 |
Господин дизайн: красивые системы
|
|
|
|
! Цветные правила...
· Со временем даже красивая система становится все более усложненной. Мы, в конце концов, начинаем «служить системе», а не заставляем ее служить нам.
· Первейшая причина, почему «людям так чертовски трудно стало делать работу», - это безобразные системы.
· Мы не должны уклоняться от обсуждения «кошмарных» систем. И наилучший способ смотреть на них - увеличительное стекло под названием «красота».
· Красивые системы … отражают и увеличивают основное предложение брэнда.
· Красивые системы … динамичны.
· Красивые системы... лелеют, а не подавляют инновации. Системы слишком важны, чтобы оставлять их «системным администраторам».
! ТИРАДА Мы не готовы...
Мы избегаем таких слов, как «красота» — и само понятие красоты — между 9 утра и 5 вечера. (Особенно если работаем в отделах вроде кадрового, или информационных систем, или логистики.) Но в рамках процесса срочного пересмотра сути организаций мы должны принять и слово, и концепцию — и сделать красоту первостепенным атрибутом не только дизайна товаров, но и дизайна процессов. Короче говоря, необходимо создать на предприятии такую атмосферу, в которой его системы будут как минимум... Красивыми Системами.
! ВИДЕНИЕ Я представляю себе...
Должностные инструкции... кадрового отдела, отдела ИС или финансов …. длиной в одну страницу.
Заключение о состоянии пациента в больнице или страховой полис, написанные … простым английским языком.
Самолет, летящий прямо из пункта, который я покидаю, в пункт, куда направляюсь... без «приключений».
Вебсайт, где я могу совершить сделку за 90 секунд.
_____________________________________
«»
Покончить с крючкотворством
Постепенное усложнение правил и нормативов сыграло большую роль в финансовых крахах, сотрясавших деловой мир в 2002 году.
|
|
|
Мнение легендарного председателя совета Siticorp Уолтера Ристона, в Wall Street Journal в статье под заголовком «Выход из скандальных ситуаций? Сделайте правила проще»: «Совет по стандартам финансового учета (1) наконец- то закрепил общепринятые принципы финансового учета в трех томах, содержащих около 4530 страниц. Некоторые из 700 страниц правил FASB о том, как зарегистрировать единственную финансовую операцию. Ни для кого не секрет, что два опытных бухгалтера, взглянув на запись одной и той же операции и руководствуясь знанием одних и тех же правил, придут к разным результатам.
Много лет назад Джеймс Мэдисон, предвидевший эту проблему, написал в «Записках федералиста»: «Людям будет мало пользы от того, что законы создаются по их воле, если эти законы будут такими объемными, что их невозможно будет читать, или такими бессвязными, что их невозможно понять … так, что ни один человек, знающий закон сегодня, не может предугадать, каким он будет завтра». Можно считать, что теперь в профессиональном бухучете мы достигли именно этой точки».
_____________________________________
Красавица …
Салфетка: Сегодня вы найдете ее двойник на стене главного офиса компании в Далласе. На оригинальной салфетки, которую Герб Келлехер и его коллега Роллин Кинг разрисовали в каком-то баре в Сан-Антонио в 1966, вы заметите простой треугольник. У трех его углов находятся... Сан-Антонио... Хьюстон... Даллас. И из этого треугольника возникло не что иное, как лучшая авиакомпания на Земле. А именно, разумеется, Southwest.
Абсолютная, роскошная простота, характеризующая оригинальный рисунок на салфетке, последовательно применяется к каждому виду деятельности, которым занимается Southwest. Исключительно недорогая по затратам структура компании в целом является прямым отражением подхода, родившегося на той исторической салфетке.
|
|
|
Салфетка Герба была… красивой.
И Southwest Airlines... красивая система.
Дипломная работа: Работа получила оценку С. В 1965 идея, очерченная в ней, казалась глупой. Вы торопитесь отослать посылку из Манхэттена в Ньюарк. Вам надо, чтоб она туда дошла. Очевидное решение: отправьте ее через Мемфис! В этом дипломе, еле-еле набравшем проходной балл для Фреда Смита, студента Йельского университета, заключалась основа концепции втулки и спицы, придуманной Смитом — концепции, изменившей доставку посылок. И правда, компания, выросшая из его работы, изменила саму жизнь для многих из нас. А именно, разумеется, Federal Express.
Работа Фреда была... прекрасна.
И Federal Express... прекрасная система.
… и Чудовище
Я готов поставить кругленькую сумму на то, что в кулуарах бизнеса, когда речь заходит о «системах», очень редко можно услышать термины вроде «красота», «эстетические качества», «грация» и десятки других подобных слов.
Когда мы думаем о «системах» или «процессах», мы представляем себе гайки — грязные механические детали — необходимые, чтобы «выполнить работу». Мы думаем об эффективности, а не об «изяществе».
