любой риск двойственен — он может разорить, он может обогатить

• активизация риск-фактора

при определенной комбинации внешних и внутренних условий присутству­ющий в проекте риск-фактор переходит из потенциального состояния в деятельное. В рассматриваемом примере «черного вторника» понятно, что риск-фактор валютных биржевых котировок мог иметь множество возмож­ностей для активизации. Без претензий на истинную версию среди десятков возможных отметим, что для профилактики провала от активизации этого риск фактора совсем необязательно перебирать все его активизированные проявления.

• «супресс» («пассивирование») риск-фактора

мероприятия, включаемые в проект с целью снижения вероятности акти­визации риск-фактора То, что будет его сдерживать и подавлять. Вводятся в проект в отношении риск-факторов, поддающихся прямому воздей­ствию. Если вы не хотите оказаться лицом к лицу с неприятным сюрпри­зом, вы обязаны контролировать развитие риск-факторов, доступных воз­действию.

• превенция риска

предупреждение негативных последствий риска. Превентивные меры — это все то, что вы обязаны сделать для защиты дела на случай возникно­вения неблагоприятных последствий активизации риск-факторов, недос­тупных воздействию. Что надлежит сделать, когда угроза перейдет из раз­ряда возможных в реальные? Превентивные меры вводятся в проект в ту часть рискографии, которая не поддается прямому управлению.

МЕТОД МНОГОФАКТОРНОГО АНАЛИЗА РИСКОВ (ММАР)

В предыдущей главе, говоря о прогностики, мы вскользь коснулись мето­да многофакторного анализа рисков. Теперь после уточнения основных категорий Рискологии, подводя итог рискологическому управлению проектом, познакомимся поближе со столь мощным средством оценки взаимного влияния систем друг на друга, как ММАР. Посколь­ку любой проект принципиально системен, для того чтобы обеспечить его необходимыми внутренними ресурсами и встроенными системами жизнеобеспечения необходимо спрогнозировать влияние всех внешних систем окружения. Что и обеспечивается при разработке проекта применением ММАР.

Алгоритм ММАР:

1. Выявить see связи планируемого дела с окружающей средой;

2. Оценить все значения каждой связи;

3. Построить матрицу проектных реакций: каждому значению связи при­вести соответствующее проектное состояние;

4. Оценить степень отклонения каждого проектного состояния от опти­мального;

5. По каждому отклонению просчитать необходимые ресурсы н. стабили­зацию проекта - приведение ею к оптимальному режиму;

6. Выявить «точки невозвращения» — критические отклонения, которые в данной инвестиционной ситуации являются необратимыми, например перешагивают предельный уровень выделенных ресурсов либо вообще до­ступных данному инвестору;

7. Обсчитать все точки невозвращения на. предмет стоимости организации соответствующих контрмероприятий.

ММАР позволяет при разработке проекта:

• не вникать во внутреннюю суть окружающей среды

Это удобно, очень экономично и гарантирует эффективное пресечение не­досмотра рисков, ибо если вы выявили все связи дела с окружением и полно описали все состояния каждой связи — основные риск-факторы и конкретные риски уже оказались внутри этого списка. Риски представля­ют собой всего лишь часть состояния связей. Предвидение опасностей, таким образом, из области интуитивных реше­ний низводится до уровня скрупулезного перебора вариантов.

• концентрировать ресурсы на группе ключевых угроз (множестве Парето)

Работа против реальных угроз, просчитанных последствиями, предохранит вас от перерасхода средств на чрезмерные меры безопасности. Все точки невозвращения — это и есть множество Парето рисков дела. ММАР освобождает вас от необходимости тонкой экспертизы проекта. Экспертный опыт уступает место более точному инструменту, доступно­му каждому.

• править проектные ожидания и избегать инвестиционных иллюзии

введение необходимых проектных реакций на основании множества Па­рето в качестве штатных режимов проекта с описанием пусковых призна­ков перехода систематизирует инвестиционные ожидания. Вы минуете не только опасного самообольщения, часто подкрепляемого внешне убеди­тельными расчетами, но и будете готовы к конкретным действиям в слу­чае угрозы.

