Классификация центров ответственности

 

ПО объёму полномочий и обязанностей руководителей центров ответственности выделяют: центры затрат, продаж, дохода, прибыли, капитальных вложений, инвестиций, контроля и управления. По задачам и функциям центры ответственности обычно рассматривают как основные и обслуживающие

Однако обычно выделяют и рассматривают три основных типа центров ответственности (в основе этой классификации лежит критерий финансовой ответственности их руководителей, определяемый широтой предоставленных им полномочий и полнотой возложенной на них ответственности):

1.Центр затрат (контролирует только затраты);

2.Центр прибыли (контролирует затраты и поступления, но не инвестиции);

3.Центр инвестиций (контролирует затраты, поступления и инвестиции в собственные активы).

Соответственно этой классификации отчеты составляют по расходам, по прибыли и по срокам окупаемости. Руководитель центра должен нести финансовую ответственность за принятые обязательства по выполнению заданий. При этом каждый центр может выполнять самые различные функции (производства, маркетинга, технических разработок, учета, контроля и т.п.). Это связано с тем, что объектом центра выступает определенное лицо, а не отдельно взятые функции или средства.

Центры затрат. Если система управления измеряет расходы (затраты), возникшие в центре ответственности, но не измеряет его продукцию в виде дохода, то такой центр ответственности называется центром затрат. У каждого центра ответственности есть на выходе продукция, то есть он совершает работу. Однако во многих случаях измерение этой продукции в виде дохода либо невозможно, либо не нужно. К примеру, будет очень сложно измерить денежное содержание продукции бухгалтерского или юридического подразделения или отдела кадров. Управляющий центра затрат обладает наименьшими управленческими полномочиями и поэтому несёт минимальную ответственность за полученные результаты, он подотчетен только в области затрат. Система управленческого учёта нацелена в этом случае лишь на измерение и фиксацию затрат на входе в центр ответственности. Результаты деятельности центра ответственности (объём произведённой продукции, оказанных услуг выполненных работ) не учитываются.

Другими словами, центром затрат является то структурное подразделение предприятия, в котором имеется возможность организовать нормирование, планирование и учёт издержек производства с целью наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования.

Центр затрат может быть как достаточно большим (завод или администрация крупной фирмы), так и малым (рабочее место). Следовательно крупные центры затрат могут состоять из более мелких. Степень детализации центров затрат от предприятия к предприятию различна и зависит от целей и задач, поставленных руководством перед менеджером по контролю затрат, закреплённых за центром ответственности.

Центры затрат могут работать в двух направлениях. Согласно принципу эффективности оптимальным будет решение, позволяющее реализовать одну из двух задач:

1)получить максимальный результат при определённом заданном уровне вложений;

2)довести до минимума вложения, необходимые для достижения заданного результата.

Обязательным условием планирования и оценки деятельности любого центра ответственности, в том числе и центра затрат, является разделение его издержек на две категории – регулируемые и нерегулируемые (или контролируемые и неконтролируемые). Регулируемые затраты подвержены влиянию менеджера центра ответственности, на нерегулируемые он воздействовать не может.

Кроме этого центры затрат характеризуются следующими чертами:

-это наиболее широко используемый тип децентрализации;

-центры затрат могут изменяться в размере от подразделения с несколькими работниками до целого промышленного завода;

-могут существовать внутри других центров затрат;

-могут быть организованы везде, где можно определить и измерить по отношению к данной структурной единице выпуск и затраты, необходимые для производства единицы продукции;

-цель менеджера центра затрат – долговременная минимизация издержек;

-оцениваются на основе сметы и отчёта о фактических затратах.

Центры прибыли. Центр прибыли напоминает бизнес в миниатюре. Как в отдельной компании, у него есть отчет о прибыли и убытках, в котором показываются доход, расходы и прибыль. Большая часть решений руководителя центра прибыли имеет воздействие на данные этого отчета. Поэтому отчет о прибыли и убытках для центра прибыли является основным документом управленческого контроля. Так как деятельность менеджеров центров прибыли измеряется прибылью, у них есть стимул принимать решения по входам и выходам, которые увеличат объявленную прибыль их центров. Центры прибыли работают так, как если бы имели свой бизнес, поэтому они являются хорошим тренажером чувства ответственности генерального руководства. Использование концепции центра прибыли – один из важнейших инструментов, позволивших децентрализовать в больших компаниях ответственность за прибыль.

Для того чтобы центр ответственности стал центром прибыли, необходимы следующие условия: следует предоставить менеджеру центра ответственности больше полномочий в принятии решений по количеству и качеству выпускаемой продукции или по отношению количества продукции к затратам. При этом должен осуществляться контроль руководителя центра прибыли за входами и выходами; следует увеличить объем бухгалтерских записей для измерения продукции в виде дохода, а центры ответственности, получающие эту продукцию, должны учитывать себестоимость приобретенных товаров и услуг. Управляющий центра прибыли – подотчетен в затратах и выручке. Итак, основными характеристиками центров прибыли являются:

-менеджер такого центра должен иметь право контролировать продажную цену (внешнюю или трансфертную, условную внутреннюю цену), объём реализации (фактической реализации на сторону или условий внутрифирменной реализации) и все статьи отчётных издержек;

-оцениваются посредством разработки отчётности, имеющей много общего с отчётом о прибыли на уровне всей организации, на предмет выполнения планового объёма реализации и плановых издержек.

Центры инвестиций (центры капиталовложений). Центр инвестиций – это центр ответственности, в котором менеджер является ответственным за использование активов наряду с прибылью. В центре инвестиций от управляющего ожидается получение удовлетворительной отдачи от вложенных основных средств в центре ответственности.

Метод центров инвестиций обычно используется в подразделениях, производящих и продающих набор товаров или осуществляющих комплекс услуг и значительно влияющих на свой собственный уровень основных средств. Этот подход позволяет “вовлечь менеджеров в свой собственный бизнес” в большей степени, чем при использовании центра прибыли. Отчеты о деятельности показывают не только количество полученной центром инвестиций прибыли, но и величину основных средств, использованных для ее получения. Очевидно, это более полноценный отчет о деятельности подразделения. В то же время возможные недостатки, перечисленные выше для центров прибыли, в центрах инвестиций существуют в более яркой форме. Управляющий центра прибыли инвестиций – подотчетен в затратах, выручке и капиталовложениях.

Классификация затрат

Затраты отражают стоимость ресурсов, использованных в процессе деятельности предприятия по производству продукции, выполнению ра­бот, оказанию услуг. Затраты следует отличать от денежных расходов предприятия. Например, если предприятие произвело закупку сырья на годовую производственную программу, оно произвело денежные расходы, которые превратятся в затраты по мере производства и реализации продук­ции из этого сырья.

На практике применяются различные методы классификации затрат:

• до статьям затрат;

• по экономическим элементам;

• по динамике затрат относительно объема выпуска;

• по возможности отнесения на выбранный объект калькуляции (напри­мер, продукцию, заказ и др.);

• по степени регулируемости.

Цель любой классификации затрат - помочь руководителю в принятии правильных, рационально обоснованных решений: ведь принимая решения, менеджер должен знать, какие затраты и выгоды оно за собой повлечет. Поэтому суть процесса классификации затрат - выделить ту часть затрат, на которые может повлиять руководитель.

Релевантными (т. е. существенными, значимыми) называют затраты и доходы выражающие будущий прирост денежной наличности предприятия, величина которого зависит от рассматриваемой альтернативы. Релевантными могут быть только будущие затраты и доходы, и только те, величина которых различается по вариантам. В частности, затраты прошлых периодов не могут быть релевантными, поскольку повлиять на них уже нельзя. В то же время вмененные издержки (упущенная выгода) релевантны для принятия управлен­ческого решения.

Релевантность или нерелевантность той или иной группы затрат зависит от специфики принимаемого управленческого решения. Поэтому принципы классификации затрат зависят от задач, стоящих перед менеджером в на­стоящий момент.

Таблица 1 Классификация затрат относительно задач менеджера

Задачи, стоящие перед менеджером предприятия	Классификация затрат примени­тельно к данным задачам
Как изменится прибыль при оценке изменении цен, издержек и объема производства? Какие последствия будут иметь из­менения структуры выпуска? Какова оптимальная (наилучшая) структура выпуска? Каким должен быть объем производ­ства? Насколько велик риск и каков "запас прочности"?	По динамике затрат относительно объема выпуска: переменные; постоянные; смешанные
Каковы затраты на производство в целом? Каковы затраты на производство данного вида продукции или группы видов продукции? Каковы затраты данного подразде­ления?	По возможности отнесения на конкретный объект калькуляции (продукцию): прямые; косвенные
Насколько велики отклонения "план-факт" и чем они вызваны? Кто отвечает за отклонения? Есть ли возможность финансового маневра? В чем конкретные резервы экономии?	По степени регулируемости: полностью регулируемые; произвольные (частично регули­руемые); слабо регулируемые (заданные)

 

В целях управления затратами их можно разделить на три группы по степени регулируемости: полностью, частично и слабо регулируемые. При­знаки различных групп затрат перечислены в табл. 2.

