О чем говорят диаграммы Парэто

Заметных результатов в сфере повышения ответственности исполнителей на своих местах за качество выполняемых работ удалось достичь службе менеджмента качества автомобильного завода. [14. c. 2].

По новой методике

Напомним, что весной 2003 года головное предприятие «КАМАЗа» получило Сертификат Российского Морского регистра по международным стандартам ИСО – 9000 версии 2000 г. По словам начальника отдела анализа и обеспечения качества (ОАиОК) Штерншиса, так на заводе был взят старт работы по практическому внедрению новых методов менеджмента качества.

- Мы начинали с внедрения на рабочих местах статистических методов контроля, - рассказывает Валерий Иосифович.- В результате в течение года нам удалось охватить ими все сборочное производства автомобильного завода, в том числе и главный конвейер. А в них заняты 3 тысячи рабочих и специалистов их 8-тысячного коллектива предприятия.

Статистический метод контроля качества означает введение специальных карт контроля на всех сборочных операциях. Эти карты ежедневно заполняются контролерами или назначенными работниками, в них фиксируются любые отклонения от норм при сборке тех ли иных узлов. фиксируются при этом и причины случившегося. Естественно, что человек, выполняющий какую-то операцию, должен при этом контролировать состояние оборудования и соблюдений технологического процесса. Если есть какие-либо отклонения – он должен принять меры по их устранению. Но более важным считается выявление причин отклонения от технологии сборки по независящим от исполнителя обстоятельствам. Над этим уже должны работать специалисты более высокого ранга.

Все карты поступают в ОАиОК, где они обрабатываются. На основе этих карт составляются так называемые диаграммы Парэто, наглядно демонстрирующие – на каких участках сборочного производства и какие дефекты выявлены. Они же показывают, где параметры техпроцесса приближаются к границе, за которой начинается дефект. То есть по таким картам мы можем контролировать технологию сборки, прогнозировать место появления дефекта и принять меры по его предупреждению.

Работа уже дала результат – уровень дефектности на сборочных операциях за истекший год снизился в 1,6 раза, число рекламаций сократилось на 40%.

Каждый рабочий - поставщик

Кроме того, специалисты завода ставили перед собой задачу перестроить сознание работников с тем, чтобы внушить им необходимость освоения новых методов менеджмента. Внедрение карт статистического контроля на сборочных производствах был первым этапом освоения новой методики. В апреле к этому процессу были подключены два сложных в технологическом плане цеха – изготовления картеров и тормозных систем. Это стало вторым этапом внедрения в практику процессного похода, но уже на отдельной технологической линии.

Суть ее в том, что каждый рабочий, обрабатывающий определенную деталь, как бы становится ее поставщиком для другого, выполняющего следующую технологическую операцию. Последнего в этой цепочек можно считать потребителем детали. В результате между рабочими должны сложиться партнерские отношения. При этом каждый исполнитель заполнят карты уже на своем месте, после чего отпадает необходимость в контроле за качеством изделия представителями ОТК – рабочий должен это делать сам.

Этим методом сегодня охвачены еще 300 человек (работники двух цехов). В идеале картами контроля качества должны быть снабжены все заводчане – от складских рабочих до руководящего персонала.

Цепочка ответственности

Наконец, третий этап – уже сегодня на автомобильном заводе начала работа по бездефектной сдаче машин. Эта задача решатся только при полнокомплектной сборке автомобилей и устранении причин дефектов. Они могут быть трех видов: исполнительские, технологические и конструкторские. Все они сегодня имеют место на автосборочном производстве, особенно при освоении новых модификаций машин, при разработке новых узлов, запуске новых технологических линий.

Так, за три первых месяца 2004 года на заводе выявлено 297 дефектов, из них – 27 повторяющихся. Их устранением сегодня заняты все руководители предприятия, в том числе и директор завода. На деле это выглядит так: за каждым руководителем закреплено несколько позиций дефектов, и он, изучив диаграммы Парэто, Техдокументацию, должен предложить меры по их устранению. Не снимается при этом ответственность и рабочего, производящего продукцию.

Заключение

Политика компании в области качества устанавливает, что «главной задачей ОАО «КАМАЗ» является выпуск продукции, оправдывающей и превосходящей ожидания потребителей». Повышение качества автомобилей позволяет сделать более успешным бизнес не только Камского автозавода и Предприятий поставщиков. Сейчас идет снижение рекламаций по причинам внутреннего производства. Связано это прежде всего, с тем, что на КАМАЗе внедрена система качества, отвечающая стандартам ИСО серии 9000. В этом году осваивается система менеджмента качества по ГОСТ Р ИСО 9001-2001, основанная на восьми принципах. Основные и самые сложные – процессный подход и принцип постоянного улучшения. Система качества должна постоянно совершенствоваться, и, как следствие, это будет отражаться на качестве продукции, потому что невозможно управлять бессистемно качеством такого сложного продукта, как автомобиль. Работа по усовершенствованию системы качества продукта будет продолжаться.

Переход к новым стандартам означает и ужесточение требований, которые «КАМАЗ» предъявляет к поставщикам комплектующих, процент дефектности по которым доходит до 50%, причем основные нарекания – по генераторам и стартерам.

Система управления качеством представляет собой совокупность управленческих органов и объектов управления, мероприятий, методов и средств, направленных на установление, обеспечение и поддержание высокого уровня продукции.

Одной из существенных проболеем на КАМАЗе является сопротивление нововведениям как со стороны руководителей подразделений, так и со стороны самих рабочих. Однако все же внедрили намеченные мероприятия программы «Качество», обучили персонал, начиная с заместителей генерального директора и заканчивая мастерами. Также усовершенствовали систему премирования за качество, причем в сторону ужесточения требований.

Необходимо распространять новые формы работы, способствовать их внедрению на местах, а также совершенствовать существующие методики. Кроме того, переработать стандарты предприятий, положение о порядке перевода рабочих бригад на самоконтроль. К сожалению, сознание наших работников еще не выросло до такого уровня, когда всех можно перевести на собственную оценку качества. Но к этому надо стремиться. Бывает, что место контролера занимает молоденькая девушка, не имеющая специального образования, стажа и опыта работы, добросовестному рабочему не стоит большого труда обмануть ее и «протолкнуть» брак.

Поэтому, ответственность за качество изготовленной продукции должен нести исполнитель, а не контролер. Таким образом, большую роль в контроле качества играют применение контрольных карт, статистические методы. Диаграммы Парэто служат для выявления немногочисленных, существенно важных дефектов и причин их возникновения.

Налаженная постановка комплектующих изделий с поставщиками и ежегодные вручения новых сертификатов качества как отечественных так и международных - показатели преуспевания и выхода ОАО «КАМАЗ» на новый этап своего развития.

Собирать хорошие автомобили и выгодно их продавать мы только не пути к этому. Наша героическая история, наш удивительный кадровый потенциал, наша вера в успех – это наши союзники. «КАМАЗ» высоко в мире поднял флаг российского автопрома. Блестящие победы на ралли «Париж-Дакар», прорыв в Европу, социальные программы в г. Набережные Челны свидетельствуют о динамичном развитии компании. «КАМАЗ» готов умножить славу нашего любимого города машиностроителей и занять новые высоты.