Высокоэффективная разработка элементов «живой ткани» безопасности проекта включает в себя построение внутренних рубежей обороны проекта — систем стабилизации проектных режимов. Эта часть решений, отвечающих на вопрос: Чем именно надо наделить проект, чтобы он был устойчив против рисков? — оформляется в Системном Дизайне проекта, когда вы сформулируете и сведете в оргплан проекта все необходимые ор­ганизационно-управленческие решения.

БЕЗОПАСНОСТНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ПРОЕКТОВ

Отклонение проекта от желаемого режима в сторону нежелаемых напря­мую связаны с его безопасностными характеристиками — своеобразными концентраторами рисков. Как громоотвод притягивает молнии, так и определенные проектные качества по­вышают вероятность провала дела.

Во избежание возможного недопонимания и разночтений приведем вам те их значения, которые приняты в Р-системе.

В дальнейшем при рассмотрении конкретного риск-фактора вы будете по­лучать ссылки на те или иные безопасностные проектные характеристики, наличие которых актуализирует значение рассматриваемого фактора в данном проекте. Совокупности харак­теристик используются в качестве вспомогательного диагностического инструмента для от­несения проекта к соответствующей «группе риска». Стандартной будет такая конструкция подачи материала: «ЕСЛИ ваш проект «такой-то», ТО вероятна актуализация фактора «та­кого-то.» Этот простой прием позволит не только охватить анализом основную массу про­ектных риск-факторов. Он ориентирован на ваше подсознательное восприятие и «автомати­чески» работает против широко распространенных ментальных дефектов.

• криминальность

При разговоре о взаимодействии с заказчиками мы подробно рассматри­вали значение степени криминальности проекта как одной из важнейших проектных характеристик. Напомним еще раз, что кримэкспертиза про­екта — непреложное качество любой вашей работы. После проведения криминологической экспертизы проекта, мы в итоге получаем один из показателей, отражающий его чистоту с точки зрения возможной ответственности:

• «чисто»

• стопроцентно чистый проект, соответствующий как нормам законода­тельной безопасности, так и требованиям деловой этики;

• «легитимно»

• чистый с точки зрения требований закона проект, но выходящий за рамки этики деловых отношений, например изначально направленный на агрессивные или недружественные действия по отношению к партнеру. Например, когда бремя рисков перекладывается на плечи партнера, а до­ходов — на свои;

• «погранично»

• проектом предусматривается использование законодательных дыр. Воз­можны нештатные ситуации, вызванные поведением правоохранных ор­ганов. Дело может повернуться совсем не лучшей стороной;

• «криминально»

• проект откровенно незаконного плана, например связанный с хищени­ем, контрабандой или уклонением от налоговых обязательств Законом преследуемыми способами. От таких проектов может наступить уголов­ное преследование;

(Обратите внимание на использование приема «удвоения»: одна экспер­тиза охватывает как нормативно-законодательную область возможной ответственности, так и область делового неформального права, где ответственность еще более реальна. Результа­тивность экспертизы удваивается. Подобные мультипликативные эффекты - особое качест­во работ в Р-системе.)

• область реализации

Критерием отнесение проекта к конкретному виду деятельности считает­ся вид носителя основного дохода или получаемого конечного результата. Нет смысла перечислять все возможные характеристики, тем более что иногда такие детерминации представляются далеко не очевидными, если не вовсе сомнительными и спорными. Отметим основные, ссылки на ко­торые вам придется слышать в дальнейшем, и поясним их значение:

• трейдер-проект — торговые проекты, связанные с экспортно-импорт­ными сделками и другим товародвижением через границу. Основным ка­чеством таких проектов является отсутствие участия инициатора проекта в непосредственном создании товара. Частным проявлением торговых проектов можно считать чисто финансовую сферу, где единственным то­варом выступают деньги.

• сервисные проекты — различные услуги по обеспечению бизнеса, включая такие относительно самостоятельные ветви, как рекламная деятель­ность, маркетинг, деловое консультирование.

• информационные проекты — различные по своей направленности про­екты создания информационных продуктов, от научно-технической сферы до информационных технологий и разработок. Все что имеет хождение на рынке интеллектуальной собственности, даже когда об этом не говорится вслух.

