Анализ организационной культуры предприятия

За 16 лет работы ООО «Меру» накопило огромный опыт и завоевало доверие своих клиентов и партнеров. Все это, несомненно, было достигнуто благодаря эффективному руководству компании, внедрению инновационных технологий в сфере строительства, сплоченной работе коллектива, направленной на достижение высоких результатов, т.е. благодаря той организационной культуре, которая существует в компании на данный момент.

Эффективное функционирование ООО «Меру»обеспечивается четкой системой управления. По мере развития организационной структуры и увеличение числа подразделений значимость данного вопроса возрастает, так как усиливается взаимосвязь и взаимозависимость между его подразделениями.

Руководство ООО «Меру» работает над созданием сильной организационной культуры, благодаря которой многие организации становится подобно (большой) семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благополучию. Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности.

Развивая организационную культуру, ООО «Меру» старается поддерживать не только инициативу своих сотрудников, но и стремится укрепить корпоративный дух, путем создание инновационного подхода в развитии ООО «Меру», но организационная культура соответственно она обладает большим влиянием на поведение сотрудников ООО «Меру».

Одним из заметных результатов слабой организационной культуры является высокая текучесть кадров. Это объясняется единым мнением сотрудников о том, что является целью совершенствования управления организации. Но все же руководство ООО «Меру», в свою очередь, ведет сотрудников к сплоченности, верности и преданности организации, а, следовательно, желание покинуть такую организацию у работников не должно возникать.

В ООО «Меру» существует несколько методов поддержания организационной культуры, основными группами методов являются следующие:

- усиление существующей мотивации и борьба с тем, что работать просто надоело. Стремление сотрудников выполнять свою работу качественно и с удовольствием;

- повышение организационной культуры организации с помощью проведения праздников;

- поддержание инициативы сотрудников и ее поощрение;

- конфликт и его две важные позитивные стороны - высокая энергетика и стремление к изменениям позволяют организации лучше достигать своих целей.

- нахождение путей самореализации сотрудников и раскрытие их способностей;

- тренинг может служить для диагностики проблем подразделения или организации в целом.

1. Мотивация сотрудников. Для того чтобы коллектив хорошо работал, руководство ООО «Меру» старается правильно мотивировать сотрудников. Основным средством мотивации в ООО «Меру» были и остаются материальные блага: размер заработной платы, социальный пакет, в который входит обязательное медицинское страхование всех сотрудников ООО «Меру». Это позволяет сотрудников думать, что он ценен, любим и полезен организации.

Основным методом мотивации в организации, является моральное и материальное поощрение сотрудников.

Моральное поощрение работников ООО «Меру» осуществляется с применением следующих видов поощрения:

- занесение работника/подразделения в Книгу почета ООО «Меру»;

- награждение Почетной грамотой;

- присвоение звания «Лучший работник ООО «Меру»»;

- объявление благодарности.

Награждение работников происходит в торжественной обстановке корпоративного мероприятия ООО «Меру». Информация и список работников победивших в номинациях направляется в подразделения и публикуется в статье корпоративной газеты, на внутреннем сайте ООО «Меру». Все моральные поощрения работника отражаются в трудовой книжке, в характеристиках на работников, в представлениях на повышение в должности и установлении надбавок.

2. Проведение праздников. Праздники являются необходимым условием существования и специфическим выражения человека, обладающего в отличие от животных уникальной способностью - праздновать, то есть включать в свою жизнь радости других людей и опыт культуры предшествующих поколений. Ведь этот элемент культуры призван формировать и эстетически оформлять свободное время. И неслучайно всякий раз, когда какое-либо общество, класс или сословие сталкивались с проблемой досуга, они невольно обращались к нему за помощью.

Праздники всегда были и до сих пор остаются важным средством формирования и утверждения общности, способствует социализации человека.

Главное преимущество корпоративных праздников - прекрасная организация, предоставляющая участвующим в них работникам возможность свободного, беззаботного общения в кругу своих коллег. Таким образом, «корпоративные праздники являются одним из самых эффективных способов налаживания системы внутрифирменных коммуникаций».

3. Управление конфликтом. Руководство ООО «Меру» использует самые эффективные способы разрешения конфликта в коллективе:

1. Сглаживание. Основным лозунгом укрепления корпоративного климата в коллективе является «Мы все - одна счастливая команда!». Поэтому руководство ООО «Меру» старается скрыть проявление конфликта и недовольство, апеллируя к потребности в солидарности. Но данный метод улаживания конфликта имеет и отрицательную сторону - в итоге после сглаживания конфликта, наступает мир и гармония, но проблема остается. Поэтому для организации применим и другой способ разрешения конфликта.

2. Компромисс. Способность к компромиссу особенно ценна в управленческих ситуациях, поскольку позволяет свести к минимуму недоброжелательность и разрешить конфликт быстро, удовлетворив обе его стороны.

3. Решение проблемы. Это наиболее эффективный метод разрешения конфликтной ситуации сложившейся в коллективе. Поскольку характеризуется признанием разницы во мнениях и готовностью ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и выработать курс действий, приемлемый для всех сторон. В сложных ситуациях, в которых для принятия верного решения необходимы разнообразие мнений и четкая информация. По сути, следует даже поощрять и управлять конфликтом, используя стиль решения проблемы. Другие стили также могут эффективно применяться руководством на практике для ограничения или предотвращения конфликта, но руководство ООО «Меру» считает, что они не дадут оптимального решения, поскольку не учитывают всех точек зрения.

4. Тренинг и обучение сотрудников. Привлечь в компанию ярких и талантливых людей сегодня не так просто. Однако еще сложнее создать из них команду, способную работать максимально эффективно, образующую синергетический эффект. Если в силу каких-то обстоятельств руководству ООО «Меру» не удается сплотить команду, то приходится обращаться за помощью к тем, кто может научить сотрудников командному взаимодействию. На сегодняшний день командообразование - острая проблема во всех областях, где необходимо эффективное групповое участие, но ее создание представляет собой сложный творческий процесс, требующий существенных финансовых затрат и интеллектуальных усилий.[13]

На сегодняшний день успех ООО «Меру», определяется тем, какая команда его реализует. Руководство ООО «Меру» подбирает свою команду, мотивируемые различными приоритетами, начиная от максимальной исполнительности и управляемости коллектива, где беспрекословное выполнение указаний является решающим стандартом, до максимальной свободы в творчестве и самореализации, ради развития предприятия.

Для диагностики действующей организационной культуры компании ООО «Меру» и определении ее типа сотрудникам была предложена анкета К. Камерона и Р. Куинна и небольшой опросник экспресс-диагностики организационной культуры.

Рис. 2.2. Распределение работников по половому признаку, %

 

Всего в анкетировании принимали участие 33 человека, из которых 42% - это женщины, а 58% - мужчины (рис. 2.2).

Основной возрастной состав организации это люди в возрасте от 20 до 30 лет, что говорит о том, что руководство привлекает и всячески способствует развитию молодых сотрудников, видя в них активную и инициативную основу компании (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Распределение работников по возрасту, %

 

Несомненно, опыт работников играет весомую роль в достижении эффективности деятельности организации. Средний опыт работы в компании составляет 4 лет, что при общей четырех истории, говорит о стабильности численного состава персонала и тех ценностей и традиций, которые существуют в организации (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Распределение работников по стажу работы в организации, %

 

Уровень образования в компании достаточно высок, где 65% сотрудников имеют диплом о высшем образовании (рис. 2.5). Все сотрудники - это высококвалифицированные специалисты, обладающие глубокими знаниями в сфере строительства, они предлагают и реализовывают комплексные проекты, начиная с его планирования и заканчивая обучением персонала. Сотрудники предприятия в обязательном порядке регулярно проходят обучение, аттестацию и на семинарах, проводимых ООО «Меру» по повышению квалификации специалистов строительной отрасли (главных инженеров, главных специалистов, инженеров технического надзора, мастеров и прорабов, проектировщиков, архитекторов, начальников ПТО и других).

Рис. 2.5. Уровень образования сотрудников организации, %

 

В первой анкете оценивались шесть параметров культуры на их настоящем и желаемом уровне: важнейшие характеристики организации, стиль лидерства и руководства, управление наемными работниками, сущность организации, стратегическая направленность, критерии успеха. В анкете параметр «А» соответствал клановой культуре, «В» - адхократической, «С» - рыночной, «D» - иерархической.

В соответствии с полученными данными получились следующие два профиля организации - имеющаяся культура и желательная (рис. 2.6).

Рис. 2.6. Профили организационной культуры (имеющаяся культура и желательная)

Как видно из рисунка на данный момент доминирующей культурой организации является организационная культура рыночного типа. Но также мы можем заметить несоответствие типа культуры ее желательному характеру. Т.е. персонал компании готов изменить что-то или перейти на новый уровень организационной культуры, в данном случае, культуры с типом адхократия.

Это желание может быть неосознанным решением персонала и его руководства или давно назревшим и связанным с изменениями в организации. К основным проблемам, вынуждающим современные компании менять организационную культуру, можно отнести следующие: усиление конкуренции, рост операций, расширение деятельности компании (появление новых подразделений), влияние внешних факторов на организацию.

ООО «Меру» постоянно растет и расширяет свое производство в сфере строительства, а значит наверняка появилась необходимость в переходе от одного типа организационной культуры к другой.

Для начала поподробнее необходимо остановиться на оценке и анализе существующей организационной культуры организации, затем проанализировать ее желательный тип и сформулировать те методы и рекомендации, которые могут быть внедрены при переходе на ее новый уровень (табл. 2.1).

Таблица 2.1.

Сравнительная характеристика организационной культуры

Тип корпоративной культуры Хар-ки Культуры	Рынок (в настоящий момент)	Адхократия (желательный)
Важнейшие характеристики	Деятельность ориентирована на результат, выполнение задания. Соревновательность.	Динамичная атмосфера. Предпринимательский климат. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск. Ориентация на достижение успеха.
Продолжение таблицы 2.1.
Стиль лидерства и руководства	Прямолинейность, деловитость, агрессивность. Целеориентированная работа.	Инновации. Готовность в рискованным решениям. Предпринимательское мышление.
Управление наемными работниками	Высокие стандарты производительности. Давление конкуренции. Поощрение успехов.	Обширное поле деятельности. Поддержка творческих идей. Индивидуальный подход к задачам
Сущность организации	Ориентация на прибыль. Стремление к высокой производительности и достижению целей.	Готовность к инновациям. Стремление к росту и лидерству.
Стратегическая направленность	Достижение целей. Конкурентные действия, правильное позиционирование протекания процессов.	Обретение и использование новых ресурсов. Повышение квалификации сотрудников. Апробация нового, решение новых проблем.
Критерии успеха	Опережение конкурентов. Доля и позиция на рынке, стремление к лидерству на рынке.	Уникальные и инновационные продукты. Новинки

Анализируя существующий, рыночный тип культуры в компании ООО «Меру», можно сделать вывод, что культура организации положительна, так как она способствует эффективному решению проблем и росту производительности, стимулирует результативность деятельности предприятия и его развитие, является источником принятия грамотных управленческих решений.

Организация, ориентирована на результаты, главной заботой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремлены и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Развитием и непосредственным управлением организационной культурой занимается отдел маркетинга и персонала. За ними закреплены функции найма и обучения новых сотрудников, ознакомлении их с компанией, ее традициями и правилами, также они организуют и проводят все неформальные корпоративные встречи, праздники.

Сотрудники в обязательном порядке регулярно проходят обучение и повышение квалификации на семинарах. Эффективность основных составляющих организационной культуры: работы, коммуникаций, управления, мотивации и морали, определялись исходя из опроса сотрудников организации по опроснику и экспресс-диагностики организационной культуры (рис. 2.7).

Рис. 2.7. Эффективность основных составляющих организационной культуры

Рис. 2.8. Эффективность основных составляющих организационной культуры

Средние баллы по каждому из критериев попали в промежуток между 6-8 баллами, что является высокими показателями организационной культуры и говорит о ее высоком уровне.

Анализируя факторы между собой можно заметить, что они все развиты одинаково хорошо и находятся примерно на одном уровне, что говорит об их эффективном взаимодействии и качественной реализации.

Данное тестирование дает возможность оценить эти факторы в прямом виде, где общий показатель свыше 175 баллов свидетельствует о положительной направленности организационной культуры. Максимальное значение равно 290 баллам, по данным проведенного опроса этот показатель составил 234 балла, что говорит нам об общем высоком показателе организационной культуры.

Так, в целом, организационная культура компании функционирует эффективно.

Переход на новый тип организационной культуры не требует кардинального изменения, дабы компания не претерпевает отрицательных изменений, а они, лишь направлены на развитие и совершенствование. Тип адхократия предполагает боле гибкую систему менеджмента организации, направленного на новаторство и предпринимательство. Он предполагает более динамичную атмосферу, предпринимательский климат, ориентацию на достижение успеха, готовность идти на риск, внедрение инноваций, нежели соревновательность, прямолинейность, четкое достижение целей и высокой производительности.

 

⇐ Предыдущая12345678Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: