 |
Методы разрешения конфликтов.
|
|
|
|
Эффективное стратегическое управление (преодоление) конфликтами включает несколько этапов, которые могут проявляться как по-отдельности, так и в сочетании:
1. Прогнозирование – направлено на выявление причин возникновения конфликтов и потенциальной возможности его развития. Изучаются условия взаимодействия и индивидуальных психологических особенностей: стиль руководства, типы лидерства, уровень конфликтности. Для точного и своевременного прогнозирования необходимо постоянно анализировать причины возникновения конфликтов.
2. Предупреждение – направлено на предотвращение возникновения конфликт. Оно основывается на результатах прогнозирования. Если конфликт возникает и выявлены причины его возможного возникновения, предпринимают действия, нейтрализующие его причины. Так же возможна примитивная форма, выраженная в комплексе мероприятий, направленных на эффективное управление социальной системой в целом. Для этого обычно используют:
- постоянную заботу об удовлетворении нужды сотрудников;
- их подбор и расстановка с учетом их социально-психологических особенностей;
- применение принципа социальной справедливости;
- обучение сотрудников навыкам эффективного общения и формирования корпоративной культуры.
3. Стимулирование – противоположное действие – направлено на провокацию конфликтов. Оно оправдано, когда результат конфликта – эффективное решение проблемы.
Способы стимулирования конфликтов:
- вынести проблему на общее совещание компетентных специалистов;
- создать условия для развития конфликта на собрании коллектива;
- выступить с критическим материалом в СМИ;
- пригласить консультанта и провести тренинг для выяснения причин конфликта;
|
|
|
- раскритиковать сложившуюся ситуацию на собрании.
Необходимо помнить, что при стимулировании конфликта, основную ответственность за него лежит на менеджере, исключая способ, когда приглашают специальных консультантов.
4. Регулирование – связано с ограничением и ослаблением конфликта, направление его развития в сторону завершения. Это сложный процесс, в котором выделят три основных этапа:
- признание факта существования конфликта;
- установление и принятие норм конфликтного поведения;
- создание органов (рабочих групп) по регулированию конфликта взаимодействия.
В процессе регулирования конфликта могут осуществляться следующие мероприятия:
- контроль за распространением информации о конфликте для ликвидации информационного дефицита;
- исключение из информации о конфликте неподтвержденных слухов;
- организация эффективного общения между сторонниками конфликта;
- снижение социально-психологической напряженности, работа с неформальными лидерами;
- изменение условий взаимодействия сотрудников, использование методов поощрения и наказания и решение кадровых вопросов.
5. Разрешение – заключительный этап, при котором необходимы следующие условия:
- потребность участников в завершении конфликта;
- достаточное количество ресурсов и средств;
- необходимая степень зрелости конфликта.
Обычно разрешение конфликта осуществляется формальными и неформальными способами.
Формальные: обращение в суд, увольнение, перевод, административные решения.
Неформальные: беседа, просьба, убеждение, разъяснение.
Выделяют несколько методов управления конфликтными ситуациями:
1. Структурные:
а) Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.
|
|
|
б) Использование специальных механизмов, т.е. если подчиненные имеют разногласия по какому-либо вопросу, то,чтобы избежать конфликта, обращаются к их общему начальнику, предложив ему принять решение. Т.о. установление иерархии в подчинении, устраняет конфликты во взаимодействии. Также эффективным средством является общее совещание сотрудников всех отделов. Еще один метод управления конфликтной ситуацией - это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации.
в) Установление общеорганизационных комплексных целей – еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.
г) Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
2. Межличностные:
а) Уклонение - этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Как отмечают Роберт Блэйк и Джейн Мутон, один из способов разрешения конфликта — это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы».
|
|
|
б) Сглаживание - этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все — одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Блэйк и Мутон отмечают: «Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошем, что проявилось здесь сегодня». В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв».
в) Принуждение – в рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Согласно Блэйку и Мутон, «конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника». Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.
|
|
|
г) Компромисс – этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Как отмечают Блэйк и Мутон, «такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс — это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных».
д) Решение проблемы, признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.
Методика состоит из пяти этапов:
1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.
2. После того, как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон.
3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.
Конфликтные ситуации в рабочих группах управляемы. Ведущая роль в их преодолении отводится менеджеру, который должен своевременно выявлять зарождающиеся конфликты и разрешать их необходимыми методами.
|
|
|
