Измерение эффективности капиталовложений

Для оценки экономической эффективности информационной технологии одних только традиционных методов подсчета прибыли на инвестируемый капитал недостаточно. Требуется методика, способная продемонстрировать ее полную отдачу.

Известна проблема о не поддающихся подсчету аспектах многих проектов. Некоторые применяют формальный подход для измерения количественной величины эффективности всей новой аппаратуры и программного обеспечения, так что на самом деле они интересуется корректным способом определения тех бесконечно малых неосязаемых выгод от применения информационной технологии, которые оправдают ассигнования, выраженные суммой в долларах.

Высших руководителей менее всего удовлетворяют обоснования необходимости капиталовложений в информационные технологии, сделанные лишь на основе расчета чисто экономической эффективности. Руководители, определяющие успех информационной технологии с точки зрения эффективности решения отделом ИС основных производственных задач, а не просто выполнения арифметических подсчетов, чаще чувствуют, что получают полную или почти полную отдачу от своих капиталовложений.

Эффективность – не обязательно показатель того, насколько эти задачи, инфраструктура или процессы отвечают общим производственным целям вашей компании.

Обоснование полезности – это искусство маркетинга, которое нелегко дается большинству отделов информационных систем. Применение к информационной технологии некоторых приемов, если их соблюдать правильно, позволяет достичь двух важных целей:

- отделение ИС получает ощутимую обратную связь при решении стратегических и тактических вопросов;

- старшие руководители нетехнических направлений включаются в этот процесс, что заставляет их думать о зависимости успеха бизнеса от информационной технологии.

Но эти приемы должны также демонстрировать и выгоды от применения информационных технологий. В противном случае мажет появиться разрыв в представлениях о том, как функционирует ИС на самом деле и как ее работа воспринимается производственными подразделениями. Менеджер информационных систем должен эффективно взаимодействовать с людьми, от которых зависит решение.

Затраты на создание или модернизацию информационных систем нужно рассматривать скорее как инвестиции, чем расходы. В ТОО “БАК” рассматривают каждый крупный проект в области информационных технологий, как и любой другой инвестиционный проект компании.

Первый шаг, предпринимаемый отделом – “заказчиком” для модернизации системы управления, – разработка технического предложения.

Для этого необходимо провести опрос основных пользователей системы об ощутимых и неуловимых выгодах рассматриваемого приложения, а также об имеющем место риске. Создается группа основных пользователей из затрагиваемых проектом подразделений. С предложенной системой знакомятся все будущие пользователи – финансовые "эксперты". Они должны сформулировать пункт за пунктом те материальные и качественные выгоды, которых они ждут от реализации такого проекта. Эти выгоды должны были быть выражены в экономических, а не в технических терминах.

Например, материальные выгоды от внедрения нового модуля по работе с банками заключается в сокращении сроков пересылки платежных документов. Это ускорит текущие расчеты.

Качественные выгоды - те, величину которых трудно выразить в долларах, будут состоять в более точном осуществлении финансового прогноза.

С другой стороны, потенциальный риск новой системы может исходить от недостаточно благоприятного отношения к ней пользователей.

Затем проект документа поступает к специалистам по информационным технологиям. Они помогают руководителю отдела оценить расходы – как прямые, так и косвенные, а также ожидаемый эффект. Эффект подразделяется на исчисляемый и неисчисляемый. К материальной экономии относят сокращение трудозатрат и оптимизацию работы с данными. К нематериальной – повышение качества финансового анализа, конкурентоспособности или ожидаемое увеличение прибыльности компании, не поддающееся точному измерению. Традиционная прибыль на инвестированный капитал определяется на основе количественных показателей расходов и доходов. Качественные выгоды излагаются перед комитетом высших руководителей в особом разделе обоснования. Может оказаться, что данный конкретный проект не приносит материального эффекта, но все же должен быть рассмотрен с точки зрения его полезности для победы над конкурентами.

При исследовании работы финотдела был сделан вывод, что определяющими будут нематериальные качественные преимущества.

Все расходы по проекту подразделяются на обязательные (текущие) и добровольные (дополнительные). Объясняя руководителям суть обязательных затрат, менеджер проекта говорит: "Вот ваши существующие информационные системы, а вот, во что они вам обходятся. Это ваши необходимые расходы - то, что нужно для поддержания статус-кво. С другой стороны, вот ваши добровольные, т.е. дополнительные, расходы, требующиеся на ввод в эксплуатацию новых систем". Добровольные расходы учитывают экономию от замены или от модификации существующего способа работы. Руководителям предлагается цифра дополнительных расходов, и им объясняют, к чему приведет внедрение новых систем.

В этот момент становится очень легко взвесить преимущества от планируемых усовершенствований в сравнении с дополнительными расходами. Важным обстоятельством является понимание всеми, что одна только информационная технология не несет в себе существенных улучшений.

Предложение, подготовленное инициатором создания новой системы и проверенное персоналом ИС, перед тем, как оно будет направлено на рассмотрение высшего комитета, подписывает руководитель этого отдела. И даже если предложение пройдет, до завершения процесса еще далеко.

Если тот или иной проект в области информационных технологий выходит за рамки бюджета, комитет по рассмотрению капитальных вложений утверждает дополнительные ассигнования.

После утверждения проекта назначается контрольная дата отчета. Это позволяет компании оценить, реализованы ли ожидаемые издержки и выгоды. Для удобства сравнения эти фактические данные фиксируются в том же проекте, где изложены первоначальные оценки. Если реализация проекта задерживается, дату оценки переносят. Менеджер проекта должен снова обратиться в комитет и запросить дополнительное время. Самое крупное преимущество рассматриваемой системы заключается в том, что выгоды от капиталовложений в информационные технологии ощущают как производственные подразделения, так и высшее руководство компании. Раньше эти выгоды были скрыты.

1. Отдел, который требует новую систему управления, готовит техническое обоснование.

2. Сотрудники отдела ИС анализируют предложение.

3. Отдел ИС помогает менеджерам оценить прямой и косвенный эффект.

4. Ожидаемый эффект подразделяется на исчисляемый (тот, что приведет к материальной экономии) и неисчисляемый.

5. По оценкам исчисляемых расходов и доходов производится традиционный расчет прибыли на инвестируемый капитал. Неисчисляемые эффекты включаются в обоснование отдельными разделами дня рассмотрения комитетом высших руководителей.

6. Руководитель производственного подразделения утверждает окончательное обоснование.

7. Проект передается на утверждение в комитет капитальных ассигнований.

8. Устанавливается дата представления отчета о реализации проекта, в котором сравниваются ожидаемые показатели с фактическими.

По завершении проекта проводится заключительный анализ, чтобы определить, насколько ожидаемые затраты и эффект близки к фактическим результатам.