• индустриальные проекты — связанные с участием инициатора в товаро-производственной деятельности.

• инвестиционная направленность

Важная характеристика, отражающая запланированное выделение из имущества инициатора проекта части собственных ресурсов для предоста­вление их в хозяйственное ведение партнерам.

• жизненный срок дела

Включает расчетный срок запланированных инвестиций и расчетных воз­вратов. В принципе проект может быть без границ по сроку жизни. Если же он представляет собой краткосрочную акцию — жизненный срок на­чинается с момента старта до финиша — получения конечного результа­та. Чем длительнее проект — тем сложнее его защита.

• срок реализации

Эта характеристика связана с временным интервалом от момента выдачи вам задания — старта проектных работ и до момента вывода проекта в оптимальный режим, например запланированной мощности выпуска то­вара. Этап такой раскрутки идеи и будет сроком реализации.

• инновационность

Отражает в точности то, что называет — степень новизны дела, которая обычно представлена такими показателями:

• ординарный проект — то, что делалось ранее не единожды и имеет массу аналогов.

• пионерный — проект, воплощаемый впервые, не имеющий аналогов, уникальный в своей области. Как правило носит разведывательный харак­тер, исследующий принципиальную пригодность «чего-то» для «того-то». Такой проект нередко оканчивается всего лишь макетом будущих проек­тов.

контролируемость

Характеристика в большей мере задаваемая клиентом, нежели вытекаю­щая из внутренней сути проекта. Отражает желаемую степень контроля проекта в части:

во-первых, информационного обеспечения инвестора разнообразной информацией о текущем состоянии проекта, сбоях и методах их устране­ния партнером, состоянием внутренних ресурсов проекта и т.п. Контроль направлен как на пресечение возможных болезненных симптомов (не­продуктивное расходования средств, недополучение прибылей, злоупот­ребления АУП, включая мошенничество), так и на отслеживание объективно предначертанного жизненного цикла проекта — возможного старе­ния дела, его хирения и умирания;

· во-вторых, увеличения зависимости судьбы проекта от воли его иници­атора, что первоначально может выглядеть совсем не так, как того хоте­лось бы инвестору. Например, слабая контролируемость дела может объ­ективно проистекать непосредственно из генеральной идеи проекта, на­пример, когда проект представляет собой производство товаров ширпот­реба на существующих российских мощностях без формального закрепле­ния партнерских отношений, что ныне в росбизнесе делается весьма час­то. Аналогично слабина контроля может быть вызвана субъективными причинами, например «злой волей» партнера-участника, привлеченного для обеспечения расчетов между основными участниками-партнерами проекта и узревшем в этом основу для своих корыстных злоупотреблений. Вобщем виде контролируемость проекта отражает меру возможного воз­действия инициатора на развитие и реализацию проекта вне зависимости от волеизъявления его партнеров. Предел контролируемости наступает, когда инвестор точно знает, что происходит, может изменить проектное состояние по своему усмотрению и в любой момент.

• ресурсообеспеченность

Отражает финансирование работ на проект. Жесткий лимит средств на реализацию проекта в целом, на его раскрутку и запуск проекта и предпроектные работы, отсутствие резервов на выведение проекта из нештат­ных ситуаций — все это, объединенное понятием дефицит ресурсообеспеченности, может значительно снизить шансы проекта на успех уже на ста­дии его рождения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Нам кажется, что знакомство с категориями Рискологии должно натолк­нуть вас на мысль о том, что Р-система в общем и Рискология в-частности выходят далеко за рамки традиционного анализа рисков в бизнесе. Мы видим предназначение не в открывании глаз на возможные тонкие и прокольные места дела. Мы хотим большего — проник­новения в философию риска как явления не только управляемого, но и обратимого. Дела, и плохие, и хорошие, творение рук человеческих. Везде, где риски имеют характер результа­тов человеческой деятельности, даже если она явно не видна или представлена своим анти­подом — бездеятельностью, везде можно применить Р-систему. Даже возможная утрата имущества в рисковой игре с аферистом способна обогатить. Вопрос упирается в умение. Выживает, как и прежде, самый приспособленный.

В воплощении бизнеса методами индустриальной разведки нам сегодня видится ее фундаментальное созидающее начало. Сегодня мы не намерены атаковать первы­ми, мы помогаем избежать атаки, парировать ее или направить против атакующего.

АНТИРИСКОВАЯ ПРОГРАММА ПРОЕКТА

 

 

что такое антирисковая программа

технология построения антирисковой программы практическое воплощение

 

ЧТО ТАКОЕ АНТИРИСКОВАЯ ПРОГРАММА

В данной главе мы хотим осветить финал действий РТ по разведке рисков будущего дела и займите инвестиций — поиску путей построение антирисковой программы проекта.

Антирисковая программа проекта — это комплекс мероприятий, направ­ленных на управления рисками и их негативными последствиями в условиях установленно­го партнерства.

Проектирование бизнеса — это ориентация на его безопасность. Антири­сковая программа проекта представляет собой часть общего Системного проекта дела ~ идей, обличение которых в материал поможет делу самостоятельно «системно» выкарабкать­ся из любой передряги.

Дать старт делу, не снабженному защитной системой, все равно, что го­лому, пьяному и связанному прыгнуть в Москва-реку. Тем не менее именно так многие и действуют.

построение антирисковой программы будет завершено после установле­ния конкретною партнерства и завершения РД в отношении всех парт­неров. Таким образом, антирисковая программа всегда предметно ориен­тирована и нацелена против конкретных рисков конкретных партнеров.

В настоящей главе, подводя итог системному построению безопасного биз­неса, мы указываем исключительно на общие пути введения в дело элементов безопасности Уместен вопрос о том, почему мы забегаем вперед? Антирисковая программа создается поеле проведения всех исследованиий, включая разведку партнера. Ни слова не говоря о том, как это нужно выполнять, мы тем не менее говорим о программе сейчас, в начале рассмо-трения.

Все дело в том, что настоящая глава посвящена методу Рискологии. Что­бы сработать в полную меру своих возможностей, Рискология должна охватить всю вашу де­ятельность от начала до конца, Мы сейчас находимся в самом начале, у истоков методоло­гии. Вам еще предстоит экскурс в миры риск-факторов от негативных макрофакторов на­шей экономики до опасных личностных качеств партнера. Чтобы вы четко представляли се­бе, зачем мы разбираем тот или иной риск-фактор в отдельности, необходимо сейчас понять и уяснить цели антирисковой программы. Посему, сознательно забегая вперед, вы показы­ваем вам финал работ — Системный дизайн дела, т.е. его построения как Системы безопас­ного целедостижения.

ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ АНТИРИСКОВОЙ ПРОГРАММЫ

1. Рискография проекта

Рискография сводится к исследованию всех опасных областей дела, иден­тификации в них соответствующих риск-факторов и построению негативных прогнозов.

На основании установленной рискографии для каждого риск-фактора в зависимости от его доступности воздействию вырабатываются либо меры по снижению уг­розы либо по смягчению последствий (соответственно профилактические, превентивные и супрессные мероприятия).

2. Парето

Теперь необходимо систематизировать все полученные частные решения и сгруппировать их. Необходимо заценить значимость тех или иных рисков для конкретики проекта и выделить группу ключевых проектных рисков. Помните, мы говорили о мно­жестве Парето? Это в среднем двадцать процентов возможных рисков, несущих восемьде­сят процентов опасности. Именно их и надлежит выявить на этапе рискографии проекта. Иногда они могут представлять целые группы рисков, иногда они предметно-обособленны. Эти укрупненные, значимые риски — предмет ваших дальнейших забот.

3. Организационно-структурные решения

Следующим ходом предполагается выработка структурно-организацион­ных и инвестиционных решений, позволяющих реализовать защитную программу в «мате­риале» — организационной структуре будущего предприятия, методах управления, регла­ментах работы, движения информационных потоков и проч. Для этого необходимо свести в единую систему все ранее полученные рекомендации по обеспечению безопасности про­екта, придав им черты организационного плана. Вы можете попытаться найти общие реше­ния или, напротив, разбить защиту на локальные области.

Каждое мероприятие антирисковой программы заценивается по стоимо­сти своего воплощения и передается инвестору для ознакомления и принятия решений о корректировки соответствующих планов проекта. Также вы можете самостоятельно вклю­чить антириск-программу в общий системный дизайн проекта, что опять же отразится в со­ответствующей проектной документации, например в финансовом разделе бизнес-плана проекта.

Это — конечный этап предпроектной разработки, окончание предпроектных работ. Далее вам останется совсем малое дело... уточнение решений и воплощение. Но об этом — потом.

На каких принципах строится антирисковая программа проекта — про­грамма защиты дела от рисков?

ПРАКТИЧЕСКОЕ ВОПЛОЩЕНИЕ

В настоящей главе вам будут предложены некоторые пути защиты вкла­дов инвесторов. Все это касается в первую очередь инвестиционных проектов, разработку которых вам могут поручить. Защита инвестиций — забота первостатейная. Однако и для более простых типов выполняемых вами работ подобные схемы могут иметь определенную ценность. Например, при обработке вами фирмы, вашему заказчику может быть небезын­тересно прощупать вероятного партнера в этой области. В общем виде это отражает такую важнейшую характеристику предприятия, как его отношение к риску и уровень грамотно­сти в обеспечении глобальной осторожности.

Поиск путей снижения рисков — выполнение антирисковой программы проекта, предлагается искать в следующих направлениях.

1. Организационные подходы

Касаются наиболее значимой части проекта — проектной стратегии.

• оптимизации проектной стратегии

Подводя черту всем работам по выявлению изъянов и уязвимых сторон проекта, партнерские намерения инициатора и связанная с этим проект ная стратегия могут быть изменены. На практике чаще всего так и быва­ет Проектная стратегия почти наверняка будет отличаться от принятой на этапе старта проекта. Возможны самые разнообразные варианты. На­пример, вы обнаружили в партнерской фирме сильную рискографию со стороны основных фондов или оборотных средств. В первом случае может быть пересмотрен подход к оплате услуг партнера в сторону воздержания от проплат, во втором вы можете прийти к необходимости закачивания средств на покупку сырья партнером. Такая разнонаправленность частных решений может породить другое: вы закупаете сырье самостоятельно и переходите на работу партнера с давальческим сырьем. До этого момен­та вы, возможно, имели в виду обычный договор подряда. Теперь же, по­сле разведки партнера, вам придется перейти к договору о совместной де­ятельности. При этом вполне допускается, что ваша позиция по отноше­нию к партнеру станет для него внешне более лояльной: вы решаете его внутреннюю проблему покупки сырья, партнер может получить дополни­тельные налоговые льготы через вас и ваш договор. У вас же появляется возможность легитимного снижения цены партнерского участия. Так ме­няются подходы к партнеру по мере знакомства с дефектами его фирмы.

• стратегия распыления рисков

Традиционен путь снижения проектных рисков путем привлечения к проек­ту дополнительных участников с перераспределением рисков между ними. Тем самым вы перекладываете на их плечи часть рискографии. Вы можете прийти к такому выводу на этапе предпроектной проработки по­сле выделения партнерских операций. Вы можете прийти к этому после про­ведения РД в отношении конкретного партнера. Например, если вы видите функциональную слабость и высокую вероятность сбоя части партнерской опе­рации, вам может показаться привлекательной передача этих усеченных функ­ций другому участнику, имеющему лучшую рискографию в этой области.

Отметим негативные свойства, данного подхода.:

• рост количества партнеров приводит к увеличению затрат на РД. Вам придется выполнять рискологию в отношении всех партнеров, даже если каждый из них выполняет всего лишь часть операций.

• вероятность сбоя, распыленная по многочисленным, партнерам, может привести к слабой управляемости антирисковой программой проекта и проектом как таковым. Ибо вам по­требуется сводить многочисленные разрозненные концы воедино. Обеспечение же должно­го уровня контроля над всеми партнерами средствами Р-системы, как мы говорили, вещь на­кладная.

• подход не пригоден для последовательных схем выполнения проектных функций. Зак­ладываемый в проект момент последовательной передачи функций от одного партнера к другому может поставить проект под удар со стороны самого малого участника, по каким-либо причинам выскочившим из графика. Это подобно цепи последовательно включенных лампочек. Пусть даже вероятность того, что одна из них перегорит, равна всего одному про­центу, но сто таких лампочек norm наверняка оставят цепь темной. Распыление риска должно проводиться по абсолютно надежным партнерам. Только в этом случае может быть обеспечена надежность. Для случая последовательных операции и актуальности временного фактора проекта, (жесткие сроки выполнения операций, свойственные, например, капиталь­ному строительству с монтажом оборудования), такой подход, по нашему мнению, мало­пригоден. Засбоит какой-нибудь перевозчик — весь проект забуксует: придется платить не­устойку изготовителю оборудования, оплачивать простои монтажников, налететь на штраф за несвоевременное уплату процентов по банковским кредитам... Спросить же будет не с кого: вы не сможете переложить всю проектную ответственность на одного участника, «чей номер — восемнадцатый».

• адекватный выбор организационно-правовой формы партнерского взаимодействия и ее наполнения

Организационно-правовые рамки реализации партнерских взаимоотно­шений и формы реализации проекта уточняются только после проведения всех разведывательных действий, построения риск-карты партнера и свод­ной рискографии проекта. Если вы работаете на иностранного клиента, то вам скорее всего придется столкнуться с необходимостью пересмотра подхода инициатора проекта к реализации проекта на территории Рос­сии, Есть ли смысл ограничиться разовыми подрядами или лучше органи­зовать СП? Если организовывать СП, то где его регистрировать? Каковы должны быть доли участников и какую внутреннюю механику необходи­мо заложить? Эти и многие другие вопросы ждут ваших решений.

2. Страхование

В качестве эффективного средства подавления рисков в нормативном биз­несе рекомендуют страхование. Вы должны затребовать у партнера страховки на случай, на­пример, неисполнения им своих обязательств. Вы можете попытаться подстраховать свои риски. Что из этого получится ~ никому не известно. Похоже, что мы то ли не доросли до этой развитой зарубежной практики снижения рисков, то ли переросли ее, так и не вкусив плодов. Рискнем дать рекомендацию: если вы затребовали страховку от партнера и он вам ее предоставил, проверьте, кого именно он уломал на такую. Возможно, именно там не все чисто. Структура российских страховых контор изобилует крохотными фирмами без реаль­ной ответственности. Они могут ухватиться за любую аферу, лишь бы откусить жирный ку­сочек в виде страховой премии. Партнер же, которому вы навязываете страхование, как вы понимаете, не будет им сильно противодействовать в этом.

На тот случай, если страховщик не вызывает у вас сомнений, есть один полезный момент для вас и негативный для партнера. Вполне может статься, что вам уда­стся поэксплуатировать за счет партнера такое требование страховщика, как оплата страхо­вого взноса авансом. Страховщик затребует оплаты своих услуг вперед, т.е. партнеру при­дется уплатить страховой взнос сразу же. Для многих это представляет известную финансо­вую накладку. И так нет денег, где же их взять на оплату страховки? Вот этим можно вос­пользоваться. Вы де-юро размещаете часть своих средств за счет будущих выплат партнеру на счету дружественной вам «зарубежной страховой компании». Никто не помешает соз­дать ее чисто на бумаге. На самом деле вы костите цену партнеру за счет проплаты стра­ховки и выводите из-под боя часть своих платежей. В плане же ответственности страхуемо­го все представляется достаточно гладко, «по-всамделишному».

Страхование как форма защиты инвестиций от возможных рисков пред­усматривает два основных вида страхования: имущественное страхование и страхование от несчастных случаев. По сути дела, оба они перекладывают ответственность с головы инве­стора на голову страховщика. За плату, конечно.

Основные вопросы сводятся к кругу страхуемых рисков, определению справедливости страхового вознаграждения и платы за него.

Что в этой связи вам предоставляет сегодняшнее страховое дело?

• страхование рисков неисполнения обязательств

Если вы выступаете на стороне инвестора, вы можете потребовать от уча­стника проекта застраховаться от риска неисполнения своих обязательств. Где он найдет средства на оплату страховки — его дело. Возможно, сам факт уплаты им страховки подскажет вам, что перед вами — стоящий партнер, более вероятен же совершенно другой исход — вас пошлют ку­да подальше. Страховщики не горят желанием страховать дырявых парт­неров, а таковым сегодня формально можно считать каждого первого.

• страхование профессиональной ответственности

Наряду с уже упоминавшимся нами фактом вероятной высокой рента­бельности проекта, при котором подразумевается значительное превыше­ние прибылей от проекта над инвестициями в него, подобное страхова­ние дает немногое. Как вы сумеете стрясти убытки с разработчиков или других «профессионалов», если не «светите» реальных сумм дохода и со­ответственно убытков? В соответствующих договорах с ними вы можете указать, что они несут-де ответственность, но в рамках действующего за­конодательства России, которое может быть привязано именно к стои­мости заключаемого договора между вами — инициатором и ими — частными исполнителями. Если вы платите им за работу, скажем, де­сять тысяч баксов, то и предел их ответственности, даже застрахован­ный, не будет превышать штуки-другой, что вам наверное мало помо­жет, если их недоработки отольются в проекте сотней тысяч баксов. Приведенный гипотетический пример показывает ущербность страхо­вания в деле рассмотрения ее в качестве эффективного механизма за­щиты высокорентабельных инвестиций. Особенно когда инвестор обес­покоен секретностью реальной картины дохода дела, что сегодня является головной болью большинства.

имущественное страхование

Представляет собой страхование имущества от несчастных случаев, страхование перевозок и страхование оборудования. Носит консервативные черты и в лучшем случае позволит инвестору получить некую долю вклада. Ни о каких упущенных прибылях, сопряженных убытках и регрессных исках речи идти не может.

3. Гаранты

Забудьте про гарантированный возврат вкладов иностранных инвесторов государством. Как показывает практика зарубежных инвестиционных фирм, с которыми нам приходилось сотрудничать, государственные органы всеми силами отбрыкиваются от предоставления каких-либо гарантий. Возможно, для глобальных вливаний в мегапроекты, идущие через специализированные госинституты, это и может быть в принципе обеспече­но, однако для практически настроенных инвесторов среднего и более низкого масштабов получение госгарантий под их инвестиции — чистая утопия. Госгарантия от политических рисков в условиях нынешней ситуации России представляется малоэффективной, если не принципиально сомнительной.

Однако дело не столь безвыходно. Возможна схема типа «троянский конь», печально известная из практики создания СП, которая, несмотря ни на что, не утра­тила своей дееспособности. Принцип прост: перенесение ответственности на государство че­рез одно из его предприятий. Стандартная технология выглядит так: из числа государственных предприятий, а лучше объединений выбирается то, приватизация которого исключена, деловая искушенность предполагается ниже среднего уровня, потребность в инвестициях вы­сокая. Таких предприятий сейчас очень много. Можно выбрать необходимое, дополнив рас­смотрение еще дюжиной характеристик. На всякий случай проверьте, нет ли в уставе тако­го объекта в разделе «Имущество предприятия» фразы типа «государство не отвечает по дол­гам предприятия». Прецеденты имеются: некоторые умники умудряются включать в уста­вы к госформе собственности лимитированный предел ответственности, как у частника. Да­лее все просто: в случае наложения имущественной ответственности на такое предприятие по его долгам автоматически отвечает государство. Т.е. если проектом предусматривается или хотя бы допускается участие госструктуры с Российской стороны, сделав его получате­лем инвестиций, вы в соответствии с действующим законодательством фактически получае­те гарантию государства. Для того "гробы исковые тяжбы не тянулись неограниченно долго, как это у нас водится, в генеральном соглашении или другом центральном документе про­екта делается соответствующая сноска на рассмотрение споров за пределами России. Ана­логично этот момент должен быть продублирован во всех прочих документах, связанных с инвестиционной частью проекта.

Таким образом, умело привлекая с сотрудничеству необходимого партне­ра, проекту можно фактически обеспечить госгарантией.

Возможно, вы придете к тому, что за партнера должен поручиться кто-то, кроме государства. Черная практика изобилует такими примерами и показывает их некото­рую эффективность. Белая, по нашему мнению, утратила необходимые качества надежности подобной механики. Исключение можно сделать для узкого круга хорошо вам известных лиц, гарантий которых вполне достаточно для вас. Но остается открытым вопрос: чем парт­нер сможет убедить их? В лучшем случае они выполнят такую же рискографию, что и вы. Если ее итоги показалась вам настолько малоутешительными, что пришлось затребовать га­рантий, то что позволит гаранту прийти к иному выводу? Возможно, личная ответственность гарантируемого. Однако, заметим слабину и этого хода: в случае провала партнера, даже ес­ли у партнера-директора начнутся сложности личного плана, что вам проку от этого? Чем ответит провинившийся, если у него ничего нет? Посему гарантии рассматриваются нами не более чем жупел — психологическая погонялка.

Отметим одну неоспоримую ценность подхода. Допустим, вы точно знае­те, что партнер уникален, но у вас нет к нему подходов вплотную. Разыграв фишку «гаран­та», вы можете обеспечить себе проведение полного комплекса Р-мероприятий в отноше­нии партнера совершенно в открытую. Такой блиц-криг выглядит так: после заманчивого для партнера предложения вы сходу заявляете о готовности начать дело при условии обес­печения партнером «первоклассной» гарантии. Скорее всего партнер также с ходу ответит, что не сможет найти такого гаранта. Тогда вы ему «помогаете». Засыпайте своих оператив­ников под видом экспертов гаранта — на протяжении всей миссии в партнерской фирме им будет обеспечен зеленый светофор.

4. Финансовый аспект

В план финансирования проекта, рабочий бюджет или соответствующие разделы бизнес-плана вносятся изменения и дополнения с целью выделения средств на рас­ходы по установленной рискографии.

Принцип корректировки финансирования состоит в том, чтобы выделить дополнительные средства на:

• профилактику ключевых риск-факторов

· оплату встроенных механизмов антирисковой программы;

• стабилизацию проектных режимов

· покрытие непредвиденных расходов, необходимых для приведения проекта к штатному режиму;

• резервы

· на превенцию негативных последствий активизации риск-факторов, не поддающихся управлению.

Первая часть этих средств представляют собой дополнительные (уточнен­ные) потоки инвестиций, связанные с непосредственными затратами на реализацию анти­рисковой программы проекта, остальная часть — различные резервные фонды на «тот са­мый» и «всякий» случай, нормируемые экспертным или опытным путем. Такой процедурой корректировки плана финансирования снижается один из самых болезненных рисков инве­стора — возможный перерасход или дефицит средств по ходу реализации проекта.

Структура резерва зависит от сводной рискографии проекта. Ваша задача сводится к заценке исполнения дифференцированных решений рискографии. Если условия­ми вашего контракта с клиентом предусмотрена реализация проекта, например с предоста­влением вам функций проект-менеджера, от того, насколько точны окажутся ваши оценки, зависит, возможно, судьба не только данного проекта. Фактически выделенные на антирис­ковую программу средства — это непосредственно ваш рабочий бюджет в данном проекте.

5. Договорный подход

Договорный подход отражает стремление внести в соответствующие фи­нальные документы партнерского взаимодействия требуемую вам антирисковую механику. Область деятельности весьма обширна и неоднозначна.

Возможно, заказчик предложит свое видение ситуации, изложенное «ры­бой» партнерских контрактов. В таком случае необходимо провести квалифицированную экспертизу договора. Возможно, разработку проекта контрактов заказчик оставит за вами. В этом случае вы будете потеть над формулировками и моделями от начала и до конца.

В любом случае контрактная работа потребует мобилизации как собст­венного творческого потенциала, так и всех имеющихся сторонних ресурсов. Мы, например, принципиально избегаем самостоятельного составления контрактов. Даже если дело пред­ставляется нам совершенно ясным и у нас под рукой находится соответствующий прототип требуемого контракта, мы предпочтем обратиться к эксперту, благо таковых у нас немало. Иногда решить исход дела может одна-единственная фраза. Будь вы хоть семи пядей во лбу, а именно ее можете и не знать. Это и отличает универсала от эксперта.

⇐ Предыдущая6789101112131415Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: