 |
Школа конкурентного позиционирования и ресурсная школа стратегического управления: сущность подходов и их отличия
|
|
|
|
Школа позиционирования
Бурное развитие школы позиционирования началось с выходом знаменитой книги М. Портера «Конкурентная стратегия» в 1980 году.
Основные положения школы позиционирования. Школа позиционирования признает многие исходные положения школ планирования и дизайна и их фундаментальные модели, добавляя к их содержанию два аспекта:
1. Она подчеркивает значение стратегий самих по себе, а не только процесса, посредством которого они формируются.
2. Фокусируясь на содержании стратегий, открыла для исследования предписывающую сторону стратегического менеджмента.
На самом деле имеется всего лишь одно существенное отличие школы позиционирования от школ планирования и дизайна, которые не ограничивают число стратегий, которые могут быть использованы в конкретной ситуации. Школа позиционирования, напротив, утверждает, что для каждой отрасли существует ограниченное количество стратегий, которые могут принести желаемые результаты, т.е. ключевых стратегий.
Приняв на вооружение эту логику, школа позиционирования разработала для каждой отрасли ограниченное число если не ключевых, то категориальных стратегий, которые были названы генерическими.
Школа позиционирования создала и «отшлифовала» ряд аналитических приемов, которые позволили подбирать правильную стратегию к заданным условиям.
Формирование стратегии в школе позиционирования рассматривалось как контролируемый, сознательный процесс, в результате которого появлялись хорошо продуманные, детально разработанные еще до начала формальной реализации стратегии.
Кроме того, приверженцы данной школы поддерживали идею о том, что стратегия предваряет структуру, но добавляли еще одну форму «структуры» - отраслевую. Последняя, находясь на самом верху, «давит» на стратегическую позицию компании, которая в свою очередь воздействует на ее организационную структуру.
|
|
|
Принципиальное руководство реализацией стратегии возлагалось на главу фирмы, плановик же оставался силой, скрывавшейся за «троном», но у него была еще одна роль - аналитика, который однако не создавал стратегии, а лишь занимался простым их подбором.
Таким образом, исходные положения школы позиционирования можно сформулировать следующим образом:
1. Стратегии представляют собой генерические, специфические, общие рыночные позиции компаний, которые могут быть идентифицированы.
2. Эти рыночные позиции являются экономическими и конкурентными.
3. Таким образом, процесс формирования стратегии - это сделанный на основе аналитических расчетов выбор одной определенной генерической позиции.
4. Основную роль в этом процессе играют аналитики, предоставляющие результаты своих расчетов официально контролирующим выбор менеджерам.
5. Следовательно, на «выходе» процесса организация получает «готовую к употреблению» стратегию; структура рынка активно стимулирует возникновение предначертанных стратегий позиционирования, которые в свою очередь активно воздействуют на организационную структуру.
Наиболее ценные концепции школы позиционирования. К наиболее выдающимся из этих концепций относят модель конкурентного анализа, набор генерических стратегий и понятие о ценностной цепочке М. Портера.
1. Модель конкурентного анализа М. Портера. В модели конкурентного анализа представлены внешние для организации силы, определяющие уровень отраслевой конкуренции:
1. угрозы со стороны новичков рынка;
2. рыночная власть поставщиков фирмы;
3. рыночная сила клиентов фирмы;
4. угроза со стороны товаров-заменителей;
|
|
|
5. интенсивность соперничества между конкурирующими фирмами.
Под влиянием данных сил фирмы выбирают ту или иную стратегию.
Генерические стратегии М. Портера. М. Портер настаивал на существовании «двух основных типов конкурентных преимуществ компании - низких издержках или дифференцировании», которые в комбинации с «масштабом» конкретного бизнеса - диапазоном целевых сегментов рынка - позволят выработать «три генерические стратегии, позволяющие фирме добиться результатов, превышающих среднеотраслевые: лидерство по издержкам, дифференцирование и фокусирование, или уменьшение масштаба».
По мнению М.Портера «делать все для всех» - рецепт стратегии, направленной на создание исполненного ниже среднего заурядного товара.
Критика школы позиционирования осуществляется по следующим направлениям:
1. Относительно фокусирования - фокусирование было узконаправленным. Школа позиционирования была ориентирована прежде всего на экономические аспекты, т.е. в сторону, противоположную социальным и психологическим аспектам, а также количественно неопределенным экономическим аспектам. В таком случае даже выбор стратегий может быть пристрастным, так как стратегии лидерства по издержкам имеют более обработанные данные, чем стратегии дифференцирования по качеству;
2. Относительно контекста - критикуется узкий контекст школы позиционирования. Доминирует анализ основополагающих стратегий в зрелых отраслях. Акцент на крупные зрелые компании отражает пристрастие школы позиционирования к стабильным внешним условиям;
3. Относительно процесса - миссия школы позиционирования не в том, чтобы выйти в свет и учить, а в том, чтобы оставаться дома и вычислять. От стратега ожидают абстрактной бумажной работы. Чрезмерное внимание к расчетам нередко препятствует не только обучению и творчеству, но и оказывает негативное воздействие на уровень вовлеченности работников в процесс труда. Сотрудники воспринимаются как простые исполнители;
4. Относительно стратегий - школа позиционирования рассматривает стратегию не как уникальную перспективу, а как генерическую позицию. Весь процесс может быть сведен к формуле, позволяющей выбрать единственно верную позицию.
|
|
|
Таким образом, школа позиционирования с ее склонностью к анализу и расчетам принижала роль формулирования стратег
Ключевые компетенции.
На сегодняшний день ключевые компетенции являются достаточно распространенным понятием в крупных компаниях. К таким компетенциям относятся навыки, поведение и знания, которые создают конкурентное преимущество и проводят грань между лучшим исполнением работы и средним. Чаще всего выделяют от 5 до 10 основных компетенций, которые сотрудники должны проявлять, выполняя свою работу. Используя модель компетенций и проясняя таким образом работникам требуемые от них стандарты работы, организации фокусируют сотрудников на наиболее значимых приоритетах бизнеса.
Управление как процесс.
Управление - как процесс - совокупность управленческих действий, которые обеспечивают достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на "входе" в продукцию на "выходе".
Процесс управления организацией – это целенаправленная деятельность объединенных в определенную структуру органов управления организации, направленная на достижение поставленных целей путем реализации определенных функций, применения соответствующих методов и технологий управления, а также разработки, принятия и реализации управленческих решений.
Данное определение раскрывает составные элементы процесса управления организацией
 |
Рис. 2. Составляющие процесса управления организацией.
Решения.Схема процесса
|
|
|
