Социализация как непрерывный процесс

Поэтапные модели, подобные изображенной на рис. 5.4, являются классической основой для понимания социализации. Основываясь на анализе множества подобных моделей, представленных в литературе, Чао и ее коллеги (Chao, 1994) выделяют шесть базовых параметров социализации в организациях.

1. Умение выполнять работу. Научение выполнению задач, входящих в должностные обязанности.

2. Люди. Установление приносящих удовлетворение, продуктивных рабочих отношений.

3. Политика. Получение информации о взаимоотношениях сотрудников и структуре власти внутри организации.

4. Язык. Освоение технической лексики, сленга и жаргона, специфических для данной организации.

5. Цели и ценности. Понимание специфики конкретных целей и ценностей организации.

6. История. Научение традициям, обычаям и ритуалам организации.

С одним лишь исключением (личные отношения), все пункты этого перечня связаны с научением, и в большинстве исследований в области социализации основное внимание уделяется тому, чему и как учатся новые сотрудники. Эти исследования позволяют прийти к общему выводу о том, что новые сотрудники организаций активно ищут информацию, а не пассивно впитывают, как губки, случайно полученные отрывочные сведения (например, Morrison, 1993). Более того, значимые профессиональные результаты, по-видимому, связаны с успешным использованием различных стратегий поиска информации (например, Ostroff & Kozlowski, 1992).

Мысль о том, что люди активно участвуют в собственной социализации, вполне естественно приводит к тому, что социализация в организациях начинает пониматься как процесс, происходящий на протяжении всей карьеры, а не как событие, которое либо имеет успешное завершение, либо нет. В любой организации некоторым людям предоставляются более широкие возможности или более благоприятные условия для научения. Кроме того, некоторые люди просто учатся быстрее или эффективнее, чем другие.

Характер и длительность предпринимаемого поиска информации об организации-работодателе зависит также от индивидуальных характеристик соискателя должности, например от стремления данного человека к контролю над окружающей его (ее) средой (Ashford & Black, 1996). Наконец, организации и должности подвержены изменениям, как и люди. Любые из этих изменений могут привести к необходимости учиться заново или проходить процесс ресоциализации (Louis, 1980).

Представление о социализации как о сквозном процессе, а не как о локальном событии стимулировало интерес к лонгитюдным исследованиям, в которых данные о социализации собирают сначала через некоторое время после поступления сотрудника в организацию, а затем по истечении значительного периода времени (например, Adkins, 1995; Bauer & Green, 1994). Эти исследования позволили обнаружить, что, как правило, старые члены организации, особенно супервизоры, играют важную роль в социализации (Major, Kozlowsky, Chao & Gardner, 1995).

Наставники и социализация

Ни для кого не является новостью, что уже работающие в организации сотрудники играют важную роль, помогая новичкам приспособиться к организации. Всякий, кому приходилось работать, знает, как важна на первых порах помощь опытного старшего коллеги, человека, который поддержит, поможет, обеспечит информацией и проявит личный интерес к работе и профессиональным успехам новичка. В индустриально-организационной психологии таких людей называют наставниками. Уилсон и Элман (Wilson & Elman, 1990) дают такое определение отношений наставничества—ученичества:

...старший и более опытный член организации берет «под свое крыло» младшего коллегу, помогая менее опытному человеку социализироваться в организации и передавая ему знания, полученные за многие годы работы в этой организации...

В числе прочих результатов, исследования в области наставничества говорят о том, что новые сотрудники (которых называют «подопечными»), вступившие в успешные отношения наставничества—ученичества, способны узнать больше о делах и проблемах организации, чем люди, у которых нет наставников (Ostroff & Kozlowski, 1993). Сотрудники, у которых есть наставники, также считают, что обладают большими возможностями, доступом к значимым людям и влиянием на политику (Fagenson, 1988). Наконец, имеются доказательства того, что люди, у которых есть наставники, испытывают большее удовлетворение от работы (Koberg, Boss, Chappell & Ringer, 1994) и получают более высокую зарплату (Chao, Walz & Gardner, 1992), чем сотрудники, у которых нет наставников.

Наставничество приносит пользу не только конкретным работникам, но и организации в целом. Играя роль связующего звена между старыми и новыми сотрудниками, наставники могут способствовать укреплению организационной культуры и обеспечению ее преемственности. Их положение также позволяет им заметить первые сигналы, предупреждающие о назревающих проблемах, таких как снижение трудового энтузиазма сотрудников, когда еще есть время предпринять корректирующие действия. Это не означает, что наставники должны распространять конфиденциальную информацию, которую они получают от своих подопечных; речь идет о чувствительности к изменениям общего настроя, а не о доносах.

Несмотря на очевидность того, что наставничество имеет большое значение для функционирования организации, этот тонкий процесс трудно поддается формализации. В компании Sears, Roebuck & Company каждому новому торговому агенту назначают «товарища»; хотя до сих пор это дает хорошие результаты, такая политика может провалиться, если стороны не найдут общего языка. Официальная программа наставничества тоже может быть неэффективной, если назначенные наставники недостаточно заинтересованы или просто плохо справляются с этой ролью (Tannenbaum & Yukl, 1992).

При неофициальном наставничестве, когда наставник и подопечный сами выбирают друг друга, вряд ли возникнут трудности, возможные при официальном наставничестве; однако именно те сотрудники, которым особенно полезно было бы иметь наставника, часто оказываются обойденными. Примерами сотрудников, среди которых непропорционально высока доля не включенных в отношения наставничества-ученичества, являются женщины (Ragins & Scandura, 1994), люди с низкими потребностями во власти и достижениях (Fagenson, 1992) и люди с менее благополучными книжками учета трудовых показателей (performance histories) (Olian, Carroll & Giannantonio, 1993).

Исследования наставничества начаты относительно недавно, поэтому еще рано пытаться сформулировать четкие выводы о таких аспектах, как сравнительная эффективность официального и неофициального наставничества. Однако эта тема связана с более общим вопросом о том, что может предпринять организация, чтобы процесс социализации протекал более гладко.