 |
Глава 6. Мотивация сотрудников и удовлетворенность работой
|
|
|
|
ПСИХОЛОГИЯ В ДЕЙСТВИИ — Компания PepsiCo делится властью и богатством с сотрудниками
Мотивация и выполнение работы
Диспозиционные теории мотивации труда
Иерархия потребностей по Маслоу
Теория ERG Алдерфера
Двухфакторная теория Герцберга
Теория потребности в достижениях Мак-Клелланда
Личность и мотивация
Когнитивные теории мотивации труда
Теория общих ожиданий
Теория баланса: теория справедливости Адамса
Теория Лока: постановка целей
Модель подкрепления и мотивация труда
Схемы подкрепления
Модель подкрепляемой мотивации и исследования
Прикладные аспекты теорий мотивации
Гипотезы, основанные на диспозиционных теориях
Гипотезы, основанные на теориях общих ожиданий
Гипотезы, основанные на теориях постановки целей
Гипотезы, основанные на модели подкрепления
Заключительные замечания
Удовлетворенность работой
Значение и измерение удовлетворенности работой
Частотность (incidence) и параметры удовлетворенности работой
Удовлетворенность работой и удовлетворенность жизнью
Удовлетворенность работой и выполнение работы
ИССЛЕДОВАНИЯ КРУПНЫМ ПЛАНОМ — Влияние вознаграждения, зависящего и не зависящего от уровня выполнения работы, на связь между удовлетворенностью и качеством выполнения заданий
Современные исследования проблемы удовлетворенности работой
Заключительные замечания о проблеме удовлетворенности работой
Комментарий к рубрике «Внимание — проблема»
ВНИМАНИЕ — ПРОБЛЕМА: Управление человеческим поведением
Психология в действии. Компания PEPSICO делится властью и богатством с сотрудниками
Когда водитель грузовика Бак Роубак работал на доставке ингредиентов для пиццы, он сознательно игнорировал выданную ему компанией карту, избегая указанных на ней магистралей и пользуясь объездными дорогами и боковыми улочками. Однако вместо того, чтобы наказать Роубака за неподчинение, его работодатель, компания PepsiCo, похвалила его. По собственному разумению выбирая маршрут, позволяющий сэкономить его время и деньги компании, Роубак действовал в полном соответствии с пожеланиями нью-йоркской компании Purchase, которой хотелось бы, чтобы каждый из почти 500 000 ее сотрудников, работающих в 195 странах мира, вел себя, как владелец бизнеса.
|
|
|
«Для успеха нашего бизнеса совершенно необходимо, чтобы у сотрудников был менталитет хозяев», — говорит Дж. Роджер Кинг, главный вице-президент по кадрам компании PepsiCo... А для того, чтобы [сотрудники] действовали, как хозяева, компания должна «доверять им и найти способ мотивации такого поведения».
Такую мотивацию обеспечивает SharePower («Совместная власть»), первая широкомасштабная программа, предлагающая сотрудникам большой компании стать ее акционерами на условиях опциона... [Такая] идея оправдывает себя. Кинг говорит, что... сотрудники сообщают персоналу по кадрам, что довольны своей работой. «Когда их спрашивают, почему им нравится работа, они отвечают, что им нравятся ответственность и возможность выполнять свою работу самостоятельно».
Отрывок из статьи
D. Anfuso, «PepsiCo Shares Power and Wealth with Workers.» Personnel Journal, June 1995, 74, 42-49.
ПРОЕХАВ лишнюю милю для гигантской компании PepsiCo, Бак Роубак и его товарищи по работе помогают компании экономить деньги и увеличивать ее — а значит и свои собственные — прибыли, поскольку они участвуют в программе SharePower, предлагающей сотрудникам стать акционерами компании на условиях опциона (опцион — предоставляемое компаниями своим высшим служащим право покупки акций по твердой цене. — Прим. ред.). Кроме того, большинство сотрудников еще и любят свою работу; созданная PepsiCo «культура владения» дает им возможность чувствовать себя совладельцами компании, а также действовать по собственному усмотрению и проявлять творческую инициативу даже в самой рутинной работе.
|
|
|
Организации часто используют стимулы для повышения усердия сотрудников, или мотивации труда. Такая стратегия дает наилучшие результаты в том случае, если сотрудники, для которых предназначены эти стимулы, ценят их. Но у разных людей бывают разные представления о вознаграждениях. Программа компании PepsiCo сочетает в себе денежные стимулы (план совладения акциями), производственную среду,в которой особое внимание уделяется работе в команде, и возможность для сотрудников действовать по собственному усмотрению и делать свою работу более интересной. Такой подход на основе принципа «что-нибудь для каждого» очевидно способствует повышению уровней как удовлетворенности работой, так и мотивации трудовой деятельности.
Рассмотренные в предыдущих главах набор, отсеивание, отбор и обучение представляют собой виды деятельности, направленные на приобретение сотрудников, которые «могут работать», но для выполнения работы необходимо также, чтобы они «хотели» работать, то есть нужен мотивационный компонент. Роль удовлетворенности работой в этой картине до сих пор остается спорной, но большинство теорий удовлетворенности работой выведены непосредственно из теорий мотивации, и мы будем по традиции рассматривать эти темы совместно.
Мотивация и выполнение работы
Мотивацией называется совокупность множества факторов, которые обусловливают, направляют и поддерживают усилия, затрачиваемые на поведенческие акты. Эти факторы невозможно видеть непосредственно; можно наблюдать только поведенческие результаты их действия. Если некто поступает на работу в сфере торговли и очень усердно работает, то его коллега может сказать, что у этого человека есть мотивация стать успешным продавцом. В этом случае коллега делает вывод о внутреннем состоянии (мотивации), основываясь на поведении (усердная работа).
Получение выводов.
Когда люди усердно работают и выполняют свою работу хорошо, то можно заключить, что у них высокая трудовая мотивация. Когда люди выполняют свою работу не очень хорошо или создается впечатление, что они не особенно стараются, вероятно противоположное предположение — у них нет мотивации. Такие выводы в лучшем случае могут быть верными лишь частично. Мотивация — это только одна из переменных, от которых зависит трудовое поведение. Во многих случаях она не является даже наиболее значимой переменной.
|
|
|
Так, например, в случае если человек не обладает базовыми способностями, необходимыми для выполнения данного ему задания, мотивация является относительно малозначимым детерминантом качественного выполнения работы. Высокая мотивация может в какой-то степени компенсировать недостаток способностей, но не может полностью заменить их. Собранные индустриально-организационными психологами эмпирические данные никогда не давали серьезных оснований для сомнений в том, что наиболее важным, если не единственным, фактором различий в уровне выполнения Работы являются способности.
Переменная.
Детерминанты.
Кроме того, выполнение работы может зависеть от мотивации меньше, чем от средовых факторов. Некоторые виды работы специально строятся таким образом, чтобы свести к минимуму роль усилий, затрачиваемых сотрудником. Безусловно, какие-то усилия необходимы, однако увеличение их количества может повысить качество труда только до некоторого предельного уровня, определяемого техническими характеристиками данной работы. В других случаях приложенные работником усилия не оказывают существенного влияния на выполнение работы, потому что неясны цели работы или имеются факторы, препятствующие хорошему выполнению работы, такие как недостаточная информация или устаревшее оборудование.
Все это никоим образом не говорит о том, что мотивация не имеет значения, просто она редко является самым значимым детерминантом выполнения работы. Тем не менее ее значение достаточно велико для того, чтобы люди, занимающие руководящие должности в организациях, уделяли ей большое внимание. Интерес к проблеме «как мотивировать людей» всегда велик, о чем свидетельствует постоянная популярность семинаров, симпозиумов, книг, аудиозаписей и фильмов на эту тему.
|
|
|
Индустриально-организационные психологи тоже интересуются путями решения практических проблем, связанных с мотивацией, но при этом они считают, что практическому решению мотивационных проблем должно предшествовать установление факторов, которые обусловливают, направляют и поддерживают активность — то есть создание жизнеспособной теории мотивации. Разработано множество таких теорий. Существует также много вариантов их группировки и классификации (Katzell & Thompson, 1990). Здесь используется простой способ классификации, который служит нашим целям лучше, чем другие, но до настоящего времени ни один метод классификации не завоевал всеобщего признания.
Один из наиболее старых и выдержавших проверку временем подходов основан на предположении о том, что движущими силами (мотивами) поведения являются базовые человеческие потребности. С этим подходом связана гипотеза о том, что значимыми детерминантами трудовой активности являются определенные личностные черты. Как потребности, так и личностные характеристики — это переменные индивидуальных различий, не поддающиеся непосредственному наблюдению; о них, как и о самой мотивации, судят по наблюдаемому поведению.
Несмотря на то что потребности и личностные черты невозможно наблюдать непосредственно, большинство психологов считают, что оба эти конструкта достаточно устойчивы для того, чтобы их можно было измерять с помощью тестов, специально разработанных для этой цели. Они также считают, что люди, у которых результаты этих тестов отличаются устойчивостью, склонны или предрасположены к определенному предсказуемому поведению. Поэтому представления о мотивации, опирающиеся на понятия базовых потребностей или личностных характеристик, обсуждаются здесь как диспозиционные теории мотивации.
Если при идентификации факторов, обусловливающих, направляющих и поддерживающих активность, главное внимание уделяется потребностям или личности, то это означает, что внимание сфокусировано на человеке, а не на средовых переменных. Человек также занимает центральное место в теориях мотивации, относящихся к другой группе, — в этих теориях главная роль отводится процессам принятия решений и связанным с ними факторам, влияющим на решения о том, стоит (или не стоит) прилагать усилия к работе. Это когнитивные теории мотивации, которые сильно отличаются от диспозиционных по расстановке акцентов, концептуальной сложности и практическим выводам. Обе эти группы теорий, в свою очередь, сильно отличаются от третьего основного теоретического подхода.
|
|
|
Этот подход воплотился в модели подкрепляемой мотивации, основанной на предположении, что усилия (мотивация) зависят от того, вознаграждались ли (подкреплялись ли) усилия в подобной ситуации в прошлом. Другими словами, поведение формируют его последствия. В случае трудовой деятельности последствия поведения возникают, как правило, в производственной и особенно в социальной среде коллег, начальников и подчиненных. Поэтому в модели подкрепляемой трудовой мотивации главное внимание уделяется средовым, а не личностным переменным.
|
|
|
