 |
Персональное консультирование
|
|
|
|
Понятие «персональное консультирование сотрудников» объединяет комплекс разнообразных услуг по развитию сотрудников. Раньше других появились и все более широко используются программы для сотрудников, злоупотребляющих алкоголем или другими психоактивными веществами. Во многих организациях предлагаются также консультационные услуги по правовым, супружеским и психологическим проблемам и программы финансового консультирования. Более поздняя тенденция — это информационное консультирование для групп сотрудников, которые сталкиваются со специфическими проблемами; в корпорации Lotus Development сотрудникам предлагаются бесплатные лекции на различные темы, в том числе о СПИДе. Кроме того, все больше организаций заранее предлагают всем своим сотрудникам консультационные услуги и помощь в планировании изменений, связанных с уходом на пенсию.
В некоторых организациях постоянно или по совместительству работают специалисты по консультированию сотрудников. Другие организации приглашают для этого профессионалов, работающих по контракту, или заключают постоянные договора с различными агентствами или учебными заведениями. Кэйроу (Cairo 1983) провел объемлющий обзор исследований по этой теме, в котором также описал характер и пользования консультирования на промышленных предприятиях. На основе этого обзора он предложил следующие пять выводов и рекомендаций:
1. В рассмотренных исследованиях термин консультирование используется неоднозначно. С его помощью описывают различные процессы - от короткой беседы с супервизором до длительных сессий с участием специалистов.
2. Недостаточно тщательно изучены цели консультирования и способы оценки его эффективности.
|
|
|
3. Ощущается потребность в проведении исследований, посвященных сравнению различных подходов к консультированию и сравнению консультирования с другой деятельностью по оказанию помощи сотрудникам.
4. Необходима более точная и подробная информация об использовании консультирования на промышленных предприятиях.
5. Большая часть имеющейся литературы по консультированию имеет форму практических руководств. Разработчики программ консультирования должны более ответственно подходить к своим рекомендациям и предоставлять данные об эффективности этих программ.
Анализ литературы, вышедшей после 1983 года, не оставляет сомнений в том что выводы Кэйроу до сих пор остаются справедливыми, но организации и исследователи уже пытаются приступить к решению этих проблем. В частности, достигнут значительный прогресс в области классификации и терминологии, и сейчас стал общепринятым термин «программа помощи сотрудникам». По определению, программы помощи сотрудникам (ППС) — это «политика, процедуры и услуги консультационного характера с целью выявления сотрудников, у которых имеются личные, эмоциональные или поведенческие проблемы, мешающие выполнению работы, или с целью оказания им помощи» (Smith, 1988).
Растет количество компаний, которые предлагают своим сотрудникам услуги персональному консультированию, если сотрудники в них нуждаются.
К середине 1990-х годов примерно половина всех американских трудящихся имели доступ к ППС того или иного типа. Для успешного функционирования этих программ необходимы такие основные компоненты, как поддержка со стороны высшей администрации и непосредственных начальников, укомплектование штата квалифицированными специалистами, учет социокультурных и демографических особенностей работников и механизмы информирования сотрудников об этих программах (Masi & Friedland, 1988). В частности, знакомство с программой и ощущение поддержки со стороны высшей администрации влияют на уверенность сотрудников в том, что программа им поможет. Наличие или отсутствие этой уверенности, в свою очередь, во многом определяет, воспользуются ли сотрудники данной программой (Milne, Blum & Roman, 1994). Супервизоры чаще всего рекомендуют воспользоваться ППС сотрудникам, которые демонстрируют такие виды поведения, как частые невыходы на работу, раздражительность, снижение производительности труда и апатия (Bayer & Gerstein, 1990).
|
|
|
Роль человека в обучении
В этом параграфе мы продолжим обсуждение обучения в организациях и снова вернемся к уже высказанной мысли о том, что, независимо от выбора специфики различных характеристик программы обучения, следует помнить, что обучаемыми всегда являются люди, каждый из которых в чем-то уникален. Как в любой другой ситуации научения, успешность обучения работе или развивающего обучения сотрудников во многом зависит от характеристик участвующих в обучении людей. Главную роль играют их способности (Ackerman, 1992; Ree, Caretta & Teachout, 1995), но индустриально-организационные психологи обнаружили, что некоторые другие характеристики также могут определять успешность обучения.
Было выявлено, что в число характеристик, которые увеличивают пользу от обучения, входят мотивация к учебе (Fishbein & Stasson, 1990; Quinones, 1995); реалистические ожидания, связанные с обучением (Hicks & Klimoski,1987); уверенность в себе (Tannenbaum, Cannon-Bowers, Salas & Mathieu, 1993); преданность (commitment) своей работе (Noe & Schmitt, 1986); самоэффективность (Mitchell, Hopper, Daniels, George-Falvy & James, 1994); и предыдущий опыт аналогичной работы (Gist, Rosen & Schwoerer, 1988; Morrison & Brantner, 1992). Эти характеристики не являются независимыми друг от друга. К примеру, наличие соответствующего предыдущего опыта может способствовать повышению уверенности в себе, что в свою очередь приводит к усилению мотивации учебы.
Личные характеристики, от которых зависит успешность обучения, подвержены влиянию не только друг друга, но также некоторых аспектов учебной ситуации. Обратная связь может способствовать повышению самооценки (Karl, O'Leary-Kelly & Martocchio, 1993), а мотивация может усиливаться, когда содержание обучения связано с содержанием профессиональной деятельности обучаемого (Clark, Dobbins & Ladd, 1993).
|
|
|
Персонал организации, занимающийся отбором кандидатов на прохождение обучения, имеет возможность выбрать наиболее способных, а те, кто проводит обучение, могут напрямую сообщать учащимся, чего им следует ожидать, и своевременно предоставлять им обратную связь. Они могут также попытаться сделать процесс обучения максимально живым, увлекательным и содержательно насыщенным. Однако, по данным последнего анализа, индивидуальная успешность обучения определяется взаимодействием специфических характеристик учащегося со специфическими характеристиками учебной ситуации. Некоторым людям пойдет на пользу любая программа; другие вне зависимости от обстоятельств вряд ли научатся многому.
Социализация
Социализацией называется процесс, в ходе которого новые члены какой-либо группы воспринимают установки, ценности и нормы, необходимые для того, чтобы быть принятыми в группу. Под социализацией в организации понимают процесс научения, посредством которого человек приспосабливается к повой (или другой) роли в конкретной организации (Louis, 1980). Большинству новых членов организации приходится социализироваться сразу в двух группах. Первая из них — это группа людей, с которыми новички непосредственно контактируют в процессе трудовой деятельности. Вторая — это «группа» организации в целом. Изучение механизмов, которые управляют этой более масштабной социальной системой, называется ориентацией.
В процессе ориентации новички знакомятся с действующими в организации правилами, рабочими процедурами, политикой и уровнем требований, предъявляемых к работникам. Во многих организациях ориентация является частью масштабных официальных программ обучения новых сотрудников. Многие другие организации проводят ориентацию, предлагая сотрудникам справочники, в которых обычно освещены самые различные вопросы — от возможности получения медицинской страховки до правил, регулирующих перерывы на чашку кофе.
|
|
|
Во многих организациях обязанность провести ориентацию нового сотрудника возлагается на его непосредственного супервизора. Иногда, но не всегда эта обязанность не является официальной. Официальный перечень задач супервизора по ориентации приводится в примере 5.9. Как ясно из заглавий пунктов перечня, ориентация — это процесс введения новичка в курс дела. Кроме того, в большинстве организаций он длится очень недолго. Одним из исключений является постоянно действующая трехступенчатая программа ориентации сотрудников, которую проводит компания DuPont Merck Phaimaceutical (Klein & Taylor, 1994).
Программа ориентации в компании DuPont Merck, которую называют «ориентированием», начинается с момента принятия сотрудника на работу. С новым сотрудником работает команда, состоящая из трех человек — супервизора, администратора-координатора и «шефа» (sponsor), которые должны помочь новичку приспособиться к новому окружению. На первой ступени ориентации они руководствуются письменными рекомендациями по обучению, в которых для каждого члена команды приводится перечень обязанностей, касающихся ориентации.
Примерно через 1-3 месяца работы начинается вторая ступень ориентации нового сотрудника — половина рабочего дня отводится на презентации, в том числе на показ видеофильмов, ознакомление с работой компании и официальные выступления. В ходе этой программы сотрудники узнают, какой вклад в достижение целей компании DuPont Merck вносят их производственные подразделения, их работа и лично они сами. Аналогичная программа, занимающая половину рабочего дня, но уже на уровне отдела (а не всей организации), составляет третью ступень ориентации.
Описанная программа многосторонней ориентации, координируемая и руководимая штатным менеджером программы ориентации, является скорее исключением, чем правилом. Как уже отмечалось, большинство организаций проводят ориентацию в довольно сжатые сроки. Кроме того, в литературе по индустриально-организационной психологии ориентации уделяется очень мало внимания, несмотря на то что для большинства новых сотрудников она является первым этапом социализации — процесса, значение которого для функционирования организаций общепризнанно.
|
|
|
