Распределение новых сотрудников по рабочим местам

Использование отсеивающей информации рассматривалось для того, чтобы показать, каким образом производится отбор одного или нескольких новых сотрудников, но иногда приходится принимать не только отборочные решения. Если в организации имеется несколько вакантных рабочих мест, для которых у нового сотрудника есть необходимая квалификация, то на какую должность его следует назначить? Такого рода решения иногда приходится принимать в больших компаниях, в которых существует ряд должностей начального уровня с высокой текучестью кадров. Новый сотрудник, обладающий основными (универсальными) способностями, может подходить для работы на нескольких из этих должностей, даже если у него нет опыта.

Вопросы распределения сотрудников приходится решать также в банках, отелях, ресторанах и других организациях, которые осуществляют централизованную политику для заполнения вакансий в ряде филиалов, а также проводят обучение по соответствующим подготовительным программам. Во многих больших компаниях действуют программы подготовки менеджеров общего профиля, на которые набирают выпускников, недавно окончивших колледж. После завершения обучения необходимо принять решение о том, куда направить на работу нового менеджера.

Всегда существовали обстоятельства, требующие, помимо отбора, еще и решения вопроса о распределении, но в литературе по индустриально-организационной психологии встречается мало исследований, посвященных распределению как таковому. Исключением является исследование Лефковица (Lefkowitz, 1994), который обнаружил статистически значимую тенденцию к тому, чтобы направлять новых сотрудников банка на работу под руководством супервизора, принадлежащего к той же этнической группе. Остается надеяться, что в будущем таких исследований станет больше, поскольку возрастает интерес индустриально-организационных психологов к различным аспектам соответствия личностных особенностей претендентов потребностям организации.

В исследованиях, посвященных проблеме распределения сотрудников, главное внимание уделяется последствиям неправильного распределения, то есть тому, что произойдет, если не удастся направить человека на работу, для которой он хорошо подходит. Одна из гипотез, получившая некоторое подтверждение в исследованиях, состоит в том, что в таких случаях сотрудники сами со временем корректируют ситуацию, тяготея к должностям и организациям, которые лучше отвечают их собственным интересам, ценностям и способностям (Wilk, Sackett & Desmarais, 1995). Представляется заслуживающей внимания возможность существования постоянной связи между принятием решения о распределении и самокоррекцией сотрудников, которые плохо соответствуют своей должности. Конечно, некоторые подходы к распределению, по-видимому, позволяют обеспечивать максимальное соответствие лучше, чем другие. При принятии решения о распределении можно пользоваться одной из четырех основных стратегий.

1. Назначить человека на одну из тех должностей, для которых у него имеется необходимая квалификация, выбрав ту, которая имеет наивысший приоритет. При использовании этой стратегии организация быстро разрешает «горящие» кадровые проблемы, однако это может привести к постоянному недоиспользованию навыков и способностей человека или к завышенным требованиям.

2. Назначить человека на ту должность, для которой вероятность его успешной работы кажется максимальной. При этом человек получает максимальные возможности добиться индивидуального успеха, но могут сужаться возможности развития сотрудников.

3. Назначить человека на такую должность, на которой он может реализовать свой потенциал и вырасти до ожидаемого уровня. Эта стратегия противоположна предыдущей. Возможно, она обладает тем преимуществам, что перед сотрудником ставятся большие цели, но если оценка потенциала индивида была завышена, результаты могут быть плачевными.

4. Назначить человека на одну из должностей, которые сочтены для него подходящими, в соответствии с его собственным выбором. Новые сотрудники обычно предпочитают именно такую стратегию, но ее использование может привести к хронической нехватке сотрудников на значимых должностях, которые по какой-либо причине являются малопривлекательными.

При таком разнообразии компромиссных вариантов выбор стратегии принятия решений о распределении сотрудников зависит от ответа на основной вопрос: что для организации важнее — заполнение вакансий или выполнение индивидуальных ожиданий и реализация потенциала сотрудников? Современная научная мысль и исследования, касающиеся отбора и распределения сотрудников, говорят о том, что все заинтересованные стороны могут извлечь максимальную пользу из целенаправленных и скоординированных попыток решения обеих упомянутых задач. Рис. 4.3 дает представление о таком подходе.

Рис. 4.3. Подбор сотрудников, соответствующих требованиям работы и организации, является двусторонним процессом Рисунок предоставлен Джоном Ф. Биннингом (John F. Binning, PH.D., Illinois State University,

Normal, Il).

Показанная на рисунке связь А отражает основной способ обеспечения соответствия при традиционной ориентации и отбора в организациях. Связь Б соответствует более новому способу, которому индустриально-организационные психологи уделяют все больше внимания. Объединить оба эти способа можно, например, с помощью реалистичного предварительного ознакомления с работой, поскольку оно позволяет претендентам оценить вероятность того, что конкретная должность в конкретной организации даст им то, в чем они нуждаются.