 |
Психологические основы профотбора, расстановки и аттестации кадров в организации.
|
|
|
|
Организация - объединение людей, совместно реализующих программу или цель и действующих на основе определенных правил и процедур.
Менеджер - наемный управляющий, специалист по управлению.
- руководитель по найму профессионально-осуществляющий функцию управления в рыночной системе отношений.
Менеджер по персоналу – специалист, который призван эффективно использовать кадровый потенциал в целях успешной реализации стратегии организации.
В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. За это отвечает кадровая политика предприятия.
Политика – это основные принципы и правила, определяющие наши конкретные действия.
Кадровая политика — составная часть стратегически ориентированной политики организации.Она проистекает и согласуется с маркетинговой и сбытовой политикой предприятия, а шире – направляется целями и миссией предприятия.
Сутью кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации.
Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.
Диагностика кадровой политики может осложняться тем, что внешне могут провозглашаться одни цели, а на деле существовать другие. О коррекции КП можно говорить лишь в том случае, если поменялись цели организации.
КП может осознаваться и не осознаваться, но она всегда есть в организации.
|
|
|
КП может содержать ответы на следующие вопросы:
1. Какими компания (директор) хочет видеть своих сотрудников.
2. Политика в отношении организационных стандартов и личностного фактора.
3. Политика вознаграждения
4. Политика найма
5. Политика в области развития персонала и карьеры
6. Политика стабилизации кадрового состава
7. Политика оценки достижений
В ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование всех аспектов.
Стратегия организации -взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к ее конкурентам.
Стратегия организации - по существу - набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.
Профессиональный отбор — процедура вероятностной оценки профессиональной пригодности человека, изучение возможности овладения им определенной специальностью, достижения требуемого уровня мастерства и эффективного выполнения профессиональных обязанностей. В профессиональном отборе выделяют 4 компонента: медицинский, физиологический, педагогический и психологический. По своей сути и критериям профотбор является социально-экономическим мероприятием, а по методам — медико-биологическим и психологическим.
Задачи профотбора:
1.Оценка потребности в персонале (общая потребность в кадрах определяется в соответствии с базой и дополнительной потребностью в кадрах, базовая потребность определяется из объема работ и выработки на 1 работника. Дополнительная потребность- различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода)
2. Прием кандидатов на работу, их оценка (предварительная беседа с клиентом, заполнение бланка, беседа по найму, тестирование, проверка рекомендаций и послужного списка).
3. Конкурсный отбор персонала (цель: повысить престиж должности и привлечение большего числа кандидатов)
|
|
|
Подходы: - традиционный (претендент не подвергается специальным испытаниям, все решается комиссией на основе изучения его документов и опыта работы)
- инновационный (подбор с использованием собеседования и психологического тестирования, и изучение документов)
- отбор на основе тщательного изучения индивидуальных особенностей каждого претендента и прогнозирование его профессиональной деятельности.
Основные этапы психологического профессионального отбора:
Процесс отбора начинается с предварительной отборочной беседы. Целью ее является первичное знакомство с претендентом: выяснение его образования, оценка внешнего вида и определяющих личных качеств. На основе предварительной беседы происходит "отсев" явно неподходящих кандидатов.
Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, заполняют бланк заявления и анкету. Анализ анкетных данных позволяет выявить соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям, соответствие практического опыта характеру деятельности, наличие ограничений любого рода на выполнение должностных обязанностей, готовность к принятию дополнительных нагрузок. Таким образом, анализ анкеты способствует дальнейшему сужению круга претендентов на должность.
Третий этап отбора – беседа по найму – может проводиться по схеме или без схемы или слабо формализованным. В ходе собеседования не стремятся к получению информации на основе прямых вопросов. Так, вопрос: "Что вам больше всего понравилось в Вашей последней работе?" – направлен на выявление способности к творческой деятельности. Вопрос: "Что собой представляет начальник по предыдущей работе?" – призван раскрыть отношения, которые складывались у заявителя с начальником по предыдущей работе. В ходе собеседования не только идет отбор работников, но и происходит знакомство заявителя с особенностями работы на новом месте, проводящий беседу стремится создать у претендента положительный образ фирмы.
