 |
Управление конфликтами в системе менеджмента.
|
|
|
|
Конфликт - отсутствие согласия между двумя сторонами или более, к-рые могут конкретными лицами или группами Объекты конфликта: ресурсы, решения, результат труда, рабочее место.
Причины конфликта: - ограниченность ресурсов, - различия в целях, поведение, интересах, уровне образования, - неудовлетворительные коммуникации в коллективе, - отсутствие баланса между правами, обязанностями и ответственностью.
Конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности орг-ции. Он может быть дисфункциональным и приводит к снижениюличной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности орг-ции. Роль конфликтазависит от того, насколько эффективно им управляют. Существует четыреосновных типаконфликта:
1) Внутриличностный конфликт. - ролевойконфликт, когда одному человекупредъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.
2) Межличностный конфликт. Чаще всего это борьбаруководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. 3) Конфликт между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и тем самым удовлетворить свои социальные потребности.
4) Межгрупповой конфликт. Орг-ции состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Неформальные группы, к-рые считают, что руководитель относиться к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться “рассчитаться” с ним снижением производительности.
Еще одна типология конфликта:
По стадии развития: зарождающийся, зрелый, угосающий.
|
|
|
По продолжительности: кратковременный, затяжной.
По отношению к отдельному субъекту: внешние, внутренние.
С точки зрения организационных уровней: горизонтальные, вертикальные.
По своим последствиям: конструктивные, деструктивные.
Производственный конфликт – конфликт, протекающий в организации и обусловленный существующими в ней проблемами.
Лица втянутые в конфликт: Члены орг-ции: учредители, руководители, персонал. Сторонние лица: партнеры, конкуренты, профсоюз. Заинтересованные лица: арбитры, представители власти, посредники. Нейтралы: случайные жертвыю
В зависимости от того, насколько эффективным будет управл-е конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их. Имеютсяследующие функциональные последствия конфликтов:
- нахождение более эффективного способа решения проблемы; - обеспечение причастности работника к принятию решения; - облегчение процесса принятия совместных решений; - приоритет к сотрудничеству, а не индивидуализму.
Дисфункциональные последствия конфликта:
Ø Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.
Ø Меньшая степень сотрудничества в будущем.
Ø Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами орг-ции.
Ø Представление о другой стороне как о “враге”, представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.
Ø Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.
Ø Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.
Ø Смещение акцента: придание большего значения “победе” в конфликте, чем решению реальной проблемы
|
|
|
Модель процесса конфликта:
 |
Многие конфликты не только допустимы в орг-ции, но и желательны. Рук-ль должен не подавлять конфликты, а их регулировать.
Управление конфликтами – процесс целенаправленного воздействия на сотрудников с целью устранения причин вызвавших конфликт, а также приведение поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.
Существует несколько эффективных способов управл-я конфликтной ситуацией. Их можно разделить на:
Структурные методы – воздействуют на участников орг-го конфликта, возникающего из-за неправильного распределения ф-ций, прав, обязанностей, ответственности, плохой организации труда.
· Разъяснение требований к работе. Должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, к-рый должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила.
· Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управл-я конфликтной ситуацией, т.к. подчиненный знает, чьим решениям он должен подчиниться. В управл-ии конфликтной ситуацией полезны средства интеграции такие, как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между ф-ями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания.
· Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий своих сотрудников или более, групп или отделов.
· Стр-ра системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управл-я конфликтами, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, к-рые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
Внутриличностные: воздействие на отдельную личность, состоят в умение высказать свою точку зрения не вызывая реакции со стороны аппонента.
|
|
|
Межличностные стили решения конфликтов – предполагают выбор стиля поведения уч-ми конфликта с целью сведения к минимуму ущерба заинтересованных сторон. СТИЛИ:
Ø Уклонение. Человек старается уйти от конфликта.
Ø Сглаживание. “Сглаживатель” старается не выпустить наружупризнаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. Но забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется и существует вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв.
Ø Принуждение. Превалируют попытки заставить принять свою точку зрениялюбой ценой. Это стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток: он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, т.к. представлена лишь одна точка зрения.
Ø Компромисс. Характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до нек-рой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, т.к. сводит к минимуму недоброжелательность и дает возможность быстро разрешить конфликт. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив.
Ø Решение проблемы. Признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.
Переговоры – набор приемов, направленный на поиск взаимоприемлемых для противоборствующих сторон решений.
|
|
|
