 |
Примеры из области бизнеса
|
|
|
|
Страховая компания
I. Пытаясь оценивать и вознаграждать аккуратность сотрудников, оформляющих страховые выплаты за хирургические операции [большая страховая компания]... систематически регистрирует количество возвращенных чеков и писем с жалобами от своих страхователей. Однако, в то время как недоплата, как правило, вызывает у застрахованных вопли возмущения, а переплата часто принимается в вежливом молчании... новые сотрудники во многих отделах по работе с заявлениями клиентов скоро привыкают к неофициальной норме: «Если сомневаешься — лучше заплати!»
П. Ежегодно каждому сотруднику назначается прибавка к зарплате «за заслуги» в размере от 3 до 5 %, в зависимости от следующих условий:
1. Если это «выдающийся» сотрудник (элитная категория, к которой можно отнести не более, чем двоих сотрудников на отдел) — 5 %.
2. Если это сотрудник «выше среднего» (обычно к этой категории относят всех, кто не оказался «выдающимся») — 4 %.
3. Если сотрудник допустил серьезную халатность и безответственность, за которые во многих других компаниях его могли бы уволить, — 3 %.
III. [Существует] правило, согласно которому сотрудника, совершившего три или более прогула или опоздания в течение любых шести месяцев, лишают всей прибавки в размере 4 или 5 %, которая ему полагается при следующей оценке его «заслуг».
Отрывок из статьи
S. Kerr, «On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B.» Academy of Management Journal, 1975, 18, 769-783.
В разделе I желательное поведение описывается как аккуратность в оформлении страховых выплат, но мерой аккуратности является количество полученных жалоб. Поскольку клиенты, которые получили больше положенной им суммы, жалуются редко, то служащего, занимающегося оформлением выплат, фактически вознаграждают за неаккуратность в случаях переплаты. В разделе II предполагается, что желательным для сотрудника поведением является получение оценки «выдающийся». Отметим, однако, что шансы получить такую оценку весьма малы, а различие в прибавке «за заслуги» для этой и следующей категории составляет всего 1 %. Таким образом, на самом деле вознаграждается среднее выполнение работы. (Эта категория называется «выше среднего», но название выбрано неправильно, поскольку к этой категории относят почти всех сотрудников.)
|
|
|
Порочность этого так называемого плана признания заслуг усугубляется еще и тем, что сотрудники, допустившие серьезную халатность и «безответственность», все равно получают прибавку за заслуги, которая лишь на 2 % меньше прибавки для тех, кто оценен как «выдающийся». Фактически сотрудник этой компании может быть лишен прибавки «за заслуги» только за нарушение установленных стандартов абсентеизма и опоздания. Таким образом, получается, что вознаграждается следующее поведение: 1) ежедневная своевременная явка на работу и 2) действия, необходимые для минимизации количества писем с жалобами от клиентов.
Игнорирование желательного и вознаграждение нежелательного поведения — это две основные ошибки, совершаемые организациями при использовании главных принципов положительного подкрепления. Кроме того, довольно часто приходится слышать о том, как сотрудников наказывают за поведение, которое является желательным (обычно это чрезмерное рвение в выполнении правил и проведении политики). Почтовая служащая из штата Массачусетс получила письмо с дисциплинарным взысканием от своего начальника, в котором ее предупреждали об отстранении от должности или увольнении в случае повторения поведения, на которое поступила жалоба. В чем же состояло преступление? Служащая приходила на работу раньше установленного времени и отмечалась в табеле за минуту до того, как должна была начаться ее смена.
|
|
|
Заключительные замечания
Выдвинутые здесь гипотезы о способах увеличения прилагаемых сотрудниками трудовых усилий, или мотивации, взяты непосредственно из теоретической и исследовательской литературы, посвященной мотивации труда. На прикладном уровне их можно рассматривать как стратегии долгосрочного проактивного подхода к мотивации посредством интеграции имеющихся сведений на эту тему с текущими функциями организации.
Рис. 6.6. Интегрированная модель способов влияния на трудовые усилия сотрудников
Влияние намеченных стратегий на мотивацию может быть постепенным, но оно также будет кумулятивным. Чем лучше релевантная деятельность скоординирована и интегрирована по отношению к ее мотивационным последствиям, тем сильнее должно быть это влияние. На рис. 6.6 изложенная выше информация о мотивации обобщена в виде диаграммы, на которой изображены различные звенья этой цепи.
Удовлетворенность работой
Удовлетворенность работой — это установка, а следовательно — гипотетический конструкт, такой как мотивация и потребности; удовлетворенность работой невозможно увидеть, однако считается, что присутствие или отсутствие этого психического явления связано с определенными поведенческими паттернами. Попросту говоря, человек, удовлетворенный своей работой, находит в ней для себя больше приятного, чем неприятного. Что является источником удовлетворенности работой и как ее следует оценивать? Существует ли предсказуемая связь между удовлетворенностью работой и определенными личными переменными, такими как пол, возраст и уровень образования? Как удовлетворенность работой влияет на трудовое поведение человека и прочие аспекты его жизни?
|
|
|
