 |
Оценка мероприятий по организационному развитию
|
|
|
|
Как говорилось в главе 2, практика индустриально-организационной психологии основывается на научном исследовании. Первичные цели этого исследования в контексте организационного развития: расширить знания специалистов, работающих в данной сфере, об изменениях и оценить эффективность различных приемов, вызывающих эти изменения. Многие виды ОР-вмешательства успешно решают обе эти частные задачи, а также более общую задачу превращения организации в более совершенное предприятие, и проводимые исследования оказываются надежными и практичными. Тем не менее приобретению систематических знаний относительно планируемых изменений в организациях мешает ряд проблем.
Исследование организационного развития
Одна из серьезных проблем в области организационного развития в целом состоит в том, что очень часто не делается иных попыток определить эффективность вмешательства, кроме неформальных оценок того, как люди к нему относятся. Знание, что большинство заинтересованных лиц одобряет конкретный метод, полезно для практика ОР (и приносит ему удовлетворение), но подобные мнения имеют ограниченный потенциал для углубления знаний об организационном развитии. Согласно Кану (Kahn, 1974) и многим другим, практика ОР всегда стремилась выйти за рамки исследований ОР.
Вторая проблема с исследованиями ОР заключается в особенностях ситуации. По определению, организационное развитие имеет место в определенных организационных условиях. В лабораторных условиях можно получить полезную информацию о динамике того или иного приема, но возможность обобщения этой информации ограничена. Существенную часть информации об эффективности организационного развития необходимо получать в полевых условиях, в которых наличествуют все релевантные контрольные проблемы.
|
|
|
Возможность генерализации.
В полевых условиях велико число возможных искажающих переменных. Они влияют на исследовательскую работу, умозаключения, делаемые на ее основе, и даже на само ОР-вмешательство. Петти, Синглтон и Коннелл (Petty, Singleton & Connell, 1992) описывают эксперимент с предварительным планом организационного стимулирования, который не был продолжен, несмотря на его успех, из-за конфликта между руководством компании и ее профсоюзом. В другой компании прекращение поддержки вмешательства, направленного на уменьшение времени отсутствия на работе, быстро свело на нет глубокие и конструктивные изменения, вызванные этой программой (Miners, Moore, Champous & Martocchio, 1994).
Искажающая переменная.
Получение выводов.
Снижение контроля в полевых условиях представляет собой серьезную исследовательскую проблему, и может потребоваться немалая изобретательность, чтобы ее обойти и провести исследование, которое будет обладать достаточной методологической точностью для того, чтобы его можно квалифицировать как научное. Терпстра (Terpstra, 1981) решил исследовать связь между такой методологической точностью и сообщениями о результатах исследования. На основании своего анализа 52 отчетов о исследованиях ОР, он пришел к выводу, что чем точнее методология исследования, тем менее вероятно, что описанное вмешательство будет сочтено успешным.
Что же могут означать подобные данные? Терпстра предположил, что практикам ОР может быть свойственна неосознанная предрасположенность к тому, чтобы интерпретировать неопределенные результаты в пользу ОР — феномен, обычно называемый «предрасположенностью к позитивным данным». Разумеется, менее выверенное исследование, как правило, приносит неопределенные результаты в любой области, а заинтересованность в успешных результатах OP (Staw, 1981) может повлиять на оценку неопределенного результата. С другой стороны, как указывает Басе (Bass, 1981), существует также возможность предрасположенности против ОР со стороны исследователей, проводящих более точные исследования.
|
|
|
В течение тех лет, что прошли с момента опубликования статьи Терпстры, многие исследователи пытались разрешить вопрос предрасположенности к позитивным данным в исследованиях организационного развития. В некоторых случаях анализ приносил результаты, согласующиеся с такой предрасположенностью (например, Golembiewski & Sun, 1990; Guzzojette & Katzell, 1985). В других случаях результаты не согласовались с ней (например, Barrick & Alexander, 1987; Neuman, Edwards & Raju, 1989). На основании собственного трехфазного анализа 52 исследований организационного развития, проведенных в организациях между 1967 и 1987 гг., Роберте и Робертсон (Roberts & Robertson, 1992) пришли к следующему заключению, которое, вероятно, является объективным отражением общей точки зрения по данному вопросу в настоящее время:
...мы не испытываем оптимизма в отношении окончательного эмпирического решения вопроса предрасположенности к позитивным данным. Однако это очень важный вопрос, о котором оценивающие должны постоянно помнить. В конце концов оценивающие, которые хорошо осведомлены и добросовестны, — это наилучшая гарантия против предрасположенности.
Независимо от того, будет когда-либо решена эта проблема или нет, вопрос предрасположенности к позитивным данным является предупреждением против принятия на веру заявлений об эффективности того или иного вмешательства в организационное развитие. Он также высвечивает то, что, как считают многие, является серьезной проблемой исследований ОР; методологическая точность большинства исследований, проанализированных Терпстрой и другими специалистами, получила низкую оценку. Учитывая трудности проведения выверенных исследований в полевых условиях, это не вызывает удивления. В то же время следует признать, что некоторые из проблем, появляющиеся в исследованиях ОР, обусловлены скорее планированием исследования, чем его условиями.
|
|
|
Оценка изменения
Распространенной проблемой планирования исследования организационного развития является использование критериев успеха, не адекватных предпринимаемому вмешательству (Nicholas & Katz, 1985). Например, литература, посвященная связи между удовлетворенностью работой и производительностью труда, недвусмысленно показывает, что отсутствует прямая причинная связь между этими двумя переменными. Если это так, тогда не слишком высока вероятность того, что программа ОР, разработанная с целью повышения удовлетворенности работой, приведет также к повышению производительности труда. Следовательно, оценка производственных показателей не является адекватной оценкой эффективности программы.
Использование критериальной оценки, не адекватной характеру вмешательства, -это частный пример более широкой проблемы. Как следует оценивать изменение при определении эффективности ОР-вмешательства? Изменение производительности труда —пример того, что назвали альфа -изменением (Golembiewski, Billingley & Yeager, 1976), представляющим собой движение вдоль главной измерительной шкалы, которая остается относительно устойчивой при переходе от одной оценки к другой. В отличие от него бета-изменение имеет место тогда, когда ОР-вмешательство ведет к модификации градуировки измерительной шкалы — то есть к изменению стандартов, посредством которых люди оценивают критерий. Например, после прохождения сенситивного тренинга управленцы могут оценить свою способность эффективно контактировать с другими людьми ниже, чем они оценивали ее раньше, но вовсе не потому, что их способности ухудшились в результате этого тренинга.
Эти управленцы демонстрируют разновидность предрасположенности, обусловленной изменением реакции, о которой говорилось в главе 5. Поскольку они теперь знают больше о межличностной динамике, то более реалистично оценивают свои способности в этой области. Большинство индустриально-организационных психологов посчитали бы эти расширенные знания и реалистичность позитивным результатом ОР-вмешательства. Однако, если бы эффективность программы оценивалась с точки зрения альфа-изменения (баллы, выставляемые при опросах, проводимых до тренинга и после него), программа была бы признана неудачной.
|
|
|
Третий тип изменения, который может вызвать ОР-вмешательство, — это гамма- изменение, комплексная форма изменения, отражающая формирующееся после вмешательства новое определение основного вопроса, вокруг которого строилась программа изменения. Возможно, занятия по командному строительству и не приведут к созданию более сплоченной и эффективной производственной группы, но они помогут участникам прийти к общему согласию в отношении того, что выполняемый ими тип задания делает эффективную коллективную работу невозможной. В этом случае весь вопрос получает новое определение, переносясь с процесса (коллективная работа) на структуру (планирование работы), и бессмысленно производить предварительные, осуществляемые до ОР-вмешательства, оценки коллективной работы для оценки результата вмешательства.
Наиболее формальные программы оценки изменений, связанных с организационным развитием, используют показатели альфа-изменения, несмотря на то что во многих случаях вмешательство нацелено на привнесение изменений в процесс, и намного вероятнее, что такие изменения будут включать в себя бета- или гамма-изменение. Оценить альфа-изменение относительно проще, но во многих ситуациях такая оценка является неадекватной и может привести к ошибочным умозаключениям. В своем исследовании преданности новичков организации в течение шестимесячного периода Ванденберг и Селф (Vandenberg & Self, 1993) обнаружили, что наличие гамма-изменения делает невозможной интерпретацию того, что первоначально представлялось значительным альфа-изменением в период вмешательства.
Ванденберг и Селф замечают, что им удалось сделать это открытие только потому, что они сознательно проверили наличие не только альфа -, но также бета- и гамма-изменений. Эта процедура используется редко, несмотря на растущее число свидетельств, что исследователи не могут ожидать от испытуемых одинаковой интерпретации выставляемых ими оценок в различные моменты времени (см. также Millsap & Hartog, 1988; Tennis, 1989). Вполне возможно, что окончательное признание этого основополагающего вопроса критерия станет в будущем ключом к продвижению вперед исследований процесса изменения (Armenakis, Bedeian & Pond, 1983).
С вопросом, какой тип изменений следует оценивать, связана проблема времени. Басе (Bass, 1983) указывает, что кратковременные оценки того, что может оказаться долговременным последствием, искажают представление об эффективности организационного развития. Он также предполагает, что различные последствия ОР-вмешательства могут в некоторых случаях нейтрализовывать друг друга, приводя к ошибочному умозаключению, что никаких изменений не произошло.
|
|
|
Подводя итог, можно сказать, что точность исследований организационного развития пока оставляет желать лучшего. Ситуация улучшается (например, Sashkin & Burke, 1987), но и сделать в данной области еще предстоит немало. Вопрос сводится к тому, чтобы сделать успехи ОР более предсказуемыми и, используя исследования, связать эти успехи с углубленными научными знаниями об изменении и организационной эффективности. В этой связи по-прежнему остается актуальным замечание Бауерса (Bowers, 1976): «Любой набор приемов, способных, при определенных обстоятельствах, обеспечить значительное увеличение производительности, одновременно существенно повышая уровень удовлетворенности людей, заслуживает — и, очень вероятно, будет удостоен — более систематического внимания и поддержки».
|
|
|