Неприятности компаний — в процессе обслуживания клиентов и в целом при быстром выполнении какой-нибудь задачи — напрямую проистекают из их систем и процессов. Со временем даже красивая система становится все сложнее... с каждым привнесенным изменением. Цель каждого них — «сделать лучше». Пока весь этот уродливый, неряшливый, неэффективный, деморализующий, дегуманизирующий бардак не повергнет всех в отчаяние. Мы, в конце концов, становимся «слугами системы», вместо того, чтобы заставить систему работать на нас.
Настоящая эпидемия тучности
Подумайте о «системах», и первое, что придет в голову, — это толстые учебники... тысячи страниц мелким шрифтом... в стенных шкафах каждого отдела во всех компаниях. Или распухшие папки... бумажные или электронные... еще одна из тысяч и тысяч причин ничего не делать... или откладывать действия... и любую и каждую инициативу.
Раздутые системы — враг № 1 перемен и гибкости. И союзник №1 Усамы бен Ладена (в смысле национальной безопасности)... и выскакивающих то и дело из-за угла коммерческих соперников (в области бизнес-конкуренций).
|
|
|
Таким образом, мы не должны стесняться обсуждать проблему «ужасных» систем. Мы должны понимать их стратегическое значение и смело противостоять им, если перемен — нет, революция — наша цель. И я верю, что лучший способ противостоять — смотреть на системы через лупу «дизайна»... другими словами, сквозь стекло под названием «красота».
Проникающий под кожу
«Дизайн», как говорилось в предыдущей главе, — гораздо больше, чем просто красота (скажем) iМАС. Или притягательный логотип Таrget — и неотразимо сделанные вещи, лежащие на полках ее магазинов. (Хотя и в Аррlе, и в Таrget фанатичное отношение к дизайну само по себе обернулось миллиардами долларов рыночной капитализации.)
Есть одна область, где дизайн имеет наибольший вес — и наименее воспринимается таковым — это создание основных систем предприятия. Да, систем всех видов.
По-простому, «дизайн» предполагает внешний вид предмета, а система имеет от ношение к тому, как предмет работает. Но такое определение упускает главное «мыслить по-дизайнерси» и «мыслить системно» — одно и то же. Или должно быть одним и тем же — нет, обязано быть, если мы хотим добиться успеха в деле «решений»-«событий»-«успеха клиентов». Если дизайн действительно превосходен, в нем форма и функция сочетаются «бесшовно», а каждая деталь встроена в целое так, что кажется... неизбежной. Так же и в великой системе, позволяющей предложить превосходное решение или опыт. Отсюда и выдуманный мною термин: красивые системы.
Чудовищная мешанина
Несколько лет назад, в бытность мою консультантом в МсКinsеу, мы с коллегой разработали «антропологический системный анализ».
Системы обычно придумывают, когда возникает проблема. Произошел сбой с заказом. Мы разрабатываем «систему», чтобы этого больше не повторилось.
Великолепно!
Блестяще!
Джейн Доу возглявляла отдел обслуживания, когда мы состряпали эту систему. Через три года ее повысили и назначили на ее место Артура Доу (они не родственники). Во время «вахты» Артура неожиданно обнаружилась еше одна большая проблема.
|
|
|
Что сделал Арт? Он просто добавил кое-что к системе Джейн. Можно догадаться, что случилось дальше: Артура Доу сменила Кэти Доу (не родственница), потом Мириам Доу (ничего общего), потом Ричард Доу (просто однофамилец).
Каждый из этих прилежных Доу оставил свой отпечаток на системе. И прежде, чем вы успели произнести «Джон Доу», система была такой запутанной, что (1) требовала армию администраторов, и (2) не оставляла ни малейшего места для инициативы.
Все эти Доу, движимые благими намерениями, нечаянно создали чудовище. Сложное чудовище. Уродливое чудовище. Систему, которая с небывалой эффективностью высасывает из компании живительные соки и превращает операивных сотрудников, «воюющих на переднем крае», в безымянных Джонов Доу.
_____________________________________
БРЭНД = СИСТЕМА
Однажды я услышал, как Йеспер Кунде утверждал, что все системы должны быть ясно и недвусмысленно «движимы брэндом».
Поразительная проницательность. К примеру, каждому кадровику следует спрашивать: согласованы ли... мои процессы и правила... зстетически... с ожиданиями от корпоративного брэнда?
Ожидания от брэнда определяют нас. Действительно... потенциал брэнда = согласованность ожиданий от брэнда и систем предприятия. (Подробнее о брэнде в Главе 12.)
!
ГОВОРИТЕ ПОКОРОЧЕ!
Джон Де Лейни – юрисконсульт в International Creative Management, агкнстве, проводящем переговоры о моем контракте по поводу этой книги. В какой-то момент переговоров я отчаялся и сказал своему агенту: «Что здесь вообще происходит?» примерно час спустя я получил от Джона электронное письмо на треть страницы, где простым английским языком были изложены серьезные вопросы. За свою жизнь я работал с кучей юристов. Поверьте мне, напустить туману – их отличительная особенность. Джон был первым не-пудрившим-мозги-юристом, с которым мне приходилось иметь дело. Отсюда – закон Джона Д.: Все, что действительно важно, можно суммировать и ясно изложить на трети страницы».
_____________________________________
|
|
|
