Управление карьерой неперспективных сотрудников

Как уже говорилось, результаты оценки сотрудников напрямую связаны с их последующей карьерой в данной организации. В частности, на основе оценки и заполняемых всеми руководителями «листах замены», в которых перечисляются фамилии подчиненных, достойных сменить руководителя при его переводе на другую должность, определяется их так называемый «потенциал повышения». Если в подразделении нет работников, обладающих необходимым потенциалом такого рода, продвижение самого руководителя по служебной лестнице может быть приостановлено, какими бы достоинствами он ни обладал.

Для руководителей и специалистов, чей «потенциал повышения» исчерпан, но которые могут принести большую пользу организации, все более широкое распространение в западных фирмах получает практика горизонтальной карьеры, обеспечивающей возможность овладения новыми сферами деятельности и постоянного поддержания интереса к работе. [2, с. 153]

В качестве формы горизонтальной карьеры, прежде всего, необходимо упомянуть так называемую» карусель», то есть временный переход работника в другое подразделение, где ему приходится выполнять функции, значительно отличающиеся от прежних. Несмотря на связанные с этим экономические потери для организации, такая практика позволяет человеку «встряхнуться», получить новые знания и навыки, более широкий взгляд на вещи, укрепить уверенность в себе и впоследствии работать более эффективно. Иногда человек в результате этого может «найти себя» и начать новую вертикальную карьеру.

В европейских и американских фирмах участие в «карусели» является добровольным. В Японии «карусель» обязательна для молодых сотрудников; только пройдя ее и познав особенности работы в различных подразделениях, они могут рассчитывать на продвижение вверх.

Другой разновидностью горизонтальной карьеры является обогащение труда, существующее во множестве различных форм. Одной из них является участие специалиста в работе различных комитетов и специальных творческих групп, о которых уже рассказывалось выше. К обогащению труда можно отнести также чередование видов работы, выполняемых на одном месте; временное назначение на более высокую должность; присвоение нового разряда или категории; предоставление возможности заниматься научной работой и делать соответствующую карьеру («параллельная служебная лестница»), ступеньки которой на практике часто приравнивают к ступенькам административной карьеры; наконец, участие в обучении других, наставничестве, передаче опыта.

Для рабочих обогащение труда может заключаться в отказе от конвейерной системы, переходе на индивидуальное выполнение операций, совмещение обязанностей, то есть выполнение в течение имеющегося лимита времени работы, относящейся к смежным профессиям и должностям. Условиями эффективности такого совмещения считаются: технологическая и функциональная связь работ, примерно одинаковый уровень их сложности и требуемой квалификации исполнителя, что позволяет сократить потребность в дополнительном обучении; возможность получения ощутимого эффекта, как для работника, так и для организации.

Совмещение может происходить как в пределах одной рабочей функции за счет расширения обязанностей, так и выполнения обязанностей, относящихся к различным функциям. Все это позволяет с максимальной полнотой использовать потенциал работника, его квалификацию, уплотнять рабочий день и в целом повысить производительность труда.

Перечисленные выше меры, а также обучение в рамках курсов, семинаров, стажировка и пр., являются формами повышения квалификации и переподготовки работников и объединяются понятием развитие персонала, цель которого - обеспечение максимального использования всех возможностей человека на благо организации.

Лица, не прошедшие аттестацию, систематически нарушающие дисциплину или не «вписывающиеся» в организацию, подлежат увольнению независимо от заслуг. Поэтому в условиях рынка каждый человек должен быть готов к такому изменению судьбы и иметь на примете новое место работы. Если оно хорошее, увольнение не становится трагедией (а «Психологи считают его второй по тяжести жизненной травмой после потери близких родственников). [28, с. 237]

Но в большинстве случаев это действительно трагедия, и поэтому в современных западных фирмах стараются делать все, чтобы оно был связан с наименьшими потерями для обеих сторон. Прежде всего, если причина увольнения не в нарушении дисциплины, то оно происходит только в том случае, если человеку нельзя подобрать новое место внутри организации, переквалифицировать или перевести на другой режим работы.

Поскольку процедура увольнения морально тяжела, то этим занимаются специально подготовленные менеджеры - так называемые «парни-убийцы», получающие повышенный оклад.

Увольнение сопровождается определенными «Процедурами, в том числе «прощальной беседой», которая обычно проводится утром последнего дня работы, но ни в коем случае не перед выходными или праздниками, чтобы человек в самые тяжелые первые дни не оставался наедине со своими мыслями.

В прощальной беседе, которая продолжается около 20 минут и проводится по возможности в непринужденной обстановке, руководитель успокаивает и подбадривает бывшего сотрудника, обещает ему всяческую помощь и содействие или выясняет истинные причины ухода (если увольнение происходит «по собственному желанию»), ошибки, которые по отношению к нему были допущены, с тем чтобы избежать их в будущем. [21, с. 147]

В последнее время на Западе получила распространение такая форма расторжения трудового договора как аутплейсмент. Его суть состоит в совокупности методов, с помощью которых кадровые службы оказывают заинтересованным лицам из числа увольняемых помощь в трудоустройстве за счет фирмы в оптимальные сроки и при наиболее благоприятных условиях.

На основе анализа трудовой деятельности увольняемого, его образования, опыта, личностных характеристик, ограничивающих факторов, положения на рынке труда и т.п. разрабатываются различные варианты трудоустройства, определяется стратегия и тактика поиска новой работы. Одновременно кандидатов на увольнение обучают методам ее самостоятельного поиска, а затем и подключают его к этому процессу, анализируя, контролируя и направляя их действия в течение года, то есть срока, считающегося достаточным для решения этой проблемы.

Таким образом, главным элементом всей системы управления является персонал, который в одно и то же время может выступать как в качестве объекта, так и в качестве субъекта управления. Поэтому планирование, формирование, перераспределение и рациональное использование людских ресурсов на производстве составляют основное содержание управления персоналом и с этой точки зрения рассматриваются аналогично управлению материально-вещественными элементами производства. Вместе с тем персонал - это, прежде всего, люди, характеризующиеся сложным комплексом индивидуальных качеств и свойств, среди которых социально-психологические играют главенствующую роль. Способность персонала одновременно выступать в качестве объекта и субъекта управления представляет собой специфическую особенность управления персоналом на производстве.