бизнес — то, что вы будете говорить от имени своего клиента в интересах его бизнеса.

Р-мероприятия — то, что вы будете делать в целях своего профессионального интереса.

Первую часть плана вам необходимо детально обсудить с клиентом. Не­хорошо, если в беседе у вас возникнет необходимость отговорки типа:«я должен проконсуль­тироваться или согласовать» или просто «не знаю». Это — явно черный крестик напротив вашего имени. Вас сразу же поместят в разряд второстепенных лиц со всеми вытекающи­ми последствиями. Даже если вы работаете под крышей официально консалтингового при­крытия и не скрываете того, что вы — всего лишь лицо нанятое, что мы практикуем весь­ма часто, незнание реалий клиента плохо вас характеризует как консультанта или поверен­ного в его делах. Последствия аналогичны вышеуказанным. На крайний случай можете при- ^ крыться фразой типа «это вне моих полномочий на сегодня». Или: «Знать-то я знаю, но мне i платят не за то, что бы я распинался обо всем, что мне известно...» Такая позиция может явиться преддверием завязывания оперативных игр с объектом. Вы прозрачно намекаете о своей личной готовности к более тесному сотрудничеству, возможно на стороне вашего сегодняшнего оппонента. Вполне вероятно, что он не составит исключения из общего правила и попадется на вашу удочку.

При подготовке плана переговоров вам следует определить главную цель | переговоров. Согласно последним разработкам науки о конфликтах переговоры могут быть следующих типов:

«разведка» — прощупывание позиций сторон. Цель переговоров — полу­чение исходной информации к дальнейшему взаимодействию;

«война» — стороны разделяют непримиримые стратегические противоре­чия. Цель - победа одной стороны за счет другой;

“дебаты” — стороны противостоят на тактических позициях. Возможен компромисс;

«игра» — стороны преследуют сугубо оперативные пели в виде соблюдения установленных и незыблемых правил. Цель переговоров - сами переговоры.

Понимание типологии предстоящих переговоров помогает выстроить план дальнейших действий. Сейчас предмет нашего рассмотрения — первый тип, т.е. ини­циативные переговоры по поводу предстоящего проекта. Рассматривается вариант обраще­ния к вам как к возможному партнеру. Рекомендации также применимы и для обратной ситуации, когда вы обращаетесь к партнерской фирме в качестве инициатора деятельности. Смысл не меняется, если помнить о том, что любая рекомендация имеет двойную ценность — средства облапошивания других, если ее применяете вы, и средства своевременного об­наружения облапошивания другими, если ее применяют против вас.

План переговоров для нашего варианта один — слушать и смотреть. Но! Глазами РТ.

ПОДГОТОВКА

• состав группы

Ввиду высокой информационной концентрации первичных переговоров рекомендуется их проводить силами рабочей группы. Если в структуре вашего агентства при­сутствуют узкие специалисты, позаботьтесь об их совместной деятельности хотя бы на пер­вой встрече. Ваша задача — не потерять ни крупицы информации. Все, что вы получите на первых переговорах — это бесценный материал. Возможно, второй такой попытки не пред­ставится.

Как мы говорили, основная рабочая единица Агентства — двойка и трой­ка сотрудников. Обязанности между членами двойки или тройки» делятся в соответствии с личной умелостью работников и целями предстоящей беседы. Обычно на переговорах лиди­рует один — «торпеда», второй сотрудник отслеживает поведенческие реакции оппонентов, третий следит за ходом развития беседы, осуществляя общее руководство поведением трой­ки в ходе бесед. Такое разделение функций позволяет эффективно собирать и обрабатывать информацию без риска подсветить оперативную направленность деятельности. Также име­ется много других ролей, возлагаемых на членов группы переговорщиков с точки зрения Р-мероприятий. Например, классическая двойка «плохой-хороший» представляет собой соче­тание ролей сговорчивого, компромиссно настроенного, миролюбиво-уступчивого переговор­щика и его непримиримо-твердолобого, агрессивного партнера. Работа такой двойкой поз­воляет всесторонне прощупывать позицию инициатора без привлечения дополнительных ре­сурсов. Такая пара имеет обширный оперативный простор как по формам воздействия, так и по силе.

И еще одно. Замечено, что каждый человек имеет свою манеру ведения переговоров, отражающую черты его характера. Условно говоря, один умеет ругаться, вто­рой — нет, один склонен красиво уступать, второй делает это так, что тактическое отступ­ление становится равным полному поражению. В зависимости от целей переговоров и при­нятой вами тактики может оказаться полезным привлечение к переговорам нужного «Хара­ктера». В нашей практике это нашло отражение в том, что в наиболее сложных ситуациях такие люди подключаются к переговорам в обязательном порядке.

• внешний облик

Составив себе представление о мотивах инициаторов, например по ин­формации о сути предстоящей встречи, вы можете смоделировать требуемое вам воспри­ятие, обратившись к соответствующему имиджу.

Вспоминается одно давнишнее дело, когда мы не очень результативно бомбили одну фирму достаточно длительный период. Так продолжалось до той поры, пока в голову не пришла простая мысль: а не поменять ли имидж? В очередной раз наш сотруд­ник заявился в офис этой весьма многоуважаемой именитой фирмы в шлепанцах на босу ногу и с арбузом под мышкой. Надо бь1ло видеть удивление тех, кто никогда прежде не ви­дел нас иначе, как в костюмах и белоснежных сорочках! Естественно, что мы подготовились и к самому разговору. Но вот что удивительно: при последующем разборе мы так и не смог­ли сойтись во мнении, что же повлияло на благоприятный исход дела — форма или содер­жание?

• экипировка

Все переговоры в обязательном порядке должны быть записаны. Посему при подготовке в разговору на чужой территории вы должны заготовить необходимую тех­нику. Информацию по этому вопросу вы сможете почерпнуть в соответствующем разделе Практикума.

• презенты

Известная практика нормативного бизнеса. Поговорили с интересующим человеком — сделайте презент. Все хорошо, кроме одного. Недооценки хода с точки зрения нашей колокольни. Мы сейчас разбираемся не с тем, как создать видимость респектабель­ного бизнесмена, а с тем, как собрать информацию. В этом ключе презенты представляют шанс поистине уникальный. Мы обещали не грузить вас информацией о недоступной вам шпионской экзотике, но нижеприводимым примером хотим еще раз обратить ваше внима­ние, что в разведке не бывает чрезмерных знаний.

переговоры с инофирмой шли очень трудно, фактически дело стопорились. Поскольку речь шла. об очень и очень крупных суммах, мы ра­ботали на пределе своих возможностей. После очередного раунда перего­воров на прощание мы, как обычно, обменялись с противником презен­тами. Наш трофей оказался прекрасными настольными часами в корпусе из вереска, инкрустированного хризолитом. Что-то показалось странным старшему группы, и он подал условный знак — «сторожок». Все, сколько нас было, поняли, что требуется делать и чего делать нельзя. Весь путь назад мы продолжали вслух гнуть свою линию, разыгрывая ту же фишку, что и на переговорах в присутствии противника. Тот, кто крутил баранку, попетлял по Центру, проверяясь на «хвост», пару раз остановился и сделал один звонок в контору, предупредив о нашем возвращении. На пороге нас ждал технарь, которому мы молча передали трофей. Через пятнадцать минут догадка подтвердилась. Презент оказался «данайским» — заряженным очень недешевым подслушивающим устройством. Используя его в своих целях, мы сделали все так, как нам было надо. А чужую операцию выем­ки «клопа» из наших часиков мы записали на пленку и не только исполь­зовали в дальнейшем, но используем и сейчас в качестве учебного матери­ала для молодого пополнения Агентства.

• время подъезда

Управление временем — черта однозначная. Опоздал — значит специаль­но хотел опоздать или не очень хотел успеть. Все прочее — ерунда. Дешевое манипулирова­ние подразумевает опоздание на встречу сверх разумного для демонстрации вашей важно­сти и значимости ваших дел. Подразумевается незначительность лиц и дел, к которым вы соизволили прибыть. В любом случае, опаздывать не советуем.

• размещение

При размещении переговорщиков отталкивайтесь от удобства выполне­ния вашей миссии:

· во-первых, удобство ваших Р-мероприятий;

· во-вторых, блокирование и противодействие чужим,

Для выполнения первой задачи вам необходимо обеспечение расширен­ного поля внимания. Расширенное поле внимания подразумевает активную концентрацию внимания на деталях, расширение угла обзора для использование бокового зрения и специ­фичные методы фиксирования взгляда. Когда это применяется РТ?

