т. е. члены групп, к которым они принадлежат), нежели управленческий контроль и поощрения.
- Люди реагируют на руководство в той степени, в какой руководство обеспечивает удовлетворение их потребностей в причастности (принадлежности к группе), признании и самоуважении.
Двухфакторная теория мотивации и удовлетворения от работы Герцберга
Факторы, которые, по мнению Герцберга, оказывают наиболее сильное влияние на чувства, испытываемые человеком по отношению к своей работе, приведены на рисунке. Эти факторы разделены на две группы: группу факторов мотивации (удовлетворения) и группу гигиенических факторов (неудовлетворенности или, как их иногда называют, факторов " поддержки" ). Чем толще линия на рисунке, тем продолжительнее действие рассматриваемого фактора. Длина линии пропорциональна числу респондентов, отметивших данный фактор.
Разделение факторов на факторы удовлетворения и факторы неудовлетворенности не является абсолютным. Все факторы удовлетворения, по крайней мере некоторыми респондентами, упоминались в связи с низкой удовлетворенностью работой, а гигиенические факторы также иногда упоминались в связи с повышением удовлетворения от работы. Тем не менее это разделение, на котором настаивает Герцберг, продемонстрировано на рис. достаточно наглядно. Здесь показано также, что продолжительность действия факторов удовлетворения заметно превышает продолжительность действия факторов неудовлетворенности
" Гигиенические" факторы, или факторы неудовлетворенности, можно связать с потребностями низших уровней иерархии по Маслоу. Согласно Герцбергу, неблагоприятные гигиенические факторы заставляют человека испытывать чувство неудовлетворенности и улучшение условий работы по данным параметрам способно ослабить эту неудовлетворенность или полностью устранить ее.
Недостатки теории Герцберга
Теория Герцберга имеет ряд недостатков. Во-первых, следует отметить, что термины " факторы удовлетворения" и " факторы мотивации" используются Герцбергом как синонимы. Он исходит из того, что повышение удовлетворения от работы автоматически ведет к повышению мотивации. Однако это не всегда верно. Термины " удовлетворение" и " мотивация" обозначают совершенно разные вещи. Мы мотивированы к поиску пищи, когда испытываем голод, а не тогда, когда сыты. Или другой пример: нередки случаи, когда работники весьма удовлетворены своей работой, потому что обладают широкими возможностями для социального общения с коллегами, но мотивации к повышению производительности у них нет.
Кроме того Герцберг обобщает результаты исследований на всех работающих, хотя изучены были только группы работников двух конкретных профессий- Проведенные затем исследования убедительно показали, что мотивация некоторых групп рабочих определяется другими факторами, включая и денежное вознаграждение.
В исследовании, проведенном Голдторпом (Goldthorpe) и его коллегами (1968), опрашивались высокооплачиваемые рабочие автомобильного сборочного конвейера. Наиболее важным фактором для них оказались деньги. Лишь немногих из них интересовало продвижение или ответственность. Вместо этого большинство предпочитало иметь б
|
|
|
