 |
Маркетинг взаимоотношений с корпоративными клиентами
|
|
|
|
Принимая решение о выборе, к какой именно компании обратиться, корпоративный клиент не в последнюю очередь вспоминает свой прошлый опыт общения с ней и степень удовлетворенности приобретенным товаром / услугой. Ни одна организация не может сделать абсолютно идентичным уровень обслуживания для всех клиентов. Следовательно, необходимо направить все свои усилия на тех из них, кто:
- приносит ей положительную чистую ценность (с учетом всех затрат на обслуживание, в том числе расходов на поддержание взаимоотношений с ним);
- является честным и в любых сделках с компанией соблюдает договорные обязательства;
- действует в рамках имеющихся в его распоряжении финансовых ресурсов и не старается выйти за их пределы;
- своевременно оплачивает счета и тщательно соблюдает процедуры использования товара так, как рекомендует компания;
- реагирует на маркетинговые коммуникации компании, которые для него значимы;
- с готовностью и честно сообщает запрашиваемую у него информацию, что позволяет оперативно корректировать базу данных;
- анализируя свои права и обязательства, учится правильно взаимодействовать с компанией, что позволяет обеим сторонам получать максимальную выгоду от сотрудничества;
- жалуется только в том случае, когда его претензия действительно обоснована;
- с готовностью рекомендует товары и услуги компании другим людям;
- осуществляет стабильные закупки, что позволяет делать более точные прогнозы по продажам.
Создание бизнеса, ориентированного на корпоративного клиента, начинается с осознания потребностей потенциального покупателя. Всякий товар является мультиатрибутивным, т.е. обладает набором многих признаков. Сила поставщика состоит в понимании того, какие атрибуты «весят» больше, как обеспечить их присутствие в товаре и сделать так, чтобы это ощутил ключевой клиент, а также в умении при этом иметь приемлемый уровень затрат на производство для назначения конкурентоспособной цены. Компании, создающие экономическую ценность для своих корпоративных клиентов, имеют полное право прибавлять цену, чтобы постоянно инвестировать в инновации.
|
|
|
Клиент, в свою очередь, будет осуществлять поиск товаров, максимизирующих для него потребительскую ценность (как он ее понимает и ощущает в условиях ограничений по деньгам и времени) и повышающих прибыльность его деятельности.
Очевидно, что универсальной потребительской ценности не существует: она тесно связана с отдельным клиентом. Если поставка качественного продукта одновременно сочетается с сервисом по его послепродажному обслуживанию, что особенно актуально для рынка В2В, то компания достигает самой выигрышной комбинации, которую труднее всего будет копировать конкурентам. Однако при этом сам сервис должен отличаться от просто качественного тонкостью акцентов, особенностями поведения всех сотрудников, укрепляющих бренд и его имидж всеми возможными им способами.
С точки зрения корпоративного клиента в рамках модели риска / значимости и суммарной ценности всех поставщиков можно подразделить на следующие группы (рисунок 2).
Управляемый поставщик. Поставщикам следует быть готовыми к тому, что их подвергнут тщательному изучению, ими будут «управлять» ради получения большей ценности. Доступ к клиенту станет контролируемым, информация будет поступать чаще в форме требований, а не в качестве обмена мнениями, и в результате добиться большого прогресса будет трудно. Поставщик должен понять, на что обращает внимание клиент, и начать работать над повышением ценности своего предложения.
|
|
|
Поставщик-партнер. Такое взаимодействие предполагает «открытые двери», возможно, даже открытое ведение документации, если на карту действительно поставлена ценность, а не затраты и цены. Однако поставщику не следует быть излишне уверенным.
Желанный поставщик. У поставщика есть возможность завоевать большой объем бизнеса, повысить свою значимость и таким образом стать поставщиком-партнером. Необходимо только научиться пользоваться этой привилегией в пользу клиента и не злоупотреблять ею.
Независимый поставщик. В этом случае к вам будут обращаться только в моменты крайней необходимости. Это не самая лучшая позиция, но в это время можно проявить себя, продемонстрировав способность вызволить клиента из затруднительного положения, а это достаточно ценный результат.
Рисунок 2 - Матрица позиционирования поставщиков на рынке
Маркетинг взаимоотношений с корпоративными клиентами подразумевает не только выбор выгодных клиентов, но и отказ от тех, с кем компания работать не хотела бы. Сосредоточение на корпоративных клиентах заставляет придерживаться более строгой дисциплины и подотчетности. Рынки аморфны, нетребовательны, безлики, бесчувственны, но в конечном итоге они ничего «не прощают».
Клиенты реальны, эмоциональны, потенциально верны компании, требовательны, но способны прощать. Имея дело с рынками, легко откупиться и оступиться от цели, что практически невозможно при работе с ключевыми клиентами, где легко получить претензию по ходу дела (как раз, чтобы исправиться). Следовательно, усилия маркетинга до привлечения клиентов должны быть целевыми, а последующий маркетинг (после привлечения) - все более индивидуализированным.
Ориентированность компании на маркетинг взаимоотношений с корпоративными клиентами подразумевает, что в ней:
- рассматривают отношения со своими клиентами как самый ценный актив, а распределение ресурсов в их пользу - как инвестиции, а не расходы;
- есть ряд финансовых, нефинансовых и долгосрочных целей для программы управления клиентами, в частности - повышение ценности товаров / услуг, увеличение прибыльности, разработка клиентских профилей, планов по удержанию и увеличению их доли, удовлетворенности, лояльности, и т.д.;
|
|
|
- принято, что каждый сотрудник, взаимодействующий с клиентом, должен понимать свою роль и быть готовым / способным взять на себя ответственность за решение проблем;
- для обеспечения эффективных коммуникаций фиксируют все обязательства перед клиентами, а выполнение задач отслеживают;
- каждый менеджер определил для себя, с какими представителями клиента он не может установить контакт, и передал взаимодействие с ними другому члену рабочей команды;
- хорошо налажена система обратной связи с клиентами, благодаря чему можно заблаговременно узнавать обо всех изменениях и минимизировать негативные последствия;
- оценку качества работы с клиентами осуществляют на соответствие принятым стандартам, разработанным с учетом их мнений;
- в ходе реформирования организационной структуры или реинжиниринга бизнес-процесса проводится экспертная оценка их организации взаимодействия с клиентами;
- действуют стандарты распределения заказов клиентов между подразделениями, обеспечивающие оптимальную загрузку производства.
Главное внимание в компании необходимо уделять координации всех аспектов организации взаимоотношений с корпоративными клиентами. Важно учитывать и выявлять особенности различных клиентов. Основная цель - широкий охват клиентской базы, соответствующий контроль затрат на каждый канал коммуникации и использование правильного набора профессиональных навыков.
Постоянное отслеживание истории взаимоотношений с корпоративными клиентами или непосредственное взаимодействие с ними позволяют учесть их потребности и находить новые подходы.
Корпоративные клиенты вправе ожидать от компании рационально установленных стандартов на получение товара / услуги. Они ожидают от усиливающейся конкуренции новых выгод для себя, в том числе в сфере обслуживания.
Потерю компанией ключевого корпоративного клиента можно разделить на следующие этапы.
Цикл начинается с повторяющихся проблем и недовольства клиента. Во многих случаях первый этап может быть результатом отсутствия вовлеченности всех функциональных подразделений компании-поставщика в развитие и поддержание отношений с потребителем, непонимания его нужд или неспособности увидеть, что под повторяющимися жалобами скрываются серьезные проблемы. Когда клиент терпит убытки из-за низкой производительности поставщика, он начинает выражать свое недовольство, если же все остается без положительных изменений, то может превратиться в противника компании. Это веская причина для комплексной оценки действенности поставщика в отношении клиента.
|
|
|
Стоит поставщику разозлить корпоративного клиента отсутствием результативности, как последний начинает считать своей миссией закончить общение с такой компанией. Сотрудники клиента приступают к мониторингу отрицательных результатов деятельности поставщика. Здесь важно понимать следующее: если не начать в срочном порядке совершенствовать систему оперативной оценки важнейших показателей результативности, то сотрудники клиента могут перейти к активным действиям по поиску причин неудовлетворенности и более того - даже стать инициаторами черного PR, убеждая свое руководство в необходимости сменить поставщика.
В большинстве случаев после того, как недовольство доходит до руководства корпоративного клиента, тот информирует поставщика о своем видении исправления ситуации. Как правило, сообщение о низкой результативности работы поставщика вызывает у его топ-менеджеров шок, потому что сотрудники, отвечающие за работу с клиентами, могли тщательно скрывать фактическую информацию. В подобных случаях руководители поставщика начинают искать виновного и пытаться что-то улучшить, пугая работников возможными мерами наказания. Однако если проблема носила повторяющийся характер, то это почти всегда свидетельствует о каком-то процессе или системе в целом, не соответствующем ожиданиям клиента. Подобный подход обычно приводит к ультиматуму со стороны корпоративного клиента, оргвыводам относительно сотрудников поставщика, но при этом в целом может оставить ситуацию на прежнем уровне, что неизбежно приведет к потере потребителя.
До этой стадии доходят редко. Корпоративный клиент не просто предъявляет требования, но и инициирует арбитражные разбирательства. В большинстве случаев поставщик начинает прибегать к ответным действиям.
К сожалению, в настоящее время анализ истории взаимоотношений с корпоративными клиентами еще не стал повседневной нормой для российских компаний. Совершенно очевидно, что если не анализировать причины потери корпоративных клиентов (в том числе ухода к конкурентам), компания в реализации своей рыночной стратегии будет иметь одни и те же проблемы.
|
|
|
