 |
Текущее финансовое планирование (бюджетирование)
|
|
|
|
Вопрос 8
Текущее финансовое планирование (бюджетирование)
Бюджет – это смета доходов и расходов фирмы. Составление бюджетов является неотъемлемой элементом общего процесса планирования, а не только его финансовой части. Механизм бюджетного планирования доходов и расходов целесообразно внедрять для обеспечения экономии денежных средств, большей оперативности в управлении этими средствами, снижения непроизводительных расходов и потерь, а также для повышения достоверности плановых показателей (в целях налогового планирования). Бюджеты обычно составляются на год, чаще всего с разбивкой по кварталам.
Для организации эффективной системы бюджетного планирования деятельности предприятия приказ Минэкономики РФ от 01. 10. 1997 г. № 118 «Об утверждении Методических рекомендаций по реформе предприятий (организаций)». Данный вид финансового планирования заключается в разработке конкретных видов текущих финансовых планов (бюджетов), которые дают возможность предприятию определить на предстоящий период все источники финансирования его развития, сформировать структуру его доходов и затрат, обеспечить его постоянную платежеспособность, а также определить структуру активов и капитала предприятия на конец планируемого периода.
Таким образом, в широком смысле бюджетирование можно понимать как систему тотального планирования и контроля целей, потенциала, мероприятий и ресурсов, необходимых для их достижения. Бюджетирование является инструментом достижения более высоких результатов деятельности организации посредством повышения эффективности процессов управления. И главный смысл бюджетирования сводится к повышению финансово‑ экономической эффективности и финансовой устойчивости предприятия путем координации усилий всех подразделений на достижение конечного, количественно определенного результата.
|
|
|
Роль и место бюджетирования в общей системе финансового планирования достаточно полно характеризуются функциями системы бюджетирования:
♦ постановка плановых финансово‑ экономических целей;
♦ контроль достижения плановых целей посредством своевременного сопоставления фактических и запланированных результатов;
♦ анализ причин, вызвавших отклонения, и последующая корректировка планов.
Можно выделить шесть основных принципов бюджетирования:
1. Согласование целей, требующее, чтобы процесс бюджетирования начинался «снизу вверх», так как нижестоящие руководители лучше владеют ситуацией на рынке и со своей стороны обеспечат реализуемость бюджетных величин. Далее, после согласования бюджетных планов с вышестоящими руководителями, обеспечивающим соответствие целям предприятия, процесс меняет направление и реализуется по схеме «сверху вниз».
2. Соподчиненность, предполагающая, что каждое подразделение предприятия планирует и отвечает только за те показатели, на которые оказывает влияние.
3. Ответственность, предусматривающая передачу каждому подразделению функции контроля за исполнением своей части бюджета вместе с полномочиями осуществлять при необходимости координирующие мероприятия.
4. Постоянство целей, предполагающее, что установленные базовые величины принципиально не меняются в течение планируемого периода.
5. Последовательность, которая предполагает, что бюджет формируется в соответствии с учетной политикой предприятия, применяемой последовательно от одного отчетного периода к другому.
6. Соответствие финансовому (бухгалтерскому) учету, предусматривающее формирование бюджетных таблиц таким образом, чтобы прогнозные данные были идентичны сведениям, находящим отражение в бухгалтерских проводках, что позволит не только значительно облегчить процесс составления бюджета, но и достаточно оперативно осуществлять анализ его выполнения, не создавая при этом дополнительных информационных потоков.
|
|
|
Таким образом, современное внутрифирменное планирование и управление, основанное на системе бюджетирования, представляет собой целенаправленные, последовательные, а также ограниченные определенными принципами действия, позволяющие разрабатывать сбалансированные и оптимальные.
Вопрос 9
Виды и содержание бюджетов предприятия. Структура главного бюджета
Бюджеты могут иметь множество видов и форм. В отличие от формализованных отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса, бюджет не имеет стандартизированной формы, которая должна строго соблюдаться. Структура бюджета зависит от того, что является предметом бюджета, размера организации, степени, в которой процесс составления бюджета интегрирован с финансовой структурой предприятия, от квалификации и опыта разработчиков и т. д. Такое многообразие бюджетов обусловливает необходимость классификации их по ряду потенциально возможных на практике характерных признаков.
Результаты изучения экономической литературы, где уделено достаточное внимание классификации бюджетов, можно обобщить в табл. 11. 2.
Таблица 11. 2. Классификация бюджетов по основным классификационным признакам
Бюджеты составляются как для структурных подразделений, так и для компании в целом. Бюджеты подразделений сводятся в единый бюджет предприятия, называемый основным или головным.
Выделяют две составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:
1. система операционных бюджетов;
2. система финансовых бюджетов.
Перечень операционных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком:
♦ бюджет продаж;
♦ бюджет производства;
♦ бюджет производственных запасов;
♦ бюджет прямых затрат на материалы;
♦ бюджет производственных накладных расходов;
|
|
|
♦ бюджет прямых затрат на оплату труда;
♦ бюджет коммерческих расходов;
♦ бюджет управленческих расходов;
♦ прогнозный отчет о прибыли.
Результатом текущего финансового плана является разработка трех основных документов:
♦ бюджета движения денежных средств;
♦ бюджета доходов и расходов;
♦ плана бухгалтерского баланса (рис. 11. 1).
|
|
|
