 |
Система управленческого контроля.
|
|
|
|
Формально процесс управленческого контроля аналогичен процессу механического контроля. Его можно сравнить с действием автоматического регулятора: установка контрольного задания. измерение заданного параметра, сравнение. регулировка.
Основой управленческого контроля является так называемый сметный контроль или бюджетный метод управления, основными этапами которого являются:
- подготовка программы;
- составление бюджетов;
- получение результативных показателей и формирование отчетности;
- анализ;
- корректировка.
Система сметного контроля использует элементы механического контроля и обратной связи. Она неразрывнв связана с планированием и применяется как на текущий период, так и в долгосрочной перспективе.
Система сметного контроля может быть организована двумя способами:
- на основе обратной связи, которая включает в себя контроль путем сопоставления фактических данных с плановыми, корректироваку плановых данных в случаях выявления отклонений;
- на основе прямой связи, которая предусматривает оценку ожидаемого уровня производства и затрат и сопоставление с показателями планирования того или иного момента в будущем, при выявлении отклонений предпринимают действия, чтобы свести эти отклонения к минимуму. Основная цель – предупредить ошибки и решить поставленные задачи в будущем. Этот способ реализуется путем разработки гибких смет и применения системы скользящего (непрерывного) планирования.
Однако, основой управленческого контроля за деятельностью центров ответственности является бюджетный контроль – контроль за исполнением бюджетов подразделений.
 |
Основные положения метода бюджетного контроля
|
|
|
Основными составляющими бюджетного метода управления и контроля
являются:
а) Предвидение и оценка, к которым относятся формулирование политики предприятия, планирование мероприятий на будущее и учет влияния внешних факторов на деятельность предприятия.
б) Координация, обеспечивающая деятельность предприятия как единого целого.
в) Измерение и контроль полученных результатов, предполагающие установление ответственности и определение эффективности деятельности подразделений с точки зрения использования ресурсов.
Внедрение и использование данного метода способствует достижению таких целей предприятия, как:
1. Децентрализация.
2. Контроль за денежными средствами и финансированием капиталовложений.
3. Контроль рентабельности различных видов деятельности.
4. Быстрое реагирование на изменения во внешней среде.
5. Общая эффективность управления на основе анализа причин возникновения отклонений от запланированного уровня деятельности.
Бюджетный метод управления является эффективным инструментом управления и контроля основных видов деятельности в цепочке создания стоимости.
С точки зрения управления затратами:
· метод способствует более экономному расходованию средств предприятия:
· предупреждает возможность бесхозяйственного разбазаривания средств, обеспечивая контроль расходов;
· способствуя децентрализации принятия решений дает возможность сократить затраты, связанные с необходимостью проведения согласований;
· В управлении финансами:
· дает возможность предвидеть размеры поступлений и выплат денежных средств;
· является единственным средством при помощи которого можно заранее определить суммы финансирования;
· является основой для формирования внешней финансовой отчетности;
· является основой разработки бизнес-планов с целью привлечения долгосрочных инвестиций.
|
|
|
В области общей политики:
· обеспечивает эффективное текущее и долгосрочное планирование;
· позволяет быстро реагировать на изменения внешней и внутренней ситуации на основе оперативного предоставления производственной и финансовой информации;
· является основой для организации системы первичного учета и внутрипроизводственной отчетности.
В заключение следует отметить, что современные технологии управления, использующие методы управленческого учета, финансового менеджмента, методы анализа и оценки эффективности инвестиций основаны на бюджетировании. С этой точки зрения управление современным предприятием невозможно без освоения методов разработки бюджетов и контроля за их исполнением.
Содержание внутренней отчетности по результатам деятельности подразделений
Внутренняя отчетность подразделений – это система взаимосвязанных экономических показателей, характеризующая результаты деятельности подразделений за определенный промежуток времени. различие выполняемых функций отдельными подразделениями предприятия определяет состав и содержание информации, включаемой во внутризаводскую отчетность.
В зависимости от целей управления, отчетность подразделяется на три типа:
- информационная отчетность;
- отчетность об экономических результатах;
- результативная отчетность о персональной деятельности.
Совокупность этих трех видов отчетности образует информационную систему предприятия.
Информационная отчетность составляется по запросу и используется для информирования руководства о происходящих событиях.
Отчетность об экономических результатах предназначена для оценки деятельности хозяйственных подразделений. Основное их назначение – быть основание для принятия краткосрочных управленческих решений и обеспечения коммуникационных связей между подразделениями. Отчеты предполагают расчет таких экономических показателей, как фондоотдача, коэффициент использования оборудования, трудоемкость, численность, ритмичность производства, потери от брака, коэффициенты выхода готовой продукции и др.
Результативная отчетность о персональной деятельности направлена на обеспечение информацией всех трех видов: информация о фактических результатах, информация о планируемых показателях; информация о причинах возникновения отклонений. Основной акцент перечня показателей сконцентрирован на персональной ответственности. Такая отчетность способствует организации управленческого учета по центрам ответственности.
|
|
|
Основной отчетной формой является отчет об исполнении бюджета (сметы) с выделением контролируемых и неконтролируемых затрат и закреплением ответственности.
Калькулирование
|
|
|
