 |
Организационные структуры управления.
|
|
|
|
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ.
Структура – это логические взаимоотношения функций управления и функционирования областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать поставленных целей организации. Под структурой производства понимается количество, состав подразделений, ступеней управления во взаимосвязанной единой системе.
Принципы формирования организационных структур:
- Структура должна отражать цели и задачи фирмы (т. е. быть подчинена производству и изменяться вместе с ним).
- Структура должна отражать функции разделения труда и объём полномочий (политику процедуры, правила, должностные инструкции).
- Структура должна отражать особенности внешней среды.
- Структура должна отражать соответствия между функциями и полномочиями.
Виды структур управления фирмой:
Линейная.
Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.
При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.
Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке " сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.
|
|
|
В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т. п.
Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.
Линейная организационная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:
| Преимущества | Недостатки |
| Четкое разграничение ответственности и компетенции | Высокие профессиональные требования к руководителю; |
| Простой контроль; | Сложные коммуникации между исполнителями; |
| Быстрые и экономичные формы принятия решения; | Низкий уровень специализации руководителей; |
| Простые иерархические коммуникации; | Ярко выраженный авторитарный стиль руководства; |
| Персонифицированная ответственность. | Большая нагрузка руководителя. |
Функциональная.
Функциональная структура управления - это структура, сформированная в соответствии с основными направлениями деятельности организации, где подразделения объединяются в блоки. Для большинства средних и крупных предприятий или организаций основным подходом к формированию подразделений является функциональный. Под функциями в данном случае понимаются главные направления деятельности, например, производство, финансы, сбыт и т. п. В соответствии с функциями образуются блоки подразделений - производственный, управленческий, социальный.
|
|
|
Обособление отдельных подразделений в рамках блоков осуществляется уже в соответствии с одним из рассмотренных выше подходов или несколькими одновременно. Например, цехи могут организовываться с учетом выпускаемой продукции, а участки - исходя из применяемых в них технологий.
В производственный блок входят основные подразделения, связанные с выпуском профильной продукции или оказанием услуг; вспомогательные, обеспечивающие необходимые условия для нормального функционирования основных подразделений; подразделения, обслуживающие основные и вспомогательные процессы; экспериментальные подразделения, где изготавливаются опытные образцы продукции. Понятно, что в зависимости от характера деятельности организации роль тех или иных подразделений производственной структуры различна - не везде создаются опытные образцы, не везде имеются вспомогательные производства и т. п.
К управленческому блоку относятся предпроизводственные подразделения (НИОКР и пр. ); информационные (библиотека, архив); сервисные, занимающиеся вопросами маркетинговых исследований, сбыта, гарантийного обслуживания; административные (дирекция, бухгалтерия, плановая служба, юридический отдел); совещательные (комитеты и комиссии, работающие над совершенствованием организации и технологии производства и управления).
Третий блок функциональной структуры организации составляют подразделения социальной сферы - оздоровительные центры, клубы, детские учреждения, базы отдыха.
Области применения функциональной структуры управления:
- Однопродуктовые предприятия;
- Предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты;
- Крупные специализированные предприятия;
- Научно-исследовательские и проектно - конструкторские организации;
- Узкоспециализированные предприятия.
Специфические задачи менеджмента при функциональной структуре управления:
|
|
|
- Сложность коммуникаций;
- Тщательный подбор специалистов руководителей в функциональных подразделениях;
- Выравнивание загрузки подразделений;
- Обеспечение координации функциональных подразделений;
- Разработка специальных мотивационных механизмов;
- Предотвращение сепаратистского развития функциональных подразделений;
- Приоритет специалистов над линейными руководителями.
Функциональная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:
| Преимущества | Недостатки |
| Профессиональная специализация руководителей подразделений; | Отсутствие единого технического руководства по продуктам, проектам; |
| Снижение риска ошибочных явлений; | Снижение персональной ответственности за конечный результат; |
| Высокий профессиональный авторитет специалистов | Сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам; |
| Высокие возможности координации; | Размытость ответственности и границ компетенции. |
| Простота формирования и реализации единой инновационной политики. |
|
|
|