Во-первых, при визуальном наблюдении за объектом. Эффективность на­блюдения напрямую связана с тем, насколько вы четко и грамотно фиксируете внешние проявления объекта — будь то двигательные реакции, изменение физиологии, мимики, же­стикуляции или прочих контролируемых параметров объекта. Посмотрите вокруг вас и най­дите какое-нибудь лицо. Рассмотрите его внимательно. Вы видите, как движется дыхатель­ная мускулатура этого человека?.. Вот в этом-то и вся разница.

Во-вторых, иногда интересующая вас информация лежит за пределами ва­шей визуализации. Например, при проведении переговоров вам необходимо контролировать выражение лица не только говорящего, но и, например, его компаньонов, сидящих по раз­ные стороны от вас. Если вы не владеете навыками бокового зрения, вам придется постоян­но рыскать глазами из стороны в сторону, что, как вы знаете, не создает комфорта у при­сутствующих. Аналогично встречаются ситуации, в которых прочесть интересующий вас до­кумент можно только издалека и к тому же вверх ногами. Вспоминается случай, когда наш сотрудник заполучил требуемый номер телефона, сидя в стороне от объекта на расстоянии метра- полутора, к тому же поддерживая беседу с его компаньоном. Вот в такие моменты приходит понимание необходимости постоянного совершенствования рабочих навыков. Им можно уделять постоянное внимание, отрабатывая часами, эффект же может быть получен за секунду, и возможно единожды

В-третьих, фиксация взгляда необходима для эффективной техники обще­ния. Один только грамотно поставленный взгляд дает большое подспорье тому, кто им владеет. В комплексе с известными способами обработки объекта, управлением взглядом можно достигать различных эффектов; от создания у объекта чувства дискомфорта, например когда вы используете акцентированный взгляд-«прицел», до стимулирования требуемых вам: позитивных эмоций, например когда ваше частое моргание истолковывается говорящим как прочувствованное понимание вами сказанного. При всей кажущейся разности, вы всего лишь управляете своим вниманием.

Рассадка переговорщиков зримо показывает отношение инициаторов к вашей группе как таковой и к конкретным персонажам в частностях. Если вам предлагают Е" перейти на диванчики вокруг столика — это предусматривает доброжелательную манеру отношения к вам всем? Или просто хотят отсечь ваше внимание? Или хотят задействовать лай-диагностические приемы? Самое время подумать.

Если нарочито оставляют всю команду за огромным письменным столом — скорее всего вам дают понять, кто тут «пала». Иногда референт или другое лицо, обслуживающее переговоры с Той стороны, может персонально усаживать каждого из вас. Подумайте о том, какую позицию предлагают занять конкретно вам и почему? Все ли переговорщики с той стороны находятся в пределах вашей досягаемости? Как вы выглядите в плане доступности для их наблюдений? Если вы оказались в невыгодном положении один из всей команды, возможно, у Той стороны есть поводы для подозрений относительно персо­нально вас. Вас дешифровали и показывают это. (Кстати, такой подход слабоват. Куда эф­фективнее закрутить свою игру, нежели просто демонстрировать расшифровку вашей.)

• свет

В этом аспекте переговоров небезынтересно рассмотреть использование освещения. Бывает так, что вас стремятся усадить таким образом, чтобы свет падал вам в лицо Кое-кто поизощреннее может после вашей рассадки включить специальное освеще­ние, про которое вы и не подозревали ранее. Пересаживаться может быть неудобным, но ваш визуальный контроль отключают тем же выключателем, каким включают лампы. По­пытки создания у вас дискомфорта ненавязчивым направлением света вам в лицо выража­ет не более чем дешевую уловку. Можно посоветовать пройтись по этому поводу и нагло пе­ресесть в кресло референта.

Что делает РТ, сопровождая своего клиента на переговорах?

Р-ТЕХНО

• фиксирует происходящее

Запись и наблюдение за беседой должно стать вашим непреложным качеством. Не пытайтесь принимать активное участие в беседе и что-то анализировать, в эти мо­менты ваши аналитические возможности понижены. Вам необходимо всеми способами стремиться к тому, чтобы увидеть и услышать как можно больше. Анализом наблюдений вам предстоит заняться позже. Советуем применять записывающую технику.

Для чего это нужно делать всегда и везде?