Таблица 2 Классификация затрат по степени регулируемости

Группа	Описание	Пример	Временной горизонт
Полно­стью регули­руемые	Отражают четкую (функциональную) взаимосвязь между входом и выхо­дом	Основ­ные ма­териалы	Короткий период
Частично регулиру­емые (произ­вольные)	Отсутствует жесткая причинно-следственная связь между входом и выходом (корреляционная зависи­мость) Возникают в результате периодиче­ски (например,ежегодно)прини­маемых решений	Реклама	Более дли­тельный период
Слабо регули­руемые (задан­ные)	Возникают как результат обладания долгосрочными активами (напри­мер, основные средства)	Строй-тель-ство нового цеха	Самый дли­тельный период

 

Степень регулируемости затрат коррелирует с функциональными об­ластями, где возникают затраты.

Полностью регулируемые затраты возникают прежде всего в сферах производства и распределения продукции. Произвольные затраты имеют место главным образом в НИОКР (научно-исследовательских и опытно-конструкторских работах), маркетинге и обслуживании клиентов. Слабо регулируемые (заданные) затраты возникают во всех функциональных об­ластях. Сравнительная характеристика полностью регулируемых и произволь­ных затрат представлена в табл. 3.

Степень регулируемости затрат зависит от специфики конкретного предприятия: применяемой технологии, типа организационной структуры, корпоративной культуры, а потому универсальной методики классифика­ции затрат по степени регулируемости не существует - ее можно разработать только в привязке к конкретному предприятию.

Таблица 3 Сравнение полностью регулируемых и произвольных затрат

Параметры сравнения	Полностью регулируемые затраты	Произвольные затраты
Ресурсы	Материальные и трудовые ресурсы	Трудовые ресурсы
Технология	Стандартный, хорошо-изученный процесс Высокая повторяемость	Черный ящик (неполная информация о процессе) Нестандартный, неповто­ряющийся процесс
Основной ре­зультат	Продукция или количест­венно измеримые услуги Легко измерить величину Легко проверить качество	Информация Трудно измерить величину Трудно проверить качество
Уровень неоп­ределенности	Средний или небольшой	Высокий

 

 

Для затрат любой группы существует один или несколько факторов, определяющих их величину, - факторов возникновения затрат (cost drivers). В целях управления затратами необходимо определить:

• от каких факторов зависят данные затраты;

• каковы параметры этой зависимости (коэффициенты пропорционально­сти).

Во многих случаях фактором, определяющим величину затрат, является объем выпуска (например, так происходит с затратами на материалы, зара­ботную плату рабочих, энергоресурсы). Однако многие затраты не зависят от объема выпуска: их величина определяется иными факторами.

Воздействуя на факторы, менед­жер может управлять затратами, представленными в левой графе. Напри­мер, для снижения затрат на оформление заказов и на переналадку обору­дования директор предприятия должен стремиться к увеличению доли крупных заказов, возможно, путем предоставления скидок за размер заката. Если размер скидки меньше экономии от снижения затрат на оформление заказа и переналадку оборудования, прибыль предприятия в результате увеличится.

Другой пример: для увеличения объема выпуска планируется перейти с двухсменного режима работы на трехсменный. При этом менеджеру следу­ет заранее предусмотреть рост затрат на техническое обслуживание обору­дования.

В значительной мере факторы возникновения затрат определяются спе­цификой предприятия - технологией производства, организационной структурой, схемой взаимодействия с поставщиками и потребителями и др. Но все же для любого предприятия фактором, наиболее существенно влияющим на величину и динамику затрат, является объем производства и реализации продукции (работ, услуг). Для анализа зависимости затрат, выручки и прибыли предприятия от объема его деятельности, а также для принятия решений по управлению затратами используется специальный аналитический инструментарий: модель «затраты - объем - прибыль».

АНАЛИТИЧЕСКИЙ ИНСТРУМЕНТАРИЙ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ:

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: