 |
Линейно – функциональная. Линейно-штабная структура.. Проектная структура управления
|
|
|
|
Линейно – функциональная.
Линейно – функциональная (Многолинейная организационная) структура управления характеризуется, тем что функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.
Идея данной структуры управления состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия, логистики и т. п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Функциональное и линейное управление существуют вместе, что создает двойное подчинение для исполнителей.
Как видно на схеме, вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.
Линейно-функциональная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:
| Преимущества | Недостатки |
| Высокий профессиональный уровень подготовки решений; | Сложность подготовки и согласования решений; |
| Быстрая коммуникация; | Отсутствие единого руководства; |
| Разгрузка высшего руководства; | Дублирование распоряжений и коммуникаций; |
| Профессиональная специализация руководителя; | Сложность отсутствия контроля; |
| Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля | Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения. |
Линейно-штабная структура.
|
|
|
При линейно-штабной организационной структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Линейному руководителю при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т. п. ).
В данном случае функциональные структуры подразделений находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей. Линейно-штабная структура включает в себя специальные функциональные подразделения (штабы) при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации
Линейно-штабная организационная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:
| Преимущества | Недостатки |
| Снижение загрузки линейных руководителей; | Увеличение штатов за счет штабных структур; |
| Повышение качества подготовки решений за счет привлечения специалистов; | Опасность конфликтов линейных и функциональных структур; |
| Улучшение горизонтальной координации; | Сложность вертикальных коммуникаций; |
| Баланс функционального и линейного руководства. | Нечеткость процедур принятия решений. |
Проектная структура управления
В управлении проект - это, кроме того, временное подразделение, ликвидируемое после завершения работ. Как правило, эти работы заключаются в проведении научных и практических экспериментов, освоении нового вида продукции, технологии, методов управления, что всегда связано с риском неудачи и финансовых потерь. Организация, состоящая из подобного рода подразделений, получила название проектной.
|
|
|
Проектные структуры управления мобильны и сконцентрированы на определенном виде деятельности. Это позволяет достичь высокого качества выполнения работы. В то же время из-за узкой специализации, используемые в проекте ресурсы, по завершении работ не всегда могут найти себе дальнейшее применение, что увеличивает расходы. Поэтому использование проектных структур по карману далеко не всем организациям, несмотря на то, что подобный принцип организации работы весьма плодотворен.
Одна из форм проектного управления - создание специального подразделения - проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а так же за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.
Таким образом, областью применения проектных структур являются:
- При создании нового предприятия;
- При создании нового инновационного продукта;
- Учреждения, дочерние фирмы или филиалы;
- Проведение масштабных НИОКР;
- Временная организация, создаваемая для решения отдельных задач.
Специфическими задачами менеджмента при проектной структуре управления являются:
|
|
|
- Обоснование критериев, выделение целевых проектов;
- Специфические требования к подбору руководителей проекта;
- Обеспечение единой инновационной политики;
- Предотвращение конфликтов вследствие дойного подчинения сотрудников;
- Разработка специальных инновационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию.
Проектная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:
| Преимущества | Недостатки |
| Высокая гибкость и адаптивность систем; | Сложные механизмы координации; |
| Снижение риска ошибочных решений; | Возможные конфликты из-за двойного подчинения; |
| Профессиональная специализация руководителей функциональных подразделений; | Размытость ответственности по отдельному проекту; |
| Возможность учета специфических условий региона; | Сложность контроля работ по проекту в целом; |
| Разграничение сфер ответственности; | Необходимость дифференцирования контроля по функциям и проектам. |
| Кадровая автономия функциональных подразделений; | Целевое руководство проектом на основе единоначалия. |
|
|
|