Рассмотрим возможную ситуацию. Допустим, что в отношении вас или фирмы вашего клиента у инициатора есть злонамерения. Скажем, он нацелен использовать вас в своих интересах. Мы с вами достаточно подробно рассматривали возможные крими­нальные схемы, и вы понимаете, что диагностировать подобную игру на первых перегово­рах с ходу очень трудно. Но можно. Даже если против вас работает искушенный махина­тор, сколь бы тщательно он ни готовился — в его поведении обязательно проскользнет не­что, что не должно оставить вас равнодушным. Иногда повторный просмотр видеозаписи беседы может четко указать на такие сомнительные моменты. Проанализируйте поведение пришедшего на предмет его манипуляционной направленности, выполните лай-дигностику \ для определения лжи. Будьте готовы к неожиданности и высматривайте ее.

Второй момент необходимости записи беседы связан с так называемой до­казательственной базой. Предположим худшее: вы проморгали махинатора и дело-таки дош­ло до скандала. Если вы или ваш клиент проводил переговоры с глазу на глаз, если к тому же предмет переговоров имел низколегитимный характер или сами переговоры проводились секретно, короче, везде, где отсутствуют какие-либо бумаги, как вы или ваш клиент сможет доказать что-либо в свою пользу на возможной разборке?

Поэтому в обязательном порядке нужно постоянно создавать и поддер­живать доказательственную базу достигнутых соглашений на случай вероятных разборок. Свидетели — члены вашей группы или приглашенные на переговоры третьи лица — не го­дятся. Намного лучше иметь магнитофонные записи разговора. Их можно делать скрытно, не напрягая и не сковывая ваших оппонентов. Ценность же их намного выше, чем свиде­тельские показания. Как показывает практика разборок, иногда одна обрывочная запись может стоить показаний десятка сотрудников фирмы. Для противной стороны может оказаться достаточным, если обвинить их в сговоре или поискать какой-либо дополнительный ин­терес в выступлении на вашей стороне.

Нелишне заметить, что практика 100-процентной записи всех перегово­ров уже имеет широкое распространение и обеспечивает требуемые результаты.

Если вы почему-то игнорируете настоятельное требование записи беседы, вам необходимо использовать внутренний таймер. Здесь можно посоветовать задействовать любую доступную вам мнемотехнику: привязка беседы к количеству выкуренных сигарет, выпитого кофе, внешним или внутренним наблюдениям (основы мнемотехники ждут вас в финальном разделе Практикума). Все хорошо, что позволит вам воссоздать ход и полную картину беседы в мелочах, даже если для этого вам придется просто-напросто подглядывать на часы. Именно вовремя всплывающие в памяти мелочи и детали иногда приводят к са­мым сильным выводам.

• осуществляет скрытное наблюдение за неафишируемой технологией

Наблюдение за жестикуляцией переговорщиков представляется весьма эффективным средством дешифровки чужого поведения. Особенно когда жестикуляция осу­ществляется специальными сигналами, что весьма часто сопутствует ненормативному бизне­су. Часто группа переговорщиков использует внутренние сигналы в виде жестов для обме­на мнениями по ходу беседы и соответствующих корректировок планов. Если вам удастся понять, что стоит за почесыванием подбородка парнем, сидящем напротив вас, и как протирание очков босса противника изменяет направленность беседы, — это очень хорошо. Ди­агностировать подобную сигнальную систему нетрудно. Обратите внимание, на что постоян­но смотрят члены их команды, какие движения могут повторяться без видимой нужды. Воз­можно, именно такие знаки просигналят вам о самом важном в позиции противника.

Трудно переоценить значение наблюдений РТ над манипулятивным пове­дением переговорщиков и выполнение им лай-диагностики, обстоятельный разговор о которых нас ожидает в разделе оперативной психологии.

ЗАВЕРШЕНИЕ ПЕРЕГОВОРОВ

Тривиальное наблюдение рутинного бизнеса, заключающееся в том, что редко когда стороны приходят к полному пониманию позиции друг друга, для РТ не имеет смысла. Чем больше он общается с противником, тем больше у него шансов на успех его преодолеть. В зависимости от опытности, личностных характеристик, текущих диспозиций сторон, уполномоченные лица, ведущие переговоры, могут водить за нос друг друга до бес­конечности, что для многих иностранных бизнесменов, впервые столкнувшихся с реалиями совбизнеса, совершенно непонятно. РТ же делает это исключительно с целью уточнения и проверки своих собственных гипотез.

В странах устоявшегося бизнеса единожды произнесенное обещание в присутствии свидетелей либо с иной доказательной базой (запись телефонного разговора или даже пометки в блокноте) может оказаться достаточным для возбуждения дела о взыска­нии убытков. Обещал — делай. У нас — все иначе. От обещаний до дела порой может прой­ти вечность, а потом вдруг вас поставят перед фактом выполнения совсем не того и не так, как вы договаривались. РТ лишен этого. Мы вообще воздерживаемся от обещаний своим клиентам чего-либо от имени других лиц, сколь бы мы ни 6ь1ли в них уверены. Клиенты знают это и, похоже, ценят. Чего и вам желаем. Иначе вас рано или поздно автоматически отнесут к ЛСМ — Лицу-с-Совковым-Менталитетом. Кроме того, такие проколы никак не красят РТ, работающего, как мы определились, исключительно с неточными категориями.

В последнее время особенно заметна тенденция: в мире крутого предпри­нимательства мера ответственности за данное слово ужесточается день ото дня. Кроме того за длинный язык ловят денежных болтунов в различных криминальных схемах. Пожалуй тут мы уже «впереди планеты всей». Там в случае разорения пускают пулю себе в висок, у нас заказывают ее для бывшего подельника-партнера. Специфические рыночные регуляторы в виде «крутых братков» на самом деле нездоровая реакция на нездоровую деловую прак­тику. Дыма без огня не бывает. Кровавые разборки, столь частые сегодня, не бывают спон­танными и немотивированными. Как говорят в народе, «все нормально: кого надо, того и грохнули». То, что за рубежом эволюционировало столетиями и вылилось в четкие нормы делового поведения, у нас рождается в пороховом угаре.

во избежание неприятностей, кто бы вы он были - на одного необду­манного обещания с малознакомым партнером.

Вы видели, вы знаете — любое легковесное слово может быть использова­но против вас.

Не допускайте подобных проколов в процессе первичных переговоров сами и оберегайте от этого вашу клиентуру. Никаких выводов, никаких обещаний, никаких решений. «Мы подумаем» — вот самое большее, что вы можете сообщить своим визите­рам, сколь бы заманчивым вам ни показалось их предложение. «Мы обсудим ваше предло­жение и в самое ближайшее время встретимся еще раз» — только это можно сказать на прощание, покидая чужой офис. Обратите внимание — фраза типа «Мы дадим ответ» от­сутствует. Пусть слушают свои записи...

В случае вашей инициативы в переговорах получение подобной фразы в конце беседы означает слабину ваших Р-технологий. Вы не получили никакой информации о возможном партнере. Вы не сумели разговорить его, Вы не создали предпосылок для воз­можной игры. Быть может, следующие беседы приблизят вас к этому.

Есть простой способ убедиться, что ваше предложение представляет инте­рес: в конце переговоров постарайтесь замять вопрос, кто первым выйдет на связь, ограничьтесь фразой типа «Давайте созвонимся такого-то числа». Если ваше предложение за­интересовало — вам позвонят сами. И забудьте про протокольные формальности. Они хо­роши там, где людям не достаточно более простых форм общения. Этот изысканный камуф­ляж, эзопов язык дипломатии, по счастью, слабо приживается в нашем бизнесе, оставляя простор для применения знаний РТ. Этикету же россияне не больно-то следуют ни в боль­шом, ни в малом. Единственное, что может сказаться, это если ваш партнер финтит, выдер­живая паузу. В таком случае у вас есть возможность возобновить разговор самому без вся­ких «потерь лица» или ущемления вашего авторитета. Заодно можете слегка наехать по ти­пу: «Что-то вы не звоните?..» Проверьте, как фиксировал концовку разговора ваш парт­нер. Если сошлется на буквальное цитирование — очень хорошо, можно предположить, что и остальное содержание разговора в его памяти столь же четко. А память редко фиксирует неинтересное.

После завершения переговоров вы обращаете внимание на то, как вас провожают. До выхода из кабинета? до поста охраны? до вашего авто? Кто именно это де­лает? Все это внешние сигналы результативности переговоров для Той стороны.

Что именно вам говорят на прощание, какими словами и как? Что дела­ют, когда вы сели по автомобилям и тронулись в обратный путь: снимают улыбчивую маску и уходят или стоят, глядя вам вслед, пока вы не скроетесь из виду? Вообще наблюдения за «последействием» — одни из самых красноречивых. Манипулятор, отворачивая от вас ли­цо, обычно стягивает маску.

ИТОГИ

Что вы должны выполнить после проведенных переговоров?

1. Проводится контент и морфологический анализ полученной переговор­ной информации вам уже известными способам. Выделяются возможное легендирование, спорные и противоречивые моменты стартовой информации Весьма эффективно для про­ведения разбора переговоров использование магнитофонной записи беседы. В случае необ­ходимости вы можете, а в отдельных ситуациях обязаны настаивать на верификации полученных данных.

2. Все визуальные наблюдения за противником, включая анализ поведен­ческих реакций, вы должны проанализировать, обобщить для построения психологических портретов объектов Особое внимание уделяется лай-диагностике и манипуляционным по­ползновениям, что вам предстоит еще изучить В случае обнаружения таковых или иного ро­да подозрений — вы информируете клиента с соответствующей мотивировкой и вашим ви­дением ситуации Например, вы можете прийти к убеждению, что вас мистифицируют или пытаются злоупотребить вашим вниманием. Здесь вам также может пригодиться запись беседы В отдельных вариантах может понадобиться проверка инициаторов.

3. Ваше общее впечатление о чистоте намерений инициаторов и стартовой информации будет представлять итог ваших первичных наблюдений

4. Постройте прогнозы возможных негативных развитии ситуации, совме­стив спорные моменты и подозрительные наблюдения с имеющейся Р-информацией. Ни­чем из известных вам кримсхем не попахивает? Если попахивает — расскажите клиенту, чем, и что, по-вашему, произойдет в дальнейшем. Версий может быть выдвинуто великое множество, важно не выплеснуть с водой ребенка — выбрать подходящие методы верификации информации и потенциальных противников.

Когда можно опустить верификацию стартовой информации? Почти ни­когда. Вы либо видите явные попытки манипулирования, имеющие однозначно неподходя­щие или угрожающие мотивы, либо предлагаемое вашему клиенту дело совершенно неин­тересно Однако и в этих случаях грамотный РТ призадумается о реальных преследуемых це­лях инициаторов, о том, не было ли тут скрытых мотивов, преследуемых переговорами? Воз­можно, кто-то подбивает клинья под вашего клиента и прощупывает его дело? Возможно, где-то протекла нежелательная информация о вашем клиенте? Всегда есть пища для раздумий.

(Отметим, для тех, кто читает наш Практикум с позиции атакующей сто­роны главное — не наследить, а сделать так, чтобы ваши следы ничем не выделялись из миллионов других. Верификация должна дать вывод «Чисто!»)

И последнее замечание мы едва-едва коснулись темы сопровождения Р-технологом переговорного процесса Мы показали вам некоторые подходы к работе с при­шельцами — инициаторами возможных проектов Сбор и прочтение переговорных наблюдений станет вам ближе и понятней по мере освоения всего Практикума

МОД- МЕХАНИЗМ ОБРАЗОВАНИЯ ДОХОДА

 

понятие «МОД»

признаки МОД

экспертиза МОД

 

 

ПОНЯТИЕ «МОД»

Напомним, что, следуя принятому Практикумом алгоритму разработки проекта, к этапу проверки МОД мы подошли после верификации инициаторов, их намере­ний и первичной стартовой информации. Т.е. люди не вызвали подозрений, их намерения показались чистыми, в первичной информации отсутствовали элементы угрозы. Пришло вре­мя перейти к проверки состоятельности проекта, предлагаемого к сотрудничеству.

С чего начать? От печки. От идеи планируемого дохода — Механизмов Образования Дохода (МОД).

Генеральная идея любого проекта, описывающая способ образования прибыли, — это первооснова любой деятельности, как успешной, так и прогарной. Можно потратить массу сил на решение частных проблем, на рассмотрение узких локальных воп­росов, но, если упустите главное — издержки стартовой идеи, все ваши усилия пойдут на смарку, окрасив красным итоги хозяйственной деятельности. Верификация МОД является краеугольным камнем проведения экспертизы любого проекта, нацеленного на прибыль. Да­же если вы исследуете деятельность отдельно взятого предприятия, рассматривая его сквозь призму МОД, вы сможете разгадать большинство частных проблем такого предприятия, включая те, что пока еще слабо себя проявляют. Судьбу дела предопределяет МОД. Что и принуждает нас заниматься рассмотрением состоятельности любого проекта с экспертизы его доходной механики.

Каковы признаки МОД проекта, выделяющие генеральную идею из об­щей совокупности проектных идей, число которых, как мы увидим в дальнейшем, может переваливать за несколько десятков?

1. Формула успеха

МОД проекта описывает способ получения львиной доли дохода. При этом если в области чисел возможны варианты, то принцип формулируется однозначно. Согласитесь, было бы странным, если бы предприятие энергетики получало основной доход от сборки пылесосов. С другой сто­роны, при рассмотрении проекта сборки пылесосов на этом предприятии, генеральная идея этого микропроекта выглядит именно так. МОД описы­вает объективную возможность получения дохода. Объективность требует проверки.

Конкретизируя экономическую состоятельность МОД, наполняют его цифрами такие его показатели, как прогноз прибыли, затрат, рентабель­ности и т.д. отражаемые в технико-экономическом расчете или обоснова­нии проекта (ТЭР или ТЭО). С практической точки зрения МОД и ТЭР удобнее рассматривать отдельно друг от друга. Ибо иногда достаточно прийти к выводу о принципиальной порочности генеральной идеи, чтобы сэкономить массу времени и сил на ненужных расчетах и мероприятиях по их проверке. Количественная проверка должна следовать строго после качественной. Идея денег данного проекта принципиально жизнеспособна? Только после положительного ответа на этот вопрос можно переходить к вопросу: насколько?

Скрупулезный качественный анализ МОД, выявление и обследование его слабых и сильных сторон, может привести к пониманию необходимости иного подхода к делу в целом, что часто не только перечеркивает все пре­доставляемые вам расчеты, но и в корне меняют судьбу проекта. Часто ра­бота этого этапа оказывается весьма плодотворной.

фирма намеревается раскрутить оптовую торговлю в определенном регионе. Планируемый МОД описывается просто: разница между крупнооптовой и мелкооптовой ценой (товар с крупнооптовой скидкой закупается у импортеров и продается мелким оптовикам со среднерыночной мелкооптовой наценкой). Наша задача виделась заказчику в проведе­нии маркетинговых исследований программы. Мы предложили чуть иной подход — начать с верификации МОД проекта. Главным результатом сов­местной работы было обнаружение не столько скрытых дефектов, сколь­ко дополнительных источников вероятного дохода. Акцент планируемой деятельности переместился с чисто торговых операций на сервисные. В итоге фирма наладила товарно-ссудную сбытовую сеть с доставкой товара со складов импортеров до мелких коммерсантов.

Генеральная идея дохода формулируется предельно четко и лаконично, от­ражая формулу рождения добавленной стоимости — предполагаемого успеха и цели предпринимательской идеи. «Продаем холодильники фирмы А» — все ясно. Но можно и так «Продаем холодильники А по низким ценам». А можно так: «Продаем холодильники А по низким ценам с предоплатой». Вы заметили, что во втором варианте МОД совершенно иной, чем в первом. В третьей формулировке мы столкнулись с еще одним специфически* качеством генеральной идеи, весьма существенным для РД.

2. Секретность

Генеральная идея дохода по известным причинам часто засекречивается. Это могут быть различные соображения безопасности коммерческого) технологического или интеллектуального плана. Отметим, что МОД весьма часто является предметом опеки и охраны со стороны собственника проекта. Это в первую очередь касается проектов повышенной рисковости и криминально-пограничных. В упомянутом выше примере с холо­дильниками фирмы «А», продаваемыми с предоплатой, основной доход образуется не столько от продажи холодильников, сколько от продажи коротких кредитов — сумм предоплат. Так что генеральная идея, прозвучавшая в лозунге этого примера, по первому признаку таковой не является вовсе, сколько ни стремились бы се завуалировать создатели. (Между делом заметим, что если вам удалось расшифровать МОД заказчика уже с первых же контактов — не показывайте виду. Держите свое мнение при себе. Прецеденты негативных реакций со стороны клиентов бывали. Во» можно, вас нанимают для выполнения черновой работы, а не для демон­страции чудес проницательности.)

