 |
Организация набора кадров на предприятии
|
|
|
|
Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.
К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. [18, с. 143]
Большинство организаций предпочитают проводить отбор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.
Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением
|
|
|
квалифицированных работников. [18, с. 154]
Отбор кадров - на этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и его подчиненными. Эффективный отбор кандидатов представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов. [19, с. 149]
К трем широко применяемым методам сбора информации в нашей стране, требующейся для принятия решения при отборе, относится испытания, собеседования и центры оценки.
1) Испытания: поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно кандидат сможет выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способностей выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к детям. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с работой и испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количеством баллов.
|
|
|
2) Центры оценки: в них оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата на роль управляющего. Он должен принимать решения, обращаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений. К прочим методам отборных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнения заданной роли, психологический тест.
) Собеседование: до сих пор является широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили ряд проблем, снижающих эффективность собеседований. [19, с. 152]
Существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим.
Процесс набора кадров, или найма, осуществляется в нескольких этанов. Сначала на предварительном этапе происходит первичное выявление кандидатов, о методах их выявления сказано выше, способных выполнять те или иные функции, необходимые в данный момент для организации. Эти функции задаются так называемой профессиограммой, то есть систематизированным описанием комплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на данную должность, или моделью этой должности. В основе профессиограммы или модели должности лежат будущие потребности организации в кадрах, которые могут возникнуть в процессе ее развития. [20, с. 45]
Выявление кандидатов осуществляется в процессе поиска и вербовки персонала. После вербовки происходит первичное изучение информации о претендентах, позволяющее отсеять сразу же до 80% из них, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие способы дальнейшей проверки.
|
|
|
Так, во многих западных фирмах не берут на работу специалистов, допустивших хотя бы одну ошибку в автобиографии или «резюме», в котором они обосновывают свою возможность занять должность и раскрывают намерения относительно дальнейшей работы в ней.
Рабочие, желающие, например, поступить на заводы компании «Хонда» в штате Огайо (США) сначала пишут сочинение о том, как предполагаемая работа соотносится с их жизненными целями и способствует их реализации, и лишь после его оценки будущими руководителями и коллегами допускаются к основным испытаниям.
В рамках применяемого во многих фирмах США предварительного анализа претенденту на должность предлагается заполнить дома анкету, состоящую из блоков вопросов по десять в каждом, письмо - заявление объемом до 15 строк и представить фотографии в профиль и анфас. Анкета и письмо-заявление проходят графологическую экспертизу по 238 параметрам, а фотографии - физиогномическую по 198. Кроме того, стиль и характер написания заявления и ответов на вопросы анкеты тщательно исследуют психологи, пытаясь определить специфику личности автора.
В целом перед предварительным этапом стоит задача максимально сузить круг претендентов, с тем, чтобы с оставшимися проводить в дальнейшем более тщательную работу, которая получила название селекция кадров. В ее рамках происходит сопоставление качеств кандидатов и требований, предъявляемых к ним должностью, сравнение их между собой, в результате чего происходит выбор лучшего.
Селекция производится с помощью таких методов, как интервью, углубленные беседы, анализ рекомендательных писем, собеседования, тестирование. Тестами проверяется пригодность претендента для решения тех или иных проблем, профессиональный уровень в конкретных сферах деятельности, наличие интереса к предстоящей работе, степень развития наиболее важных для нее качеств. [20, с. 122]
|
|
|
Не все перечисленные методы селекции одинаково надежны. Считается, что в наибольшей степени вызывают доверие тесты, прежде всего комплексные (хотя, конечно, они весьма недешевы), в состав которых входят сотни, а порой тысячи вопросов, а также различные специальные виды испытаний. Удовлетворительный эффект дает анализ анкет и автобиографий; интервью надежны только при высокой квалификации как претендентов, так и тех, кто их проводит; У рекомендательных писем или характеристик достоверность и надежность весьма невысокая. И совсем уж маленькая надежность (несмотря на высокую популярность) у графических и астрологических методов.
Харви Маккей, о котором мы уже говорили, считает, что умение принимать на работу подходящих людей - это один из величайших талантов, которыми может обладать менеджер. Характеристикам, по его мнению, доверять нельзя, а претендент всегда стремится показать «товар лицом», правда, если он это делает умело, им стоит заинтересоваться. Кандидат в фирму Маккея проходит от пяти до тридцати собеседований, а сам отбор осуществляется в 10 этапов. [25]
. Собеседование с кадровиком, хорошо знающим нужды фирмы и имеющим возможность сразу же некоторым отказать.
. Собеседование с администраторами фирмы, проверяющих степень способностей человека.
. Получасовая беседа с руководителем фирмы, который рассказывает о ней и следит за реакцией претендента, его заинтересованностью.
. Повторная получасовая беседа с руководителем фирмы, но уже по телефону, позволяющая проверить способность претендента правильно и доходчиво заочно излагать свои мысли и убеждать людей.
. Наведение справок о кандидате.
. Беседа с кандидатом в присутствии членов его семьи.
. Общение с кандидатом в неформальной обстановке.
. Собеседование с конкурентами в соответствии с предварительной договоренностью такого рода «взаимопомощи».
. Беседа со специалистом высшего класса в данной сфере деятельности.
. Встреча с психологом и тестирование.
И только после прохождения всех этих проверок решается вопрос о судьбе данного претендента.
Другим принципом подбора кадров является обеспечение соответствия требованиям, предъявляемым содержанием работы, индивидуальных качеств претендента: образования, стажа, опыта, а в ряде случаев пола, возраста, здоровья, психологического состояния.
Так, современному производству необходим уровень образования не менее 10-12 лет, но в момент окончания учебного заведения оно уже будет отставать от реальных условий жизни на 5-6 лет, а через 10 лет приобретенные знания и квалификация полностью устаревает, поэтому их необходимо постоянно обновлять. При этом нужно учитывать, что способность к обучению нарастает до 25 лет, когда отмечается наиболее высокая степень восприимчивости социального и профессионального опыта, а затем она начинает снижаться примерно на 1% в год. Например, если способность к логическому мышлению в возрасте 20 лет принять за единицу, то в 30 лет она составит 0,96; в 40 лет -0,87; в 50 лет - 0,8; в 60 лет -0,75. [26]
|
|
|
Мужчины более логичны по сравнению с женщинами, лучше разбираются в организационной стороне дела и технических процессах, поэтому составляют 75% руководителей на производстве. Женщины лучше ориентируются в социальных отношениях, психологии людей, быстрее воспринимают речь, поэтому число их среди руководителей в государственных структурах доходит до 45%.
Исследования показывают, что в молодом возрасте люди быстрее принимают решения, но в старшем возрасте эти решения оказываются (более зрелыми и уравновешенными. В 30-33 года интеллектуальные функции человека испытывают взлет, продолжающийся до 40 лет, а потом начинают постепенно угасать.
Адаптация работников
Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересованно в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность. Когда новый человек приходит в организации, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний босс нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать, что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя его новый босс в действительности предпочитает устное общение.
Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры, и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные методы адаптации работников в коллективе организации. Некоторые организации разработали официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих организациях. В этих программах указывается, чего же ждет организация от своих служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или должности, вели себя соответственно имиджу корпорации. [15, с. 105]
В ходе неофициального общения новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношения к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей.
Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком. [15, с. 115]
После зачисления на должность начинается задействование сотрудника, то есть направление его на вакантное место в соответствии с потребностями организации и интересами его самого. Там непосредственный руководитель осуществляет его введение в должность, которое представляет собой совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы, сократить период адаптации в коллективе, помочь установить контакты с окружающими. Это дает человеку ощущение того, что его ждали, к его приходу готовились, позволяет избежать на первых порах многих ошибок и тем самым, снизить вероятность разочарования и досрочного ухода.
В процессе введения в должность молодого сотрудника поздравляют с началом работы; знакомят с организацией и обстановкой в ней, подробно излагают требования, рассказывают о трудностях, которые могут встретиться, и связанных с ними наиболее распространенных ошибках; сообщают о людях, с которыми придется работать, особо выделяя как тех, у кого трудный характер, так и тех, на которых всегда можно положиться, попросить совета. Если организация крупная и вновь принятых много, то введение в должность может быть коллективным.
Затем начинается процесс адаптации нового сотрудника, то есть его приспособления к содержанию и условиям труда, социальной среде, выделяют три вида адаптации: профессиональную, психофизиологическую и социально-психологическую. [2, с. 415]
Профессиональная адаптация начинается с того, что после выяснения опыта; знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника. Поскольку курсы чаще всего оторваны от жизни, а запас теоретических знаний получен в учебном заведении, второй вариант оказывается более предпочтительным. Он помогает входить в работу сразу же в процессе ее выполнения, ассистировали более опытным коллегам, осмысления их и собственных действий.
Социально-психологическая адаптация к коллективу, наоборот, может быть связана с немалыми трудностями, и особенно трудна она бывает для руководителей. Прежде всего может иметь место несоответствие их и новых подчиненных по уровню. Если менеджер окажется на голову выше коллектива, последний не будет воспринимать его требования, и руководитель, в сущности, окажется в положении генерала без войска. В противном случае коллектив будет на положении «стада без пастуха». [28, с. 251]
Другой проблемой является нахождение общего языка, ибо поначалу у обеих сторон отношения друг к другу не могут не быть настороженными. У новичков хорошо заметны положительные качества и тщательно скрываются отрицательные, поэтому должно пройти немало времени, прежде чем удастся составить о них необходимое представление. У тех, кто прежде уже работал в организации, хорошо известны и те и другие стороны, но их выдвижение на руководящую должность может вызвать отчуждение и зависть бывших коллег, что преодолеть бывает порой весьма трудно.
Кроме того, возникают сложности, связанные с тем, что принятие коллективом нового человека будут зависеть во многом от его сопоставления с предшественником. Легче всего адаптация новичка происходит в том случае, если он оказывается преемником лица, прежде ничем не выделявшегося, а тяжелее всего - если то» был «суперзвездой». Поскольку последних немного, такая ситуация возникает не так уж часто, однако уходящие руководители, желая, чтобы о них помнили как о сильных менеджерах, обычно стремятся рекомендовать на свое место лиц, обладающих гораздо меньшими способностями, чем они сами, что для организации является весьма опасным. [3, с. 128]
Процесс вхождения нового менеджера в коллектив облегчается рядом условии, среди которых предварительное изучение будущих подчиненных, их достоинств, недостатков, потенциальных возможностей; утверждение себя с первого дня человеком решительным, но осмотрительным, осторожным, не меняющим всего сразу, однако немедленно устраняющим серьезные помехи в работе, мешающие коллективу; внимательно относящимся к мнению и предложениям подчиненных, особенно не нашедших понимания у прежнего руководства; не поддающимся влиянию нечистоплотных людей, пытающихся использовать его слабую ориентацию в обстановке и свести его руками счеты с
соперниками.
В период социально-психологической адаптации любого новичка могут подстерегать многие разочарования. Прежде всего к ним относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой многочисленных объективных и субъективных препятствий на пути движения к нему. Далее, речь может идти о переоценке значения научных рекомендаций и инструкций для работы и недооценке важности живого человеческого общения, практического опыта. Разочарование может быть связано с отсутствием должного уважения к нему и его знаниям со стороны членов коллектива. Виновником здесь может быть и он сам, если сразу не включается по-настоящему в работу и коллектив.
Однако наибольшую опасность для будущей карьеры молодого специалиста представляет некомпетентный первый руководитель, безразличный к подчиненным, их нуждам и потребностям и чинящий им вместо помощи различные препятствия в продвижении вперед.
|
|
|