Четвертым этапом отбора может быть тестирование кандидатов. Но следует заметить, что большинство тестов более надежны и достоверны в предсказании негативных результатов и менее эффективны в прогнозе успешной деятельности потенциального работника на новом месте. Поэтому, при окончательном выборе необходимо использовать менее формализованные методы.
|
|
|
Пятым этапом отбора является наведение справок у руководителя по предыдущей работе и у других лиц, хорошо знающих претендента. Наибольшее распространение сбор сведений получил в США. Но в литературе критически оцениваются возможности использования сведений у бывшего начальника, что связано с субъективностью, к тому же, время может изменить восприятие руководителем своего бывшего работника, причем не всегда в лучшую сторону.
Шестым этапом отбора является проверка отзывов и рекомендаций. Рекомендательное письмо должно быть подготовлено человеком, хорошо знающим качества заявителя и результативность его работы.
Седьмым этапом отбора является медицинский осмотр. Его необходимость связана с определением возможностей заявителя физически выполнять данную работу.
На протяжении всех этапов отбора важно наблюдение за кандидатом – восприятие внешнего облика, вида, поведения человека. Хорошие результаты получаются, когда наблюдение проводится за человеком в процессе его работы.
Система психологического профессионального отбора включает комплекс специальных диагностических методик, технических средств и стандартизованных процедур. Также используются приемы обобщения, интерпретации полученной диагностической информации и составление прогнозов успешности деятельности.
Условием, определяющим практическую целесообразность психологического профотбора, является доказанность его социально-экономической оправданности, наличие обоснованной и апробированной системы отбора, опытных специалистов-диагностов.
Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работников в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.
|
|
|
Психологическая адаптация — приспособление человека к существующим в обществе требованиям и критериям оценки за счет присвоения норм и ценностей данного общества.
Выделяют два направления адаптации:
-первичная, т.е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);
-вторичная, т.е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например при переходе в ранг руководителя).
В ходе неофициального общения новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, и т. п. — это тоже адаптация.
Каждое предприятие или его коллектив обладает специфическими, только ему присущими особенностями, от учета которых работниками зависит успешная или менее успешная работа коллектива в целом.
Психологическая специфика вопросов расстановки кадров:
- средний возраст работников;
- преобладающий пол в коллективе;
- уровень квалификации коллектива;
- величина города, в котором расположено предприятие или организация;
- ведущее или рядовое предприятие, соответственно организация в городе;
- планируется ли расширение, реконструкция предприятия, изменение номенклатуры предприятия;
- частота сменяемости руководителей подразделений за последние 5-7 лет;
- проблемы жилья;
- микроклимат коллектива;
- активность участия работников в управлении, и др.
Работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года.
На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, и делается первый отбор для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации.
Особая роль в оценке кадров принадлежит их аттестации. Главное назначение аттестации - контроль исполнения и выявление резервов, повышение уровня отдачи работника.
Аттестация - один из элементов кадровой работы на предприятии, представляющий собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории.
|
|
|
Задачи аттестации.
-контроль результатов труда.
- инициирование коммуникации между руководителем и подчиненными.
- принятие решения об изменениях в карьере работника и оплате его труда.
- стимулирование работника к профессиональному росту.
Этапы аттестации:
1эт. Подготовка аттестации (разработка принципов и методики, издается приказ и список аттестационной комиссии, план проведения)
2эт. Проведение аттестации (готовятся отчеты сотрудниками, заполнение оценочных листов, анализируются результаты и проводится заседание ат. комиссии)
3эт. Подведение итогов.
При этом важное значение имеет коллективное оценивание деятельности личности. Поэтому эффективность аттестации, ее объективность во многом будет зависеть от степени, уровня подготовленности коллектива к осуществлению такой работы. При аттестации следует широко использовать метод экспертных оценок, который может и должен сочетаться с коллективным. Для успешного проведения аттестации очень важно тщательно подобрать компетентных специалистов, создать в коллективе атмосферу деловитости, профессионализма, изучить трудности, недостатки в работе, с которыми сталкиваются работники в процессе деятельности.
Стиль работы аттестационной комиссии также оказывает значительное влияние на результаты аттестации. Главное в ее работе — внимательнейшее отношение к человеку, к его трудностям и проблемам.
При подборе кадров большое психологическое значение имеет процесс выдвижения резерва будущих руководителей. К психологическим трудностям формирования резерва, часто приводящим к ошибочному выводу, следует отнести следующие: выбор опорных свойств и качеств, на которые приходится ориентироваться, чтобы предвидеть развитие деловых и личностных черт личности в перспективе; определение процедур формирования резерва; психологическое стимулирование работы по самовоспитанию личности в структуре резерва на выдвижение. Выдвижение в резерв связано с использованием кадров в перспективе, подготовкой их к будущей специальности.
Типы резерва кадров организации.
- по виду деятельности:
1-резерв развития (специалисты, готовые работать по новым направлениям).
2- резерв функционирования (сотрудники, ориентированные на руководящую карьеру).
- по времени назначения:
1. кандидаты, которые м.б. предложены в настоящее время.
2. перспективные кандидаты на ближайшие 1-3 года.
Однако бывают случаи формального подхода к этим операциям. Примером может служить сохранение в списках кандидатов на выдвижение людей, не обладающих необходимыми профессиональными и организаторскими качествами или допускающих должностные и нравственные проступки. Во избежание этих и других ошибок при формировании резерва необходимо вести учет опорных качеств, на базе которых следует развивать другие, профессионально важные. К ним следует отнести: критическую оценку собственной деятельности, способность к обучению, т.е. отношение к новой технологии, технике, к организаторской деятельности; внимание к людям, их судьбам, проблемам, трудностям; наличие организаторских способностей, проявляющихся наилучшим образом в налаживании совместной деятельности людей.
Такая система учета опорных качеств может быть определена для каждой профессии, должности, обязанностей. Процедуры оформления резерва должны быть гласными, доступными не только контролю, но и активному воздействию коллектива, что существенно влияет на формирование благоприятного социально-психологического климата. Мнение коллектива является важнейшим источником информации о личности при ее выдвижении в резерв, так как оно концентрирует наиболее ценную информацию об отношениях с товарищами по работе, с рядовыми сотрудниками, о моральной стороне поведения, т.е. ту информацию, которую руководителю порой трудно получить в результате непосредственных наблюдений.
Подготовка резерва руководителей включает ряд уровней:
Работа с линейными руководителями низшего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям низшего звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2-3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители после стажировки предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях, возможны их горизонтальные перемещения.
Работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник — руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразделений на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляет для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения). Ежегодно проводится тестирование руководителя среднего звена, которое выявляет его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе.
Работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты — это сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, отвечающего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию, должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях. Ротация, т.е. перемещение из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена осуществляется на конкурсной основе. Им занимается специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена (директоров производств, филиалов, главных специалистов и т.п.) с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечением, при необходимости, независимых экспертов.
При формировании целостного образа личности руководителя нередко допускаются ошибки, связанные с неправильной интерпретацией эмпирического материала, характеризующего поведение и деятельность.
Например, общепринятыми профессионально значимыми качествами личности руководителя, определяющими успех любой деятельности, считаются требовательность, деловитость, дисциплинированность, инициативность, ответственность. Но как отличить требовательность от самодурства, деловитость от делячества, инициативность от импульсивности, ответственность от непомерного мнения о самом себе и принижении роли других работников? Здесь необходимы высокая компетентность, объективность, принципиальность, позволяющие выработать наиболее эффективные методы изучения, а соответственно, и оценки личности работника.
К числу наиболее результативных методов изучения личности можно отнести, по нашему мнению, следующие: изучение жизненного пути личности; изучение мнения коллектива, в котором работает данная личность; изучение ближайшего окружения личности; специальное помещение личности в ситуации, наиболее подходящие для проявления профессионально важных качеств и свойств; изучение высказываний личности о собственной роли в делах.
Профессиональная пригодность для конкретной деятельности базируется на определенных психологических, психофизиологических, антропологических, медицинских и др. критериях. Для определения уровня профпригодности используется разнообразный арсенал диагностических средств: психологические тесты достижений, тестирование профессионально важных психофизиологических и психических функций, методики изучения мотивации, ценностных ориентаций и др.
Методы оценки деловых и нравственных качеств специалистов:
Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.
Многие методы оценки, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом веке. Однако в ходе эволюции этих методы подверглись значительной трансформации.
Итак, давайте перейдем к обсуждению наиболее распространенных методов оценки персонала.
Метод анкетирования
Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.
Описательный метод оценки
Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.
Метод классификации
Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.
Метод сравнения по парам
В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе.
На пересечении отметьте фамилию того сотрудника, который в данной паре Вам кажется наиболее эффективным.
| Фамилии сотрудников | Иванов | Петров | Сидоров | Козлов |
| Иванов | ||||
| Петров | ||||
| Сидоров | ||||
| Козлов |
Рейтинг или метод сравнения
Он основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки — список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника по 7-бальной шкале: 7 — очень высокая степень, 1 — очень низкая степень.
Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности.
|
|
|
