 |
Характеристика оперативного и стратегического контроллинга
|
|
|
|
| Признаки | Стратегический контроллинг | Оперативный контроллинг |
| Ориентация | Внешняя и внутренняя среда предприятия | Экономическая эффективность и рентабельность деятельности предприятия |
| Уровень управления | Стратегический | Тактический и оперативный |
| Обеспечение выживаемости. Проведение антикризисной политики. Поддержание потенциала успеха | Обеспечение прибыльности и ликвидности предприятия | |
| Главные задачи | • Участие в установлении количественных и качественных целей предприятия • Ответственность за стратегическое планирование • Разработка альтернативных стратегий • Определение критических внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов • Определение узких и поиск слабых мест • Определение основных подконтрольных показателей в соответствии с установленными стратегическими целями • Сравнение плановых (нормативных) и фактических значений подконтрольных показателей с целью выявления причин, виновников и последствий данных отклонений • Анализ экономической эффективности (особенно инноваций и инвестиций) | • Руководство при планировании и разработке бюджета (текущее и оперативное планирование) • Определение узких и поиск слабых мест для тактического управления • Определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями • Сравнение плановых (нормативных) и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин, виновников и последствий отклонений • Анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов • Мотивация и создание систем информации для принятия текущих управленческих решений |
|
|
|
Цель оперативного контроллинга — создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также приятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты — прибыль.
В отличие от стратегического оперативный контроллинг ориентирован на достижение краткосрочных целей.
Основные подконтрольные показатели:
• рентабельность капитала;
• производительность;
• степень ликвидности;
Систему оперативного контроллинга используют для поддержания оперативных решений по недопущению кризисного состояния.
| Процесс управления | Роль контроллинга в управленческом процессе | - | |
| Планирование | • Координация различных планов и разработка консолидированного плана в целом по предприятию • Разработка методики планирования • Разработка графика составления планов • Предоставление информации для составления планов • Проверка планов, составленных подразделениями предприятия | ||
| Организационная работа | • Учет и контроль затрат и результатов по подразделениям | ||
| Стимулирование | • Стимулирование выполнения планов по подразделениям | ||
| Контроль и регулирование | • Сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели • Установление допустимых границ отклонений от плана • Анализ отклонений, интерпретация причин отклонений плана от факта и выработка предложений для уменьшения отклонении | ||
| Анализ решений, информационные потоки | • Участие в разработке архитектуры управленческой информационной системы (постановка задачи для программистов) • Сбор наиболее значимых для принятия управленческих решений данных • Консультации по выбору корректирующих мероприятий и управленческих решений • Разработка инструментария для планирования, контроля и принятия управленческих решений | ||
Рис. 19.2. Роль контроллинга в процессе управления
|
|
|
Цель оперативного контроллинга — создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также приятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты — прибыль.
В отличие от стратегического оперативный контроллинг ориентирован на достижение краткосрочных целей.
Основные подконтрольные показатели:
• рентабельность капитала;
• производительность;
• степень ликвидности;
Систему оперативного контроллинга используют для поддержания оперативных решений по недопущению кризисного состояния.
|
|
Рис. 19.3. Направления анализа в стратегическом контроллинге
Основные инструменты контроллинга
GАР-анализ
GАР-анализ (анализ стратегических «люков»)* относится к классическим инструментам долгосрочного планирования. Сущность метода состоит в установлении отклонений желательного развития ситуации от ожидаемого. Метод предполагает количественное сопоставление экстраполированных или модифицированных значений желаемых и ожидаемых целевых величин, в качестве которых могут выступать рентабельность, прибыль, оборот и т.д. При этом полагают, что выбранная политика предприятия остается неизменной. Если при графическом изображении динамики целевой величины желаемое развитие (целевая кривая) отклоняется от ожидаемого развития, то возникает так называемый стратегический «люк». Предполагается, что если такой «люк» не будет вовремя закрыт,то предприятие не может гарантировать свое существование в долгосрочной перспективе. САР-анализ служит основой при выработке стратегий, обеспечивающих ликвидацию стратегических «люков». В случае выявления «люков» службы маркетинга и контроллинга начинают поиск стратегий относительно продуктов и рынков, позволяющих в долгосрочной перспективе «закрыть» возникшие «люки».
* Метод разработан американским ученым И. Ансофф (в переводе с англ. gар — разрыв).
К основному недостатку метода GАР-анализа следует отнести ограничение на его использование в качестве инструмента контроллинга в случае, если ситуация на рынке нестабильна. Однако и в такой ситуации метод может быть использован как инструмент поиска и выработки корректирующих стратегий.
|
|
|
Портфолио-анализ
Термин портфолио, возникший в области финансов, означает «оптимальный с точки зрения сочетания риска и доходности набор инвестиций». Применительно к предприятию портфолио-анализ представляет собой распределение его деятельности по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков. Портфолио-анализ предполагает, например, графическое построение матрицы, осями которой являются различные параметры рынков и продуктов: рост рынка — доля рынка, привлекательность рынка — конкурентные преимущества, рынок — жизненный цикл продукта и т. д.
На основании анализа матриц выявляются потенциалы успеха предприятия и формируются стратегия их реализации.
Рассмотренные в данном разделе инструменты используются в сфере стратегического маркетинга и контроллинга.
Ниже представлены основные инструменты контроллинга в области оперативного маркетинга.
|
|
|
