 |
Параллельность, внутреннее напряжение и СЧСВ
|
|
|
|
— Добрый день. Я король, дорогие мои.
— Добрый день, ваше величество…
— …Я — страшный человек.
— Да?
— Да. Тиран-деспот, коварен, капризен, злопамятен. Кто-нибудь, поди сюда, ну ты, ну поди сюда, я говорю. Ну! Поздоровайся с ними.
— Здравствуйте.
(Король выливает на голову человека содержимое кофейника. )
— Видите, что делаю? О! И самое обидное, не я в этом виноват. Правда?
Из кинофильма «Обыкновенное чудо»
Я очень старался.
Я привел все доводы в пользу нашего решения, повторив каждый не менее раза. Я задействовал все имеющееся красноречие и логику. Мне казалось, даже глухой понял бы, почему надо делать так, как предлагали мы, а не как хотела клиентка, бренд-менеджер пивной компании.
Не помогало.
В голове у клиентки что-то не щелкало и не сходилось.
Она настаивала на своем: «Просто сделайте так, как я говорю».
Я понял, что в данном случае спорить неразумно. Если клиент хочет за свои деньги сделать себе хуже, то это его право.
В общем, надо было вносить правки в дизайн.
Я поплелся к дизайнеру. Вносить правки ну очень не хотелось. Дизайнер был профессионален, но отличался крутым нравом. В мире этого чудесного человека существовало его мнение и все остальные. Естественно, неправильные.
— Чё там? — нехотя спросил он, глядя исподлобья.
— Тут правки по пивному сайту, — робко произнес я.
— Опять правки? — возмутился дизайнер.
Начало разговора не предвещало ничего хорошего.
Что было дальше?
После долгого метания громов и молний с его стороны и уговаривания, грязных манипуляций и шантажа с моей правки были с большим скрипом внесены.
Это стоило мне времени, нервов и подпорченных отношений с дизайнером.
|
|
|
Как же предупредить такие клинчи, когда исполнители не хотят делать то, что просит клиент?
Чтобы ответить на этот вопрос, давайте разберемся, почему эти клинчи возникают и как устранить те проблемы, которые их вызывают.
Проблема №1. Параллельность.
Во многих компаниях работа построена так, что непосредственные исполнители и их руководители мало взаимодействуют с заказчиком (хотя отмечу, что ситуация в бизнесе меняется к лучшему). И понятно, почему это так: в 80 процентах случаев этот исполнитель совершенно не умеет общаться с клиентом. Более того, редкий айтишник или дизайнер мыслит в категориях бизнеса, умеет вовремя промолчать и вовремя высказаться.
Обратная сторона их параллельности клиенту — плохое понимание ситуации заказчика и его логики.
Как это исправить?
Периодически привлекайте исполнителей к общению с клиентами. Дайте им возможность самим услышать, чего хочет заказчик, почему просит то или иное.
Могут ли они общаться напрямую, без вас?
Да, если это общение с узкими специалистами на стороне клиента. Например, вашему программисту лучше поговорить непосредственно с айтишниками заказчика. Они отлично поймут друг друга.
Если же вы решили привлечь дизайнера к общению с клиентом-маркетологом, то тут без вас не обойтись. Контролируйте и направляйте это общение. Следите за тем, чтобы дизайнер не пытался отвечать на менеджерские вопросы, например о стоимости работ.
Теперь я понимаю, что в том случае с пивным сайтом мне стоило подключить к коммуникации дизайнера. И либо он смог бы убедить клиентку, либо был бы побежден ее непробиваемостью и внес бы правки без сопротивления.
Проблема №2. Внутреннее напряжение.
Один известный владелец веб-студии рассказывал мне, что в бытность свою дизайнером презирал и клиентов, и менеджеров. Считал первых идиотами, а вторых бездельниками. И только начав работать с клиентами напрямую, он понял, насколько это сложно. «Лишь тогда я въехал, сколько тут головной боли и за что менеджеры по продажам и аккаунт-менеджеры получают свои деньги», — рассказывал он.
|
|
|
Обычно между отделом производства и клиентским отделом существует напряжение. Оно естественно. Производственники воспринимают аккаунт-менеджеров как «обещалкиных», которые стремятся ублажить клиентов и продать им что-то нереализуемое или идут у них на поводу.
У производства и без того полно проблем, а новые запросы и изменения, которые приносят аккаунт-менеджеры, для них лишняя работа. Невосприимчивость клиента к логике (как в моем случае) и другие проблемы такого рода воспринимаются исполнителями как следствие непрофессионализма менеджеров. И, кстати, часто так и бывает.
Что делать в такой ситуации?
Первое — заработать профессиональный авторитет у разработчиков. Быть не дилетантом, а экспертом, которого они воспримут как равного. То, что со временем я начал разбираться в дизайне, не раз помогало мне разговаривать с дизайнерами на равных.
Второе — стать для них максимально «своим». Показать на практике, что вы не «обещалкин», не форвард-менеджер, а «синяя птица». Вы защищаете команду от бессмысленной работы и экономите ее время. Боретесь с неадекватными «хотелками» клиента до последнего патрона (в разумных пределах, конечно). Вы на их стороне.
Проблема №3. СЧСВ исполнителя.
Многие исполнители (особенно часто такие встречаются среди программистов и разнообразных айтишников) заражены профессиональным снобизмом. Ими владеет чувство превосходства над остальными «идиотами», в частности над клиентами.
«Он же ламер[15], а я профи! — думает о клиенте такой непризнанный гений. — Он должен быть просто в восторге от моей работы, а свое мнение пусть засунет куда подальше».
Назову это явление СЧСВ (синдром чувства собственного величия).
Из-за этого синдрома все просьбы и комментарии от клиента или аккаунт-менеджера воспринимаются таким исполнителем в штыки. У него находится куча аргументов, почему они глупые и почему выполнять эти просьбы нельзя ни в коем случае. Любые, даже очень разумные доводы отвергаются. Именно исполнителей с СЧСВ рискованно привлекать к общению с клиентом.
|
|
|
Бороться с СЧСВ в голове исполнителя непросто. Если есть возможность, лучше предоставить эту неблагодарную работу его руководителю. И в дальнейшем взаимодействовать с исполнителем только через него. Если СЧСВ живет в голове руководителя, то стоит привлечь и свое руководство.
Это невозможно?
Донесите до исполнителя, что вся его зарплата выплачивается из клиентских денег (для многих исполнителей, сидящих на окладе, это, увы, откровение) и потому слушать того все-таки надо.
Уфф…
Написал эти советы и понимаю, что помочь они могут не всегда. Бывают ситуации, когда проблема не в конкретном программисте или клиент-менеджере, а в консерватории, то есть в компании. В ней надо что-то менять. Бизнес-процессы, взаимодействие между отделами и настрой команды. Может ли аккаунт-менеджер повлиять на это?
Может. И своим примером, и обратной связью с руководством.
Глава 38
|
|
|
