 |
Основные виды конкурентной стратегии
|
|
|
|
Наиболее распространенную модель конкурентных стратегий предложил М. Портер. По его мнению, существует три основных вида стратегий: стратегия низких издержек, стратегия дифференциации и стратегия фокусирования (два варианта). Их можно представить в виде матрицы с координатами «масштаб конкуренции» и «тип конкурентного преимущества» (таблица 1).
Таблица 1. Модель конкурентных стратегий М. Портера
| Масштаб конкуренции | Тип конкурентного преимущества | |
| Издержки | Дифференциация | |
| Широкий | Лидерство в издержках | Лидерство в дифференциации |
| Узкий | Фокусирование на издержках | Фокусирование на дифференциации |
Стратегия лидерства в низких издержках
При выборе стратегии лидерства по издержкам фирма пренебрегает различиями в сегментах и обращается ко всему рынку сразу с одним и тем же товаром. Она ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве. При этом фирма концентрирует внимание и усилия не на том, чем отличаются потребности отдельных групп потребителей, а на том, что в этих потребностях общего. Кроме того, данная стратегия обеспечивает максимально широкие границы потенциального рынка.
Способность устанавливать низкие цены, завоевывать с помощью этого большую долю рынка и при этом зарабатывать прибыль является в данном случае основным конкурентным преимуществом организации, укрепляет ее рыночную позицию, служит защитой от ценовой войны.
Лидерство за счет преимущества в более низких, чем у конкурентов, издержках создает эффективную защиту против пяти конкурентных сил:
§ Фирма способна противостоять своим прямым конкурентам даже в случае ценовой войны;
|
|
|
§ Покупатели не могут получить более выгодные предложения и таким образом осуществлять давление на снижение цены;
§ Защита от поставщиков обеспечивается большей гибкостью в случае повышения входных издержек, а доминантный отраслевой лидер может до определенной степени диктовать поставщикам свои условия;
§ Низкие издержки являются высоким входным барьером для потенциальных конкурентов и хорошей защитой по отношению к товарам-заменителям.
К основным факторам перевеса по издержкам можно отнести: использование преимуществ, обусловленных эффектами масштаба и опыта; тщательный контроль за постоянными расходами; высокий технологический уровень производства; более сильную мотивацию персонала; привилегированный доступ к источникам сырья.
Как правило, эти преимущества проявляются при изготовлении стандартной продукции массового спроса, когда возможности дифференциации ограничены и спрос эластичен по цене, а вероятность переключения потребителей товара на другие велика.
Риски, связанные с данной стратегией, обусловлены:
§ Внедрением конкурентами технологических новинок, сводящих на нет преимущество в издержках и обесценивающих сделанные инвестиции;
§ Появлением у конкурентов более совершенных товаров или имитацией выпускаемых изделий;
§ Неспособностью уловить необходимость смены продукции вследствие чрезмерного увлечения проблемой снижения затрат;
§ Отсутствием в современных условиях однозначной связи между ростом масштабов деятельности и снижением затрат;
§ Маленьким разрывом в уровне цены с основными конкурентами, демпингом с их стороны;
§ Быстрым изменением предпочтений и вкусов потребителей.
Таким образом, стратегия нуждается в защите, основным методом которой является дальнейшее снижение издержек. Если успеха добиться не удается, нужно переходить к стратегии дифференциации.
|
|
|
Стратегия дифференциации
Увеличение разнообразия потребительских запросов приводит к появлению стратегии дифференциации, которую обеспечивают технологические нововведения, копирование или имитация, появление новых товаров. Она ориентируется на формирование конкурентных преимуществ на основе уникальности, максимального разнообразия и высокого качества продукции, превосходящей конкурентную (превосходство должно быть значительным, чтобы не остаться незамеченным); известность товарной марки. Причем отличительные черты добавляются не любой ценой, а за счет разумных затрат.
Уникальные модификации товаров, которые позволяют удовлетворить новые потребности и обнаружить новые сферы использования, дают возможность выделить эти продукты из массы других, привлечь покупателей, обеспечивать им дополнительные удобства, статус, имидж, снизить издержки потребления.
Иными словами, необходимо не просто добиваться уникальности продукции, нужно, чтобы ее признал и покупатель. Это и позволяет устанавливать высокие, дифференцированные, но разумные цены, которые для потребителей, готовых платить за уникальность, высокое качество, сервис и пр., не играют основной роли. Поэтому внешняя привлекательность товара, упаковка, броская реклама, делающие его осознанную ценность выше реальной, становятся особенно важными, если дифференциация субъективна и сложна для восприятия, а покупатель приобретает товар впервые, не обладая полными знаниями о нем.
Организации, использующие такую стратегию, должны тщательно отслеживать изменения отраслевых технологий, вкусов потребителей, быстро осуществлять модернизацию, корректировать товарную номенклатуру. Все это дает возможность вести более эффективную конкуренцию, чем путем снижения цен, и ее эффект тем значительнее, чем больше способов дифференциации.
Преимуществами стратегии дифференциации являются:
1. Обеспечение роста реализации продукции как за счет завоевания новых рынков, так и на основе превосходства в технологии, качестве, ассортименте;
2. Разрушение стратегии низких издержек у конкурентов путем предоставления потребителям более разнообразных и привлекательных товаров и услуг (если предлагается уникальный продукт, цена может быть выше конкурентной);
|
|
|
3. Создание дополнительного входного барьера на рынок в виде приверженности клиентов товарной марке;
4. Наличие резервов повышения цен при их росте на исходные элементы продукции;
5. Укрепление связей с потребителями и улучшение за счет этого своего имиджа хорошего производителя;
6. Ослабление угрозы со стороны товаров-заменителей.
Все перечисленные обстоятельства в целом усиливают конкурентные позиции фирмы.
Стратегия фокусирования
Стратегия фокусирования, или узкой специализации, предполагает выбор компанией небольшого обособленного, часто единственного, целевого сегмента и концентрацию на нем своей деятельности.
За счет сужения сферы комплексного обслуживания клиентов фирма, реализуя одну из двух описанных выше стратегий (иногда обе вместе), может достичь конкурентных преимуществ и получать прибыль выше среднеотраслевой.
Такая стратегия присуща небольшим предприятиям, у которых рост ограничивается недостатком ресурсов.
Необходимыми условиями осуществления стратегии фокусирования являются:
§ Наличие обособленных от остальных (например, территориально) лиц, обладающих специфическими потребностями в определенном товаре;
§ Невозможность вследствие ограниченности ресурсов захватить весь рынок и качественно обслужить клиентов, концентрация на небольшом рыночном сегменте, непривлекательном для конкурентов, но имеющем высокую прибыльность и потенциал роста.
Стратегия фокусирования в рамках сегмента может иметь успех в случае более низких издержек и / или предложения потребителям чего-то, отличного от продукции остальных. Это создает входные барьеры для соперников. Чаще используется первый вариант, позволяющий снизить цены прежде всего по отношению к отдельным категориям покупателей (ценовая дискриминация).
К рискам, связанным с реализацией стратегии фокусирования, относятся:
§ Непривлекательность сегмента вообще или, наоборот, излишняя привлекательность для крупных фирм;
§ Чувствительный разрыв в издержках и ценах на продукцию, выпускаемую специализированными и обычными предприятиями;
§ Опасность имитации;
§ Проникновение конкурентов, способных обеспечить еще более узкую или несколько более широкую специализацию.
|
|
|
