 |
Зона «ВТОРЖЕНИЕ» / «НИША»
|
|
|
|
Для фирмы существуют 2 способа занять положение в этой зоне.
1. Реализуется крупными компаниями, диверсифицирующими свою деятельность, либо иными компаниями, способными на значительные инвестиции на начальном этапе деятельности фирмы. Фирмы, располагающиеся в зоне «Вторжение» имеют высокий уровень СФУ, на достижение которого, вне зависимости от отрасли, требуются большие затраты. С другой стороны, эти компании имеют низкий уровень потребительских оценок, основной причиной которого является, как правило, недостаточная информированность покупателей. Такая ситуация характерна для начального этапа деятельности фирмы. С большой вероятностью её основные усилия будут направлены на продвижение своих товаров или услуг. Такая фирма будет бороться за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров. От неё можно ожидать крупномасштабных рекламных акций, демпинга, программ стимулирования клиентов.
2. Второй способ позиционирования в данной зоне проявляется, когда уровень СФУ увеличивается постепенно, а уровень потребительских оценок компании не возрастает с течением времени. Такие признаки указывают на «нишевую» специализацию фирмы. Рыночная ниша – это по сути дела сегмент в сегменте. Рыночные ниши могут быть достаточно прибыльными за счет высокого уровня удовлетворения специфических потребностей ограниченного круга клиентов. Желательно, чтобы рыночная ниша обладала потенциалом роста, не вызывала интереса у сильных конкурентов и чтобы у организации была сильная поддержка со стороны её клиентов.
Можно выделить 3 основных направления «нишевой» специализации:
· Специализация на видах товаров / услуг, либо даже на единственной марке товарной продукции, которая бы выгодно выделялась на фоне огромного разнообразия стандартной или сильно стандартизированной продукции, выпускаемой либо крупными сериями, либо для т.н. типового потребителя.
|
|
|
· Узкая специализация на типе потребителей. Мелкая фирма может выстоять в условиях ожесточенной конкуренции в неконсолидированной области бизнеса если она сумеет обзавестись VIP – клиентами, либо постоянными клиентами, которые будут считать, что получают VIP – обслуживание. Например, рынок высокой моды: модельеры не обладают признаками абсолютной неповторимости на мировом рынке, вместе с тем они не конкурируют между собой, ибо уникальным является не конкретная модель одежды или запах духов, а имя мастера, которое выступает самостоятельным стратегическим конкурентным преимуществом возглавляемой им фирмы.
· Ориентация деловой деятельности на специализированные региональные потребности. Если небольшой фирме не удается завоевать значительную долю рынка, она всё же может достичь больших результатов, сосредоточив усилия на одном-единственном регионе (районе), на рынке (рынках) которого ей просто не будет равных. Концентрация и максимальное использование ресурсов на ограниченной территории может способствовать более высокой эффективности производства, уменьшению срока доставки товаров потребителям, узнаваемости торговой марки, насыщенности рекламой, позволит компании сэкономить ресурсы, что трудно обеспечить, если данная компания пожелает функционировать сразу на многих территориально разобщенных рынках товаров и услуг.
Стремясь в какой-то мере ограничить себя от конкуренции, фирмы, реализующие описанные подходы, сознательно ограничивают круг своих потенциальных клиентов. Именно по этой причине уровень потребительских оценок деятельности такой фирмы всегда будет колебаться в рамках, обозначенных количеством потенциальных клиентов.
|
|
|
Чтобы снизить риск от деятельности в одной нише, фирмы стараются найти несколько ниш. Основные усилия таких фирм направлены на удержание клиентов, повышение качества своих товаров или услуг и уровня обслуживания.
Зона «ОЛИМП»
Эти фирмы обладают наибольшей рыночной долей в отрасли. Обычно они бывают также лидерами в области ценовой политики, разработки новых продуктов, использования разнообразных распределительных систем, оптимизации затрат на маркетинг.
Для того, чтобы оставаться в рассматриваемой зоне, фирма должна действовать на 3 фронтах:
· Она старается расширить рынок или путем привлечения новых покупателей, или путем нахождения новых сфер применения выпускаемым продуктам, или путем увеличения частоты применения выпускаемых товаров.
· Стремиться увеличить свою рыночную долю, хотя это автоматически не приводит к увеличению величины прибыли, т.к. цена такого расширения может быть чрезмерно высокой
· Постоянно обороняет свой бизнес от посягательств конкурентов.
Зона «БЛЕФ» / «ОПАЛА»
В зависимости от способа приобретения данной позиции можно выделить 2 типа фирм:
1. Компании, вытесненные конкурентами из зоны «Олимп». С течением времени СФУ изменяются. Для удержания своих конкурентных позиций компаниям необходимо постоянно отслеживать данные изменения и принимать соответствующие меры. В противном случае, в силу эффекта «встречных курсов», фирма может автоматически утратить собственные конкурентные позиции при появлении фирмы, способной лучше удовлетворять запросы потребителей. Информация о более выгодном предложении конкурирующей фирмы не распространяется мгновенно. Поскольку процесс изменения предпочтений потребителей растянут во времени, то, несмотря на снизившийся уровень СФУ, потребительские оценки деятельности данной компании какое-то время будут оставаться на высоком уровне (пейджинговая связь – сотовая связь). Основные усилия таких компаний направлены на сохранение собственной доли рынка и активный поиск рыночных ниш. Для них характерны активные оборонительные меры в виде снижения цен и предложения долгосрочных контрактов на льготных условиях.
|
|
|
2. Компании, обладающие виртуальными конкурентными преимуществами. Под конкурентными преимуществами товаров и услуг понимается совокупность свойств данных результатов деятельности субъектов бизнеса, которые делают их более привлекательными для их внешнего окружения. Клиенты компании и её контрагенты могут становиться в очередь за вниманием к себе со стороны «суперпревосходного» субъекта бизнеса под влиянием объективных обстоятельств и вследствие искренних заблуждений («МММ»). В рассматриваемой зоне могут находиться компании, объективно не обладающие значимыми конкурентными преимуществами, но с помощью активной рекламно-маркетинговой деятельности сумевшие создать иллюзию их наличия. Для подобных компаний характерны значительные затраты на рекламу и агрессивная маркетинговая политика. Для укрепления собственных конкурентных позиций вероятна консолидация с фирмами менее известными, но обладающими реальными конкурентными преимуществами. Наиболее вероятно объединение с фирмами, имеющими средний уровень СФУ и ограниченные возможности для продвижения собственных товаров и услуг («Довгань»).
Фирма, развивающаяся поступательно, проходит все рассмотренные зоны последовательно (по часовой стрелке). Однако могут быть и исключения, например, минуя зону «Болото», при определенных обстоятельствах, фирма может начать свою деятельность в зоне «Вторжение». Или, избрав путь создания «виртуальных» конкурентных преимуществ, из зоны «Болото» перейти в зону «Блеф».
Необходимо периодически обновлять информацию о положении соперников на конкурентной карте и отслеживать их перемещения.
Данные о динамике изменения положения фирмы на конкурентной карте позволяют получить несколько важных аналитических показателей.
Вектор изменения позиции конкурента позволяет прогнозировать его дальнейшие перемещения, а скорость перемещения говорит об уровне интенсивности конкурентных действий.
Последний показатель можно получить, используя формулу:
|
|
|
|
Зная направление и скорость изменения позиций фирм-соперников, можно выделить стратегических конкурентов фирмы. Очевидно, таковыми следует признать соперников фирмы, которые составляют или могут составлять в перспективе угрозу конкурентным позициям данной фирмы.
Стратегическим следует признать не просто самых опасных, самых конкурентоспособных и самых сильных соперников компании, но тех из них, действия которых уже направлены или, согласно прогнозным оценкам, обязательно будут направлены непосредственно против данной компании в стратегических областях её бизнеса.
Именно с такими конкурентами у фирмы возникают стратегические конфликты, к реальному или предполагаемому наличию которых, как и к рискам, обусловленным протеканием данных конфликтов (т.н. стратегическим рискам), всегда должно быть готово руководство фирмы.
|
|
|
