 |
Схема 1. Факторы, определяющие ценность, ощущаемую потребителем.
|
|
|
|
| |||||||||
 | |||||||||
|
| ||||||||
|
| ||||||||
|
| ||||||||
|
| ||||||||
|
| ||||||||
Также турфирма взяла на себя обязательство предоставить каждому участнику поездки не только авиабилет, но и подробную схему отеля, расписание развлекательных программ, буклеты с описанием экскурсий и мест посещения, которые были бы доставлены непосредственно в офис организации за несколько дней до вылета. Этого не могла предложить ни одна другая фирма, состязавшаяся за возможность получить заказ от столь крупной организации. Мало того, фирма, предложившая столь привлекательный пакет услуг, обладала известным именем и отличной репутацией среди других туристических фирм того же уровня. При этом, данная фирма предложила оптимальное соотношение цены и качества на свои услуги по организации поездки в Египет. А выезд консультанта в офис организации помог бы не только снизить затраты времени на организацию мероприятия, но и эмоциональные силы, которые могли бы быть потрачены в случае работы с малоизвестной туристической фирмой. Таким образом, совершенно ясно, что предложение именно этой турфирмы является максимально ценным для данной организации, поскольку максимальная ценность предложения сочетается с минимальными издержками со стороны покупателей.
Нельзя не отметить и то, что компания может управлять ценностью продукта, т.е. она может повысить ощущаемую ценность для привлечения своего потенциального потребителя. Компания может сделать это тремя способами:
|
|
|
1. Увеличивая общую стоимость продукта для потребителя, улучшая его технические характеристики, повышая уровень услуг, квалификацию персонала и корпоративный имидж.
2. она имеет возможность уменьшить издержки покупателя, способствуя экономии его времени, энергетических и эмоциональных затрат.
3. компания может уменьшить денежные издержки потребителя, снизив цену на продукт.
У каждого покупателя всегда существует какой-то ожидаемый уровень качества товара или обслуживания, с которым он обращается в выбранную фирму. Т.е. при покупке платья девушка надеется на то, что оно будет удобным в носке, хорошо на ней смотреться, легко стираться, не мяться и т.д., поэтому ведь она и сделала выбор в пользу именно этого платья, а не другого. Если достоинства товара превосходят ожидаемые или равны им, потребитель остается удовлетворенным, если же достоинства ниже ожидаемого уровня, потребитель вряд ли будет рад, а также вряд ли вернется в данную компанию за таким же товаром, услугой еще раз.
«Удовлетворение – ощущение довольства или чувство разочарования, возникающее у индивида, сравнивающего свои предварительные ожидания и реальные качества приобретенного товара (или результат)». (2, стр. 59).
Удовлетворенный же клиент может и «привязаться» к марке: он готов возвращаться снова и снова, делать покупки и делиться своим восторгом с друзьями и знакомыми, а следовательно косвенно помогать фирме в привлечении новых клиентов. Поэтому так важно, чтобы покупатель уходил из фирмы с чувством удовлетворения, а не разочарования. Ведь как известно, если фирма потеряет клиента, на привлечение нового она потратит в 25 раз больше средств, чем может понадобиться на удержание старого. Большинство фирм пришли к выводу, что удовлетворенность покупателя – ключ к успеху компании, в связи с чем на исследование потребительских желаний, мнений тратится огромное количество средств.
|
|
|
Также очень важно, чтобы компания не завышала ценность (полезные качества) своего продукта, поскольку при использовании покупатель обязательно заметит разницу, а следовательно он будет разочарован, т.к. обещанное будет отличаться от реального в отрицательную сторону. Но при этом и занижать ожидаемую полезность нельзя, иначе не будет привлечено достаточное количество потребителей. Так, например, если предложить дешевый отдых на Кипре за 100$ в неделю за счет проживания в 2х-звездочном отеле вдалеке от пляжа, с отсутствующим бассейном и одноразовым питанием (т.е. за счет снижения уровня издержек), совсем точно можно быть уверенным, что данный тур будет убыточным и не привлечет покупателей.
Товары, которые обладают соответствующей прибыльностью (разностью между продажной ценой и себестоимостью), должны находить постоянный сбыт. Покупая товары, мы оплачиваем их стоимость не только потому, что они необходимы, но и потому, что нам понравилось их качество. Поскольку внешний вид этих товаров, удобство в обращении, срок службы, технические характеристики, условия гарантийного обслуживания – решающие моменты при определении их цены, то мы оплачиваем покупку в соответствии с фактором «возлагаемых надежд» или «степенью полезности товара». Таким образом, необходимыми условиями определяющими сбыт товара, является цена и убежденность потребителя в его гарантированном качестве.
«Качество – единство свойств и характеристик продукта или услуги, основанное на их способности удовлетворить заявленные или подразумеваемые потребности.» (2, стр. 81)
Существует тесная связь между качеством продукции и услуг, удовлетворением потребителя и уровнем прибыли компании. Достижение более высокого уровня качества приводит к повышению степени удовлетворения потребителей при сохранении высоких цен на товары и (зачастую) снижении издержек. Таким образом, реализация программ по повышению качества, как правило, приводит к увеличению прибыли компании.
Чем выше качество предлагаемого товара или услуги, тем выше будет удовлетворенность потребителя. А это, в свою очередь, ведет к повышению прибыли компании. Поэтому очень важно, чтобы компания была ориентирована на производство качественных товаров и услуг.
|
|
|
Говоря об удовлетворении потребителя предлагаемыми товарами и услугами, нельзя не упомянуть и то, что огромную роль в данном процессе играет уровень обслуживания.
«Процесс обслуживания потребителей. Все виды деятельности, направленные на упрощение процесса взаимодействия потребителей со служащими компании, обеспечение быстрого обслуживания, получение ответов на вопросы и решение проблем.» (2, стр. 69).
Каждый раз, когда человек делает покупку продавец осуществляет предоставление определенного набора услуг. В качестве предоставляемых услуг могут выступать и консультирование перед продажей, и оформление документов на покупку, и обработка заказов через интернет, и т.д. – все зависит от рода деятельности фирмы-продавца. Как правило, невозможно отделить сопутствующее обслуживание от самого товара. А раз так, значит обслуживание должно соответствовать качеству товара, чтобы не разочаровать покупателя еще до совершения сделки. Когда клиент приходит в фирму, он смотрит не только на то, что собирается приобрести, но и на то, как к нему самому отнесутся. И если уровень обслуживания будет недостаточно высоким, вполне вероятно, что клиент сделает выбор в пользу компании-конкурента, готовой предложить более высокий уровень сервиса.
К признакам высокого качества сервиса относятся:
- Надежность. Способность выполнить обещанные услуги точно и основательно. Т.е. если клиенту пообещали выезд в страну отдыха именно 13 августа, то значит никак нельзя изменять это условие, или же просто не обещать. Если же у клиента возникают какие-либо проблемы в аэропорту или же при заселении в отель, компания обязана наилучшим образом решить эти проблемы.
- Отзывчивость. Желание помочь потребителю и обеспечить надлежащий сервис. Менеджер, занимающийся продажами товаров или услуг, должен показать, что весь смысл его присутствия заключается в оказании помощи клиенту.
|
|
|
- Убежденность. Компетентность, ответственность, уверенность и вежливость обслуживающего персонала. Бывают такие случаи, когда клиент неуверен в том, чего он хочет, а может просто и не знает этого. В таких случаях, менеджер должен предложить оптимальный вариант продукта или услуги и объяснить, почему именно этот вариант подходящий. И конечно же персонал компании, начиная от охранника на входе в здание и заканчивая кассиром, должны быть максимально вежливы с клиентом.
- Сочувствие. Выражение заботы, индивидуальный подход к потребителям. Если клиент приходит к менеджеру по туризму и начинает рассказывать ему предысторию, подтолкнувшую его к покупке тура, менеджер обязан выслушать клиента, проявив при этом заинтересованность. Ведь если покупатель заметит равнодушие по отношению к себе, что ему просто хотят «впарить товар», он вряд ли задержится в офисе надолго.
- Материальность. Возможность увидеть оборудование, персонал, информационные материалы. Менеджер турфирмы может долго рассказывать человеку, как хорошо отдыхать в том или ином отеле, городе, стране. Но если человек никогда не был в стране, слова для него будут мало значить. В таких случаях очень полезно иметь всевозможные рекламные буклеты с фотографиями стран, городов, отелей и мест развлечений. Тогда процесс выбора будет значительно облегчен. (2, стр. 449)
- Быстрота. Я бы добавила к списку, предложенному Ф. Котлером еще и данный критерий, поскольку во многих сферах бизнеса быстрота обслуживания является очень важным фактором, способным привлечь клиентов. Например, недопустимо, чтобы на всех этапах организации поездки (начиная от выбора места, заканчивая оплатой услуг) покупатель сталкивался с медлительностью и очередями. Поскольку покупка путевки и так не является быстрым процессом, поэтому не нужно его и затягивать.
Удовлетворение ожиданий клиентов относительно качества обслуживания является ключом к привлечению потребителей к покупке товаров или услуг конкретной компании. Ожидания потребителей формируются под воздействием их предыдущего опыта, слухов и рекламы. Покупатели выбирают поставщика необходимого им товара или услуги и после предоставления ее (услуги) сравнивают собственные впечатления с ожиданиями.
Во многих организациях порой происходят случаи, когда потребители сталкиваются с плохо обученным, неспособным или не желающим предоставлять отвечающие установленным стандартам услуги. Возможны и противоречия в стандартах (между необходимостью внимательно выслушать клиента и скоростью его обслуживания). Все это, естественно, ведет к потере клиентов, что, в свою очередь, недопