искусственное ограничение поля решений

представляет собой чисто внутренний дизайнерский дефект. Отражает требования обширности и глубины знаний системных дизайнеров. Как минимум необходимы профессиональные знания в пяти-шести областях для того, чтобы решения были на должном уровне. Использование узкого поля возможностей еще никому не принесло пользы. В лучшем случае ва­ши решения будут малоэффективны. Например, слабое представление иностранного налогового законодательства может привести к слабине ва­ших tax-cutter'ов, закладываемых в проект, что окажется болезненным для прибыли.

системный дефект

системная недоработка дела, бич наших производственных структур, ввергнутых в рыночную экономику с высот командно-административного управления экономикой. Отсутствие в организме жизненно важных орга­нов, неприспособленность к выполнению программы существующими, глухость к управляющим сигналам и ограниченность методов их перера­ботки — это только начало длинного списка возможных системных поро­ков дела. Нет смысла их детализировать, ибо вы их увидите в других раз­делах Практикума. В ситуации сегодняшнего делового проектирования от­метим, что если ваш Системный дизайн не соответствует имеющимся де­ловым знаниям, например новациям налогового законодательства, его решения могут быть не только малоэффективными, но и прямо противопо­казанными. Ущербные решения неизбежно приведут к потерям. Это вид­но в фирмах эпохи застоя, Неверные решения — почти наверняка ката­строфа. Это видно среди молодняка бизнеса.

усеченная рискография

недосмотр рисков, при котором часть риск-факторов оказывается вне по­ля внимания системщика. Дизайнер-системщик может игнорировать часть рискографии. Это не что иное, чем самый распространенный порок рутинного бизнеса — видение дела в «розовом цвете». На самом деле да­же получив полную рискографию проекта, системщик может пойти на поводу собственных профессиональных пристрастий, жертвуя в угоду ви­димой гладкости или изяществу решения массой других, в том числе оп­тимальным. Качество дизайнера определяется умением скрупулезно учи­тывать все имеющиеся риски и проектную дефектологию, включая ре­сурсные ограничения заказчика. В этой связи понятна недопустимость да­вления клиента на системного дизайнера. Мы, например, принципиально не допускаем прямых контактов между разработчиками и заказчиками. Усеченная рискография также может появиться из-за сильных ресурсных ограничений на этапе сбора информации по проекту. В этом случае, как мы и говорили, нелишне проинформировать клиента о последствиях.

диспропорции решений

субъективные искажения веса риск-фактора могут привести к диспропор­ции между угрозой и соответствующей защитой. Проблема в некоторой мере отражает один из объективных дефектов РТ, а именно отсутствие системы количественной оценки риск-факторов. С другой стороны, де­формированные оценки могут быть привнесены в проект непосредствен­но дизайнерами-системщиками. Такие решения на этапе воплощения проекта проявятся в виде «дырявости» защитной механики — уязвимости и слабине защиты проекта или, наоборот, в неоправданно наращенной оборонной мощи, палящей из пушки по воробьям.

плохой стайлинг решений

выражается в громоздкости решений, приводящей к неоправданному раз­дуванию проектных затрат. Бездумное выполнение частных рекоменда­ций рискографии может привести к дублированию защитных функций несколькими элементами организации. Это повлечет низкоэффективное использование проектных ресурсов. Примеров вы увидите массу при разборе риск-факторов партнерской фирмы, ибо она построена по чьим-то замыслам, кто-то занимался ее дизайном и, возможно, далеко не лучшим образом.

СИСТЕМНЫЙ ДИЗАЙН: ЧТО ДАЛЬШЕ?

• общие и детализированные решения

После того как основные проектные решения сформированы, вы имеете на руках все еще только сырую заготовку будущего дела. В качестве частных решений такой бизнес-план может содержать всевозможные «детали дела», а именно конкретные решения:

· о выборе организационно-правовой формы реализации проекта;

· о создании соответсвующего легендирования проекта, включая необхо­димые атрибуты;

· о применении подходящей системы минимизации налоговых платежей (выборе tax cutter — наловых ножниц);

· о способе эффективного отстаивания интересов собственника проекта:

форме и месте получения конечного результата собственником проекта, защите инвестиций и реинвестировании средств и проч.;

· о времени реализации проекта;

· о составе предпроектных работ;

· о массе весьма серьезных «сопутствующих вопросов»: принципах при­влечения и закрепления персонала, связях проекта с внешней средой, нор­мах и методах внутренней безопасности дела и т.д. и т.п.

Все это — только основные компоненты. Их столько же, сколько граней у вашего дела. В числе факультативных отметим различные сценарные развития дела под раз­личные проектные ситуации, включая пусковые требования к пересмотру самой проектной стратегии — этой главной идеи, охватывающей все прочие. Отметим и такую важную тен­денцию: вложенные сценарии все более и более утрачивают черты факультативности, стано­вясь полноправной частью любого мало-мальски серьезного бизнес-плана.

• эволюция концепции

Теперь мы подошли к краеугольному камню системного дизайна. Ваш концепт представляет собой итог чисто штабной, кабинетной работы. Сколь бы грамотен и умел ни был ваш системщик, но, сидя на стуле, жизнь не сложишь. Вы должны были уже обратить внимание на тот факт, что мы мало говорили о конкретном воплощении антири­сковой программы. Где же она, коль скоро мы обещали план конкретных действий и гото­вые эффективные решения?

Сюрприз! Эти решения появятся позже. После того, как вы переберетесь из штаба в поле. План останется не более чем надуманной фикцией до той поры, пока вы не проведете оперативной работы по полной рискологии проекта. Идеи должны эволюционировать, обтеревшись о Реальность, только тогда они будут что-то из себя пред­ставлять. Концепция дела должна прожить свою жизнь: родиться, повзрослеть, дать жизнь другим идеям.

Ответам на вопрос «Как это сделать?» и посвящена остальная толстая часть Практикума.

РАЗДЕЛ 3

НАЧАЛО ПРОЕКТА

 

РАБОТА С ИНИЦИАТОРАМИ ПРОЕКТА

 

работа с собственниками проекта

работа с представителями

работа с посредниками

Работа над любым проектом начинается с определения качества исход­ной стартовой информации. Поскольку вы получаете ее от людей, и знаете признаки надлежащего качества информации, начните анализи­ровать источник информации.

РАБОТА С СОБСТВЕННИКАМИ ПРОЕКТА

Непосредственными владельцами проектов могут быть либо их авторы, либо собственники, либо должностные лица корпоративных авторов и собственников. И все. Более никто ни при каких условиях таковыми считаться не могут.

Работа с непосредственными собственниками проекта является наиболее эффективной. В плане результативности вашей Р-практики она приведет к более точным ре­зультатам. Коэффициент полезного действия повысится, ибо вам не придется тратить время и силы в пустую.

В этой связи лучшим вариантом будет тот, при котором клиент пригла­сил вас или ваше агентство к участию в своем проекте с самого начала. Вы можете сразу же применить Р-знания для успешной диагностики состоятельности проекта уже на стадии предварительной проработки, не тратя сил на верификацию данных. Изначальная информа­ция будет иметь высокие качественные характеристики. Ваше взаимодействие имеет шансы стать плотным и оперативным.

Совсем другое дело, когда вы отстаиваете интересы клиента, работая с чу­жими проектами. Здесь вам придется выкладываться с самого начала на все сто процентов способностей.

Информация об инициаторах проекта часто может сразу же натолкнуть на нечто значимое. Если это будут нехорошие подозрения, вас не должно удивить, что боль­шая их часть подтвердится в дальнейшем.

в инвестиционный фонд настойчиво заявляется один и тот же предприниматель с различивши заманчивыми затеями. В конце концов управляющий поручает РТ провести верификацию одного из многочислен­ных проектов. РТ начинает знакомиться с объектом. Через несколько дней на стол управляющего ложится предварительный отчет. РТ решил остано­виться на промежуточном этапе, сочтя это вполне достаточным. Из от­чета. следовало, что предприниматель, во-первых, некоторое время назад находился на лечении в психиатрической лечебнице, во-вторых, в его бли­жайшем окружении были выявлены известные личности сомнительной репутации, в-третьих, деловой вес инициатора явно не соответствовала уровню представленного проекта. Б результате в инвестициях было отка­зано.

Этот простой пример показывает эффективность Р-системы и ее ресурсосберегаюшую направленность как по преследуемым целям, так и по характеру проводимых работ.

Однако случаи работы с инициаторами накоротко выпадают далеко не всегда. Очень часто приходится взаимодействовать только с представителями владельцев и авторов. На это может быть масса причин: нежелание засвечиваться фирмой, неудобство ве­дения дела иным способом и проч. Среди них есть немало таких, о которых посредники ли­бо помалкивают, либо попросту не знают.

Наговорить всяко-разного, правдоподобно замотивировать ситуацию — на это мастеров сегодня в избытке. Вопросы легендирования ждут нашего внимания позже.

Посмотрим, что можно выжать непосредственно из представителя, Под­ходы к верификации представителей носят универсальный характер и могут быть приме­нимы не только для проработки проекта, но и в других работах, где вы вынуждены общать­ся через посредников.

РАБОТА С ПРЕДСТАВИТЕЛЯМИ

Каковы узлы внимания при работе с представителями инициаторов?

ВЕРИФИКАЦИЯ УРОВНЯ ПРЕДСТАВИТЕЛЬНОСТИ

Проверьте документальное подтверждение полномочий представителя. Фирмы должны снабдить представителя доверенностью, в которой четко указывается, в ка­ких пределах и что может совершать этот человек от лица фирмы, выдавшей доверенность, Реквизиты и атрибуты доверенности должны соответствовать общеупотребительным нор­мам. Проверка в обязательном порядке должна включать диагностику возможного фальси­фиката бумаги. Вместо доверенности может быть использовано служебное удостоверение, если человек утверждает, что он прибыл от фирмы и является ее штатным сотрудником. Естественно, что мы сейчас говорим о случае бесед вне офиса инициаторов и без предварительных проверок с вашей стороны. Если фирма-доверитель — нормальная фирма, полномочия доверенного лица должны быть освидетельствованы и заверены секретарской фирмой или нотариусом.

Если у инициатора нет доверенности он утверждает, что является агентом пославшей его фирмы, хорошие результаты дает ознакомление с агентским контрактом та­кого доверенного лица. Некоторые выказывают неудовольствие тем, что вы, дескать, будете посвящены в условия его финансовых отношений с хозяином. Ничего страшного. Подобной «неловкости» можно легко избежать, если, например, попросить агента заклеить условия его оплаты бумажной маской или цветным скотчем.

Небесполезно уточнить характер взаимоотношений между представите­лем и его хозяином — это может пригодиться в дальнейшем. Представитель это прекрасно знает, поэтому лучше всего характеризует его представительскую доброкачественность факт передачи вам его агентского контракта полностью. В любом случае следует настаивать на том, чтобы вам его показали. Ваши действия диктуются профессиональными требованиями, а не праздным любопытством, и доверенное лицо должно это понимать. Если вы чувствуе­те, что человек упорствует, покажите ему что-то про себя. В случае вашей деятельности «под крышей» это не доставит вам хлопот. Необходимое документальное обеспечение у вас долж­но быть всегда под рукой. Вы как бы сразу же уравниваете взаимные позиции. «Вы говори­те, что представляете такую-то фирму? Отлично. Обменяемся подтверждениями». Даже ес­ли вам с ходу кладут на стол визитку, это еще ничего не значит, вежливость вежливостью, но давайте работать. Понимающий человек не обидится, «непонимающий» может предста­влять угрозу.

В отдельных случаях вы сможете обеспечить верификацию иными спосо­бами, например, отзвонив на фирму представителя. Однако не забудьте, что там может быть организован «автоответчик», что при серьезных затеях делается почти всегда. Вежливый го­лос представится вам: «Алло, это фирма такая-то, здравствуйте...» При верификации пред­ставителя никогда не упускайте из вида тот момент, что он может быть подобен вам. И никакой формальной проверкой вам не удастся этого обнаружить: вы еще узнаете, как эки­пируется РТ для проведения подобных операций. В таком случае представитель на данном этапе взаимодействия останется для вас прозрачным. Вы сможете его вычислить на следую­щих этапах работ. Незыблемо одно:

⇐ Предыдущая78910111213141516Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: