 |
Технологии – это акселератор, а не причина развития
|
|
|
|
Когда Джим Джонсон стал главой Fannie Mae, сменив Дэвида Максвелла, он и его команда наняли консалтинговую фирму для технологического аудита. Ответственный консультант Билл Келви использовал четырехбалльную шкалу оценки, где четыре означало технологию космической эры, а один – каменного века. Fannie Mae получила только два. Следуя принципу «сначала кто», они наняли Келви, чтобы он помог компании освоить новые технологии[348]. Когда Келви пришел в Fannie Mae в 1990 году, компания примерно на десять лет отставала от Уолл-стрит с точки зрения использования технологий.
За шесть лет Келви методически вывел Fannie Mae с отметки 2,0 до 3,8 по четырехбалльной шкале[349]. Он и его команда создали более 300 компьютерных приложений, включая сложную аналитическую программу, которая должна была контролировать портфель ипотечных кредитов в $600 млрд, компьютерный банк данных на 60 млн объектов недвижимости и бизнес-процессы, которые значительно уменьшали объем документации и работы клерков. «Мы не рассматривали технологии как нечто вспомогательное – мы использовали их, чтобы видоизменить каждый элемент нашего бизнеса, – сказал Келви. – Мы создали экспертную систему, которая снижает издержки, связанные со вступлением в права владения жильем. Кредиторы с помощью нашей технологии сократили время, необходимое для утверждения кредита, с 30 дней до 30 минут и снизили свои издержки на $1000 по каждому кредиту». На сегодня система позволила сэкономить тем, кто приобретал жилье, более $4 млрд[350].
Заметьте, что трансформация Fannie Mae началась в 1981 году, когда ее возглавил Дэвид Максвелл, и все же в вопросах применения новых технологий компания отставала от отрасли вплоть до начала 1990-х. Да, технологии стали исключительно важны для Fannie Mae, но лишь после того, как она выработала свою «концепцию ежа», и после того, как она добилась коренных изменений в показателях своей деятельности. Технологии играли ключевую роль в том, что руководство Fannie Mae назвало «вторым ветром перемен», и являлись акселераторами процесса[351]. То же самое можно сказать о Kroger, Gillette, Walgreens и остальных великих компаниях: инновационное применение новых технологий обычно осуществлялось на поздней стадии трансформации.
|
|
|
Так мы подошли к основной идее этой главы. При правильном применении технологии становятся акселератором роста компании, но не его творцом. Великие компании никогда не начинали преобразований с внедрения новых технологий – по той простой причине, что вы не сможете по-настоящему использовать технологии до тех пор, пока не поймете, какие технологии вам нужны. А это какие? Те и только те, которые напрямую связаны с тремя кругами в «концепции ежа».
Максимально использовать новые технологии при переходе от хорошего к великому означает задавать следующие вопросы. Согласуется ли технология с вашей «концепцией ежа»? Если да, то вы должны стать пионером в применении этой технологии. Если нет, спросите: а нужна ли вам эта технология вообще? Если да, то все, что вам нужно, это соответствие. (Вам необязательно иметь самые современные коммутаторы, чтобы стать великой компанией.) Если нет, то технология не подходит и вы можете забыть о ней.
Мы обнаружили, что новаторское использование новых технологий – это всего лишь еще один способ, с помощью которого великие компании остаются верными своим «концепциям ежа». В принципе, их отношение к технологиям не отличается от их отношения к принятию других решений: дисциплинированные люди с дисциплинированным мышлением, которые совершают только дисциплинированные действия. Если технология не вписывается в пространство, очерченное тремя кругами, они игнорируют всю шумиху и запугивания и просто продолжают делать свое дело. Однако, как только они понимают, какая технология им подходит, они становятся одержимыми и изобретательными, выискивая пути ее внедрения. В компаниях прямого сравнения, напротив, обнаружилось только три случая новаторского применения новой технологии. Это Chrysler (дизайн с помощью компьютера), Harris (применение электроники в полиграфии) и Rubbermaid (новый производственный процесс) но они не удержали высоких показателей, что еще раз доказывает: одни лишь технологии не помогут добиться великих результатов. В Chrysler, например, нашли великолепное применение компьютерным дизайнерским пакетам, но не смогли связать это со своей «концепцией ежа». Поскольку Chrysler вышла за рамки трех кругов в середине 1980-х, покупая то самолеты Gulfstream, то спортивные машины Maserati, никакая технология не могла спасти компанию от провала. Технологии без ясной «концепции ежа» и без дисциплины, удерживающей компанию в пространстве трех кругов, не могут сделать компанию великой.
|
|
|
Технологическая ловушка
Когда я начал работать над этой главой, то вспомнил два случая. Первый – это признание Альберта Эйнштейна Человеком столетия журналом Time в 1999 году. Если выбирать человека столетия, задаваясь вопросом «А насколько другим был бы сегодня наш мир, если бы этого человека не было?», то выбор Эйнштейна среди таких личностей, как Черчилль, Гитлер, Сталин или Ганди, может показаться странным. Эти люди действительно изменили ход человеческой истории, в лучшую или худшую сторону. Физики утверждают, что ученые все равно открыли бы теорию относительности, с Эйнштейном или без него, может, на пять лет позже, определенно – на десять, но не на пятьдесят[352]. Нацисты не создали бомбу, а союзники выиграли бы войну и без нее (хотя это и унесло бы больше жизней). Почему же Time выбрал Эйнштейна?
Объясняя свой выбор, редакторы Time писали: «Трудно сравнивать влияние, которое оказывает политик, с влиянием, которое оказывает ученый. Тем не менее мы ясно видим, что одни периоды в истории в большей степени определяются политикой, другие – культурой, а третьи – достижениями в научной области… Как же запомнится ХХ век? Как век демократии? Как век движения за гражданские права? Все это так, но нам кажется, что ХХ век запомнится прежде всего как век с невиданными доселе открытиями в науке и в области новых технологий… [которые]… обусловили обретение свободы в большей степени, чем политика. В столетии, которое запомнится свершениями в науке… один человек занимает совершенно особое место. Величайший символ нашего времени… Альберт Эйнштейн»[353].
|
|
|
По сути, редакторы журнала Time выбрали не Человека столетия, а тему столетия – наука и технологии, – и выбрали человека, наиболее известного в этой сфере. Интересно, что всего за несколько дней до объявления Эйнштейна Человеком столетия Time также выбрал Человека 1999 года. Кого же он выбрал? Ни больше ни меньше как сына эры электронной коммерции Джефа Безоса, главу фирмы Amazon.com, что опять-таки отражает нашу одержимость новыми технологиями, которые влекут за собой кардинальные перемены. Позвольте мне кое-что разъяснить. Я не принимаю, но и не оспариваю выбор журнала Time. Я нахожу его интересным и очень характерным, поскольку он проливает свет на нашу современную психологию. Определенно, главная мысль в нашем коллективном мозгу сегодня – это технологии и их применение.
Это напомнило мне другой случай. Желая отвлечься от напряженного труда над этой книгой, я поехал в Миннесоту, чтобы прочитать лекцию на семинаре под эгидой Masters Forum. Masters Forum регулярно, в течение почти пятнадцати лет, проводит семинары для высших руководителей, и мне было любопытно, какие из тем выступлений постоянно повторяются.
– Одна из постоянных тем, – сказали Джим Эриксон и Пэтти Грифин Дженсен, директора программы, – это технологии, трансформация компаний и связь между этими двумя вещами.
– А почему вы думаете, что есть связь? – спросил я.
– Люди не знают того, чего они не знают, – сказали они. – И они всегда боятся, что какая-нибудь новая технология подкрадется незаметно сзади и стукнет их по голове. Они не понимают технологий, и многие боятся их. Все, что они знают, – это то, что технологии приводят к серьезным переменам в бизнесе и лучше уделять им должное внимание.
|
|
|
Учитывая одержимость нашей культуры технологиями и тот факт, что компании, которые добились выдающихся результатов, были пионерами внедрения новых технологий, вы вправе ожидать, что этим вопросам была отведена значительная часть наших интервью с руководителями великих компаний.
Если технологии настолько важны, то почему же руководители компаний, которые добились выдающихся результатов, уделяют им так мало внимания? Конечно, не потому, что они не придают им значения: они использовали более сложные и современные технологии, чем компании прямого сравнения. Более того, некоторые великие компании завоевали внимание прессы и награды за новаторское использование новых технологий. И все же руководители почти не упоминают о технологиях. Как будто пресса и руководители говорят о двух совершенно разных компаниях!
Мы были очень удивлены, когда обнаружили, что 80 % руководителей великих компаний даже не упомянули технологии среди факторов, определивших переход к выдающимся результатам. Более того, в случаях, когда они действительно упомянули технологии, им отводилось в среднем лишь четвертое место, и только двое руководителей из 84, с которыми мы встретились, поставили их на первое место.
Nucor, например, завоевала репутацию одного из самых ревностных новаторов в развитии технологии мини-заводов по выпуску стали. Были написаны десятки статей и две книги, которые рассказывали о смелых вложениях Nucor в разработку технологии непрерывного литья с использованием тонкостенных и электродуговых печей[354]. Для бизнес-школ Nucor стала хрестоматийным примером компании, перечеркнувшей все старые нормы благодаря использованию новых технологий.
Но когда мы попросили Кена Иверсона, возглавлявшего Nucor во время перехода, назвать пять важнейших факторов, которые позволили добиться выдающихся результатов, какими по счету, как вы думаете, оказались технологии? Первыми? Нет. Вторыми? Нет. Третьими? Нет. Четвертыми? Даже не четвертыми. Пятыми? Извините, нет. «Основными факторами, – сказал Кен Иверсон, – были последовательность и понимание нашей философии всей организацией, и все это благодаря отсутствию многоуровневой иерархии и бюрократии»[355].
Остановитесь и задумайтесь об этом. Компания известна как непримиримый борец со старым порядком путем внедрения новых технологий, а глава компании, осуществлявший перемены, даже не упоминает технологии среди пяти важнейших факторов, которые позволили преуспеть в переходе от хорошего к великому.
|
|
|
И мы постоянно сталкивались с такой точкой зрения во время интервью с руководителями Nucor. Из семи ведущих руководителей и членов совета директоров только один назвал технологии самым важным фактором в переходе от хорошего к великому, все остальные называли в основном другие. Некоторые, соглашаясь с тем, что Nucor делала большую ставку на технологию, все равно делали упор на другие факторы – наем людей с фермерским подходом к работе, подбор руководящего состава, простую организационную структуру, отсутствие бюрократии, корпоративную культуру, построенную на стремлении добиваться высоких показателей и увеличивать прибыль на каждую тонну готовой стали. Технологии были частью системы Nucor, но не самой важной частью. Как резюмировал один из руководителей Nucor: «20 % нашего успеха – это технологии, которые мы используем… [но] 80 % нашего успеха – это корпоративная культура нашей компании»[356].
И действительно, если компании с таким же потенциалом, как у Nucor, станут обладательницами аналогичных технологий, они едва ли смогут добиться таких же результатов. Это как в гонках Дайтона 500: основной фактор в победе не машина, а пилот и его команда. Не то чтобы машина не была важна, просто ее значение второстепенно.
Посредственные результаты – это прежде всего следствие плохого руководства, а не плохой технологии. Трудности Bethlehem Steel мало связаны с технологией, больше – с давними конфликтами между менеджментом и рабочими, что, в свою очередь, также проистекает из неэффективного и неграмотного управления. Bethlehem начала свое затяжное падение до того, как Nucor и другие компании с мини-заводами завоевали значительную долю рынка[357]. На самом деле на тот момент, когда Nucor внедрила свои инновации в непрерывном литье в тонкостенных печах в 1986 году, Bethlehem уже потеряла более 80 % рыночной стоимости. Нельзя сказать, чтобы технологии не были одной из причин заката Bethlehem; технологии действительно внесли свой негативный вклад, и значительный. Но технологии были только акселератором кончины Bethlehem, а не ее причиной. Это тот же принцип: технологии – акселератор, а не причина, только в этом случае они играют отрицательную роль.
И действительно, при анализе компаний, выбранных для сравнения, мы не нашли ни одной «подбитой» технологической торпедой, которая отправила бы компанию на дно. R.J.R. потеряла свое положение мирового лидера на табачном рынке не из-за технологий, а потому, что руководство R.J.R. носилось с идеей диверсификации, пустившись потом в погоню за контрольным пакетом акций, приговаривая: «Разбогатеем за счет компании». A&P рухнула с позиции второй крупнейшей компании в Америке не потому, что она отставала от Kroger в технологии сканеров, а потому, что, не обладая привычкой смотреть в лицо фактам, не увидела коренных изменений, переживаемых отраслью розничной торговли.
История бизнеса показывает: пионеры внедрения новых технологий редко побеждали в конце. VisiCalc, например, была первой большой компьютерной программой[358]. А где VisiCalc сегодня? Вы знаете кого-нибудь, кто бы ее использовал? А что стало с компанией, которая разработала ее? Она больше не существует. VisiCalc проиграла Lotus 1–2–3, которая в свою очередь проиграла Excel[359]. Lotus затем начала падать очень стремительно, и ее спасло только то, что она была куплена IBM[360]. Аналогично: первые портативные компьютеры были выпущены компаниями, уже не существующими сегодня, такими как Osborne Computers[361]. Сегодня мы пользуемся портативными компьютерами Dell и Sony.
Факты, собранные в ходе нашего исследования, не подтверждают предположение, что появление новых технологий играет принципиальную роль в упадке некогда великих компаний (или в прозябании других). Определенно, технологии важны, вы не можете быть технологически отсталым и надеяться преуспеть. Но сами по себе они не могут быть ни причиной исключительных результатов, ни причиной упадка компании.
Эта тенденция – второй (третий, четвертый) одерживает верх над первооткрывателем – прослеживается в истории технологического и экономического развития. IBM не была первопроходцем в разработке компьютеров. Она очень сильно отставала от Remington Rand (у которой был UNIVAC, первый коммерчески успешный компьютер для массового пользователя), и люди даже называли все первые компьютеры IBM UNIVAC’ами[362]. Не Boeing первой разработала самолет для коммерческих перевозок. De Havilland выпускала Comet, но потеряла рынок, когда один из ее самолетов взорвался в воздухе, что, конечно же, не очень благоприятно сказалось на ее репутации. Boeing медленнее осваивала рынок, но, разработав исключительно безопасный и надежный самолет, на три десятилетия установила господство на рынке воздушных пассажирских судов[363]. Я мог бы продолжать до бесконечности. GE не изобретала электрическую систему на переменном токе – это сделала Westinghouse[364]. Palm Pilot не изобретала персональный электронный дневник – это сделала Apple, выпустившая прекрасное изделие Newton[365]. AOL не создавала интернетовской потребительской коммуны – это сделали Compuserve и Prodigy[366].
Можно составить длинный список компаний, бывших лидерами в технологиях, которым не удалось удержать лидирующие позиции и добиться выдающихся результатов. Это был бы сам по себе интереснейший список, но все примеры просто подчеркивали бы главную истину: технологии не могут превратить хорошее предприятие в великое, как не могут они и предотвратить катастрофу.
История повторяет этот урок снова и снова. Посмотрите на провал США во Вьетнаме. У Соединенных Штатов была самая современная армия в мире. Сверхсовременные истребители. Военные вертолеты. Современное вооружение. Компьютеры. Сложнейшие системы коммуникации. Мили высокотехнологичных сенсоров по всей линии границы. На самом деле ставка на технологии создала иллюзию неуязвимости. Американцы нуждались не в технологиях, а в простой и последовательной концепции ведения войны, которую бы эти технологии поддерживали. Они кидались от одной неэффективной стратегии к другой, никогда не одерживая верх.
В то же время технологически слабо оснащенные северовьетнамские войска придерживались своей простой и последовательной концепции: партизанская война на износ, методично рассчитанная на то, чтобы дождаться, пока американское общественное мнение не восстанет против этой войны. И простая техника, которую использовали вьетнамцы, такая как автомат AK-47 (который намного надежнее и проще в обслуживании в полевых условиях, чем сложная M-16), идеально соответствовала их простой концепции. И в конце концов, как известно, США, несмотря на все свое технологическое превосходство, не добились успеха во Вьетнаме. Если вам когда-нибудь придет в голову, что технология может являться ключом к успеху, вспомните войну во Вьетнаме.
На самом деле бездумная ставка на технологии – это пассив, а не актив. Конечно, при правильном использовании и при условии соответствия простой, понятной и последовательной концепции, базирующейся на глубоком понимании реальной ситуации, в которой работает компания, технологии – это сильнейший стимулятор развития потенциала. Но при неправильном использовании, когда за технологии хватаются как за простое и быстрое решение, они просто ускоряют крах.
|
|
|