3. Инвариантность

Третья черта МОД проистекает из конструкции предпринимательского проекта. Основным признаком, характеризующим генеральную идею, является ее доминирование над всеми прочими идеями, присутствующим» в проекте, что проявляется в инвариантности генерального решения по отношению к прочим частным решениям. Например, если мы исследуем возможность реализации на рынке России нового стирального порошка фирмы Р&Р, то в областях локальных решений, таких как ценообразова­ние, постановка рекламно-информационной кампании, стратегии продвижения товара и т.д., возможны варианты, но все это будет связано с данным стиральным порошком данной фирмы Р&Р. Может показаться, что мы сейчас ударяемся в область умозрений. Вовсе нет. Для оперативной работы инвариантность МОД имеет вполне конкретную значимость. Ибо при работе с клиентом, формулирующим цель своего проекта неявным туманным образом, или при работе против фирмы, когда она серьезно беспокоена сохранением секретности своего МОД, вашими ориентирами могут стать наблюдения за проявлениями объекта, носящими постоянный и доминирующий характер. Такими проявлениями могут быть реа­кции на ваши встречные предложения со стороны вашего работодателя или выявленные вами факты торпедирования инициатив снизу руководством предприятия—объекта разведки. Анализ подобных фактов может не только подтолкнуть вас к решению об истинном характере МОД фирмы но и зачастую подвести к нему вплотную.

клиент выдает задание на поиск производителя определенного товара. Легенда: размещение заказа иностранного государства. Надо пола­гать, что легенда призвана подтвердить совершенно законный МОД, «че­стного предпринимателя» высокого уровня, пользующегося доверием да­же иностранного правительства. Почти в то же время другой клиент обращается к нам с просьбой проверить первого. Такой перехлест показался интересным. Один их эпизодов расследования проводился по линии ус­тановления истинности МОД. Был организован цикл «демонстраций» и встреч-подставок. Объект — клиент склевал наживку с подставленными «специалистами» и раскрылся до нужной степени. Очень скоро в проек­те был обнаружен криминальный элемент — на изделиях должно было обязательно присутствовать «Made in...» с указанием того самого государ­ства, которое-де размещает через нашего подопечного заказ... В различных вариантах предложений и контрпредложений это требование оставалось неизменным. Даже самое аморальное рвачество, не выходящее за рамки Закона, не пишется вместе и фальсификацией, и контрабандой. Как ни крути, а МОД — это человек. (Кстати, наш вывод о неблагонадежности объекта в нашем отчете косвенно сопоставлялся с фирмой, которую он представлял. Не прошло и года, как запестрели заголовками газеты, подняв бурную камланию негодования по поводу деятельности этой фирмы в России. Не будем называть ее имени, тому, кто хоть изредка заглядыва­ет в прессу, оно и так известно. Жаль только одного — будь побольше ре­бят типа тех, кто заказал нам проверку кандидата в партнеры, — не 6ыло бы никакой деятельности у этой фирмы в России.)

Несколько замечаний. Почему мы выделяем МОД из общего бизнес-плана или функционирующего дела? Вспомним один из основных принципов Р-системы — вы деление множества Парето. Именно оно и локализовано в МОДе в виде основного принципа, квинтэссенции выбранных возможностей получения дохода. Мы сознательно ограничи­ваем сферу внимания в рамках только одного механизма — принципа получения дохода. Опосредованные связи МОД, условия его эффективной реализации мы пока не рассматри­ваем. Как заставить МОД работать — об этом разговор пойдет позже. Сейчас мы детально исследуем: где и как зарождается прибыль и насколько это может соответствовать реально­сти? Попробуйте сами проанализировать известные вам прогарные проекты, и вы убедитесь, что очень часто виною их несостоятельности явилось невнимательное отношение к прора­ботке стартовой идеи. Когда люди зрить в корень не хотят или не могут — тогда рано или ^; поздно у них начинаются проблемы.

ЭКСПЕРТИЗА МОД

Экспертиза МОД нужна в первую очередь там, где есть любые посягатель­ства на собственность, где инвестора бомбардируют всевозможными предложениями и необходима выработка оперативных решений по части того, что дальше делать с инициативой бросить в урну для бумаг или принять ее к дальнейшему рассмотрению? С точки зрения предпринимателя экспертиза МОД помогает почувствовать запах денег или гари. Образно говоря, экспертиза МОД — это обследование сердца затеи, включая вероятность его отказа или наличия врожденных пороков. Такие убийственные вещи, как показывает практика, по большей части закладываются на этапе задумки идеи дела.

Как провести экспертизу МОД?

Рассмотрим ключевые характеристики МОД, отличающие плохую бизнес-механику от очень плохой.

АВТОНОМНОСТЬ

Автономность — степень социализации МОД проекта. Насколько механика прибыли зависит от выполнения операций сторонними силами? В идеале в наших сегодняшних условиях лучшим проектом будет такой, при котором всю необходимую прибыль вы сможете создать собственными силами

⇐ Предыдущая9101112131415161718Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: