 |
Структура и цели функционирования большинства венчурных фондов
|
|
|
|
Фонд - общий пул денежных средств инвесторов, который управляется самостоятельной компанией - управляющей компанией. Венчурные капиталисты, управляющие венчурными фондами, обычно не вкладывают собственные средства в инновационные компании, акции которых они приобретают. Они являются своего рода посредниками между инвесторами и инновационными компаниями, осуществляя свои функции путем создания и управления синдицированными, интегрированными пулами венчурного капитала. С помощью специальных приемов балансирования портфеля инвестиций, нацеленных на то, чтобы элементы различных рисков в разных инвестируемых компаниях уравновешивали друг друга.
Венчурный капиталист стремится обеспечить уровень общего риска портфеля венчурного капитала внутри допустимых границ.
Основных инвесторы венчурного капитала - пенсионные фонды, страховые компании, благотворительные фонды, крупные корпорации, банки, государственные структуры, частные лица. Категория частных инвесторов – перспективная, т.к. позволяет наиболее быстро и гибко принимать решения, что подчас весомее издержек, связанных с большим количеством мелких инвесторов
преимущества инвестирования в венчурный капитал
- высокая доходность
- прямые акционерные инвестиции позволяют избежать зависимости от фондового рынка
- привлекательны для инвесторов, у которых есть долгосрочные обязательства (например, пенсионные фонды) т.к. ликвидность венчурного капитала на первых стадиях финансирования очень низкая.
- (особенно для крупных корпораций) сравнительно дешевый доступ к новым идеям, продуктам, технологиям.
Ключевые факторы успеха:
- профессиональный отбор объектов инвестирования
|
|
|
- квалифицированный менеджмент со стороны управляющих компаний.
«дью дилидженс» (от англ. due diligence, в буквальном переводе - надлежащее прилежание) - полное обследование и весь аналитический процесс, на основе которого менеджеры венчурных фондов и компаний принимают решение об инвестировании. Цель дью дилидженс - определить привлекательность и оптимизировать условия сделки венчурного финансирования, подготовиться к эффективным действиям после инвестирования. Отправной точкой дью дилидженс является бизнес-план инновационного проекта, при этом важно понять мотивацию всех участников сделки, определить существующие и планируемые рынки сбыта инновационной продукции, характер конкурентной борьбы.
Окончательное решение об инвестировании принимает инвестиционный комитет, представляющий интересы инвесторов. Обычно распределение общей прибыли фонда отражает вклад венчурных капиталистов. Как правило, 80% прибыли фонда делится между инвесторами, а менеджеры получают остальные 20% (так называемый «кэрид интерест» - от англ. carried interest - фиксированная доля вознаграждения).
Несмотря на развитие разнообразных оригинальных структур венчурных фондов, например вечнозеленые и самоликвидирующиеся фонды, соглашения по клубному или параллельному инвестированию, традиционная структура венчурных фондов, как правило, рассчитана на ограниченный срок жизни с обязательством вернуть капитал инвесторов в течение установленного срока. Стандартный срок составляет 10 лет, четыре года из которых, как правило, составляет инвестиционный период, а оставшееся время занимают стадии созревания и экзита.
31. Понятие стратегии инновационной организации. Методы и инструменты разработки стратегического
плана инновационной организации
Стратегический подход к управлению необходим, т.к.:
- внешняя среда инн.предприятий характеризуется чрезвычайной динамичностью, турбулентностью
|
|
|
- общие факторы (политические, макроэкономические, социальные, демографические и др.)
Составляющие стратегии:
- планируемая, включает преднамеренные и целенаправленные действия,
- адаптивная, включает реакции «по ходу дела», т.е. реакции на непредсказуемые тенденции развития и новые, только что появившиеся воздействия со стороны внешней среды организации.
Стратегия инновационной организации - план управления организацией, направленный на достижение целей функционирования, усиление конкурентных позиций организации, удовлетворение потребителей
Процесс стратегического планирования:
• разработка миссии организации;
• формулировка целей организации;
• разработка стратегии.
Формулировка миссии
• что организация намеревается производить;
• для кого предназначены результаты деятельности организации, т.е. потребности, в чем призвана удовлетворить продукция организации;
• как, т.е. путем использования каких технологий и выполнения каких функций эти потребности будут удовлетворяться.
Таким образом, миссия - это своего рода содержательный «символ» компании, выполняющий как внешние, так и внутренние функции. Для внешних агентов роль миссии заключается в идентификации компании, ее «персонализации», позволяющей выделить и отличить ее от других организаций. Для работников организации миссия играет стимулирующую, вдохновляющую, электризующую роль.
Цели превращают управленческую формулировку миссии, стратегические направления деятельности организации в конкретные, реально достижимые состояния. - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которого для нее желательно.
Цели должны:
• быть выражены в количественных или измеримых терминах;
• содержать временные интервалы их достижения;
• включать определение ответственности.
Совокупность целей - система, иерархическое дерево, включающее цели организации в целом, ее отдельных структурных подразделений, различные функциональные цели. Доминирующий вектор в процессе согласования целей различного уровня должен быть направлен сверху вниз, что позволяет избежать фрагментарности и некоординированности различных целей организации.
|
|
|
32. Адаптивная стратегия инновационной организации. Принципы конкурирования на острие
Два подхода к разработке адаптивной стратегии: концепция конкурирования на острие и концепция организационного обновления, отражают основные проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры инновационных организациях в условиях быстро развив., турбулентной внеш. среды и которые во многом раскрывают пути их решения.
Авторы концепции «конкурирования на острие» (КНО) стремятся выявить общие принципы и средства стратегического управления наиболее успешных иннов. компаний (Intel, Microsoft, British Airways, Emerson Electric, Nike).
Теория КНО обобщает и систематизирует принципы разработки и осуществления адаптивных стратегий в динамичных инновационных областях. Согласно этой теории выработка полусвязанного стратегического направления позволяет ответить на первый вопрос процесса разработки стратегии: «В каком направлении следует развиваться и какого состояния желательно достичь?»
Проактивность –это не ответная реакция на действия и стратегические инициативы конкурентов, а активное предвидение и пионерское освоение новых возможностей, перспективных областей.
Непрерывность непрерывная масса стратегических шагов и инициатив
Непредсказуемоесть ( инициирование некот. стратегических шагов, внимательное изучение результатов, дальнейшее развитие успешных жизнеспособных шагов). Прошлое и будущее интенсивно осмысливаются, но в фокусе внимания - сегодняшний день (обратная сторона: частое переосмысление стратегии – свид-во неэффективности с позиций краткосрочных целей, допускает дублирование и ошибки, ®«конкурирование на острие» не означает, что стратегия организации эффективна и наиболее прибыльна в любой момент времени.
три основных принципа управления организацией:
• быть па рубеже хаоса;
«естественное состояние между порядком и хаосом, великий компромисс между структурой и сюрпризом» = быть на рубеже хаоса означает быть только частично структурированным. структура организациидолжна быть достаточно жесткой, чтобы непрерывный поток изменений мог быть организован и осуществлен, и в то же время достаточно нежесткой, чтобы эти изменения состоялись. Рубеж хаоса охватывает сложное, неконтролируемое, но все же адаптивное, самоорганизующееся поведение.
|
|
|
• балансировать на острие времени;
думать одновременно о множестве временных горизонтов. Принцип балансирования на острие времени призван предостеречь управленцев от «соскальзывания» в сторону прошлого или будущего. Если слишком много внимания уделяется прошлому опыту, то стратегии организации оказываются заключенными в устаревшие конкурентные модели, если «забегать вперед», то небрежность к сегодняшним, текущим проблемам
• следовать темпу времени.
темп стратегических инициатив инновационной организации задается самим ходом времени. Например, предприятие выходит на рынок с новым продуктом или услугой через каждые шесть месяцев, а не тогда, когда необходим ответный конкурентный шаг, или обновление модели осуществляется каждые три года, а не когда рынок просигнализирует о том, что текущая модель устарела. принцип следования темпу времени - наименее понятный аспект Ключевой вопрос, как подобрать правильный ритм перехода от продукта к продукту, от одного рыночного сегмента к другому и т.п.
Методология КНО
исследования комплексного адаптивного поведения, эволюционного изменения, системный анализ.
Основная цель стратегий - не оптимальность и эффективность, а гибкость, т.е. адаптивность к текущим изменениям, эластичность перед лицом неудач и способность отслеживать постоянно меняющие источники конкурентных преимуществ.
Ключевые «строительные блоки»: импровизация и коадаптация 
. Их сложность из-за 2 полярных состояний - ловушкой хаоса и бюрократической ловушкой.
Инновационные организации, способные успешно осуществлять стратегии КНО путем импровизации, т.е. навигации или управления организацией на рубеже хаоса, как правило, характеризуются следующими общими чертами.
• Адаптивная культура. Менеджеры таких организаций ожидают и постоянно готовы к изменениям. Изменение - норма, а не исключение.
• Полуструктуры. Хотя такие организации слабо структурированы, менеджеры четко отслеживают небольшое количество ключевых структурных пунктов, таких, как ключевые приоритеты, сроки исполнения, ответственность за основные результаты.
33. Основные принципы организационного обновления (Д. К. Херст)
Логика данного теоретического исследования позволяет выделить три основных результата.
|
|
|
1. Для изучения особенностей стратегического управления инновационной организацией анализируется аналогия между разными типами организаций и разными типами общественного устройства племен. Развивая эту аналогию, авторы проводят параллель между переходом от развивающейся, инновационной к зрелой, функционирующей организации с переходом племен бушменов из кочевых охотников в оседлых скотоводов.
2. Раскрывается динамика организационного старения, т.е. делаются выводы в духе своего рода управленческой геронтологии.
3. Строится концептуальная модель организационного обновления. Формулируются требования для обратимости процесса старения организации, т.е. организационного обновления, омоложения организаций, повышения их инновационности.
Сторонники теории организационного обновления рассматривают развитие и функционирование как два этапа эволюции организации. Они исходят из того, что молодые организации начинают свою жизнь как неформальные, гибкие и адаптивные развивающиеся организации, но в случае успеха организации становятся формальными, жесткими, функционирующими. Таким образом, развитие ифункционирование рассматривается как две крайности, два конца континуума. Конечно, развитие всегда включает некоторое функционирование (даже только что созданные организации должны оплачивать свои счета). Функционирование, в свою очередь, всегда включает определенное развитие (зрелые компании непрерывно обновляют свои системы и технологии). Разница между двумя концами континуума - это та мера, в которой осуществляются развитие и функционирование. В функционирующей организации развитие всегда возможно, но оно ограничено, так как происходит в рамках жесткой структуры, которую порождает организация и которая обеспечивает функционирование. Развитие вне этой структуры маловероятно.
|
|
|
