 |
Анализ функции контроля на предприятии
|
|
|
|
На рис. 3 представим схему контроля, действующую на ОАО «Риат» как функция управления:
| Виды контроля |
| Стратегический контроль | Тактический контроль | Оперативный контроль |
| Предварительный | Текущий | Заключительный |
Рис. 3. Виды контроля, существующие на ОАО «Риат»
Объекты контроля по функциональным подсистемам на ОАО «Риат» представим в таблице 14.
Таблица 14
| Функциональная подсистема | Перечень объектов контроля |
| Производство Финансы и учет Персонал Маркетинг | Качество Затраты времени на единицу продукции Удельные издержки Мощность оборудования и уровень ее использования Прибыль и ее распределение Расходы на покупку оборудования Капитальные вложения по источникам поступления Ликвидность Запасы Издержки Денежная наличность Потери времени из-за трудовых споров Прогулы Потери времени из-за болезней Заработная плата Безопасность Социальные выплаты Объем продаж Торговые издержки Продажи в кредит Затраты на рекламу Удовлетворенность потребителей |
На ОАО «Риат» процесс контроля включает в себя следующие этапы:
1 этап
Установка стандартов
Выработка показателей результативности
2 этап
Сравнение достигнутых результатов со стандартами
Установка масштаба отклонений
Использование принципа исключения
Измерение результатов
3 этап
Выбор подходящей линии поведения
Устранение отклонений
Пересмотр стандартов
Условиями эффективного контроля на ОАО «Риат» служат:
1) стратегическая направленность;
2) объективность и доброжелательность;
3) своевременность;
4) гибкость;
|
|
|
5) простота;
6) экономичность;
7) контроль является обязанностью руководителя.
Система морального и материального стимулирования повышения контроля качества продукции на ОАО «Риат»:
1. Основными параметрами, подлежащими воздействию системы оплаты труда, являются: производительность труда, качество продукции, экономия сырьевых ресурсов, трудовая дисциплина. Как показывает практика предприятия, применяемые метода стимулирования не являются эффективными: качество продукции характеризуется большим количеством брака (несмотря на вычеты из заработной платы); качество работы характеризуется как неудовлетворительное: работники не заинтересованы в результатах своего труда, что проявляется в недобросовестном выполнении своих обязанностей, халатном небрежном отношении к возложенным на них задачам. Это имеет отношение не только к работникам, но и руководителям среднего звена (мастерам – не достаточно контролируют, не ведут надлежащим образом производственные журналы и т.д.). Требуется строгий и постоянный контроль за действиями не только рабочих, но и мастеров для достижения успешных результатов деятельности. Работу коллектива можно охарактеризовать словами: «делаем больше и как получится».
2. Моральное стимулирование отсутствует, поэтому его необходимо возобновить (например, Доски Почета).
3. Имеет место напряженный социально-психологический климат коллектива, что проявляется в конфликтах, отсутствии дисциплины, халатности к своим обязанностям. Основные причины: плохие условия труда, низкая, по – мнению работников, заработная плата, нежелание, боязнь перемен и нежелание ответственности.
Оценка системе управления качеством продукции предприятия в целом: стратегии в области качества предприятие не имеет. На заводе за качество выпускаемой продукции фактически отвечает только служба качества (лаборатория), в функции которой входит контроль качества, выпускаемой продукции. В связи с содержанием должностных инструкций, в соответствии с которыми, часть функций по качеству производственного процесса возлагается на мастеров (но нет точных указаний), возникает дублирование, что ведет к отсутствию ответственности. Существующий контроль не является эффективным. Непосредственно работники, мастера не несут никакой ответственности за качество сделанной продукции, отсутствуют методы стимулирования работников (в основном стимулируется по объему выпуска, а другие рычаги оказываются малодейственными), отсутствует обратная связь. Сказываются плохие условия труда и недостаток рабочих. Все это приводит к ухудшению и выпуску продукции низкого качества.
|
|
|
Нарушение качества имеет место на всех стадиях производственного сырья: на стадии закупки сырья, на стадии технологического процесса (нарушения в закладке сырья, технологических параметров и режимов, некачественное выполнение работ рабочими; на стадии хранения готовой продукции и т.д. Это говорит о необходимости пересмотра сегодняшней ситуации и выработки мероприятий по совершенствованию управления качеством на предприятии, т.к. качество продукции является здесь сегодня одной из самых больших и важных проблем.
Для совершенствования контроля за качеством продукции на ОАО «Риат»необходимы следующие мероприятия:
1. Закупка новых технологических линий.
2. Повышение квалификации кадров: работников отдела технического контроля, контролеров, технологов производства.
3. Моральное и материальное стимулирование за результаты контроля за качеством продукции: повышение процентное заработной платы, вывеска фотографий на доску почета лучших контролеров.
При обсуждении вопросов проектирования информационно-управляющих систем контроля на ОАО «Риат»отмечались некоторые из требований к повышению их эффективности, например, требование, чтобы тип выдаваемой информации соответствовал потребностям управляющего для принятия им решения.
К сожалению, множество потенциальных проблем не позволяет эффективно работать даже такой ИУС, которая на первый взгляд и хорошо спроектирована. Возможно, потенциальные пользователи не поймут преимуществ системы или будут испытывать перед ней страх и не захотят ею пользоваться. Может также оказаться, что система получилась слишком дорогой. Ниже можно предложить несколько советов, как разрешить эти и другие проблемы, чтобы новая ИУС на предприятии оказалась эффективной не только на бумаге, но и на практике.
|
|
|
Сложные компьютеризованные информационные системы обычно проектируются группой специалистов с помощью сторонних консультантов. Чтобы проектируемая ИУС была эффективной на практике, этим специалистам чрезвычайно важно привлечь к процессу проектирования тех управляющих, которые впоследствии будут ею пользоваться. Эти пользователи лучше других знают, какие решения являются главными и какая информация нужна для их принятия.
Кроме того, если те руководители, которые будут пользоваться информацией, не примут определенного участия в процессе разработки, может оказаться, что система не будет давать им необходимой информации или будет перегружать их бесполезной информацией. Как станет видно при рассмотрении изменений в процессе управления, привлечение к проектированию людей, ответственных за внедрение, обычно уменьшает сопротивление изменениям.
Заключение
По данным отчета можно сделать следующие выводы:
ОАО «Риат» - предприятие, занимающееся выпечкой и продажей хлебобулочных изделий, а также продажей продуктов питания. ОАО «Риат» снабжает своей продукцией жителей города и близлежащих населенных пунктов. Предприятие имеет свою собственную розничную сеть магазинов розничной торговли.
Кроме производства хлебобулочных изделий ОАО «Риат» выпускает бисквитные торты, пирожные, печенье, и поэтому предприятие составляет высокую конкуренцию другим хлебокомбинатам города.
Предприятие «Риат» выпускает ежедневно более 35 тонн хлеба, сдобных булочек, тортов, пирожных. Вкусовая гамма отечественная, российская. Все компоненты натуральные, никаких (ни отечественных, ни зарубежных, пусть даже прошедших испытания) консервантов и химических добавок продукции нет.
Для ОАО «Риат» можно сформулировать следующую миссию: обеспечение людей качественным и вкусным хлебом.
Миссия ОАО «Риат» не зависит от текущего состояния дел на предприятии, методов работы, она в целом выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направляться усилия работы предприятия и какие ценности при этом будут приоритетными.
|
|
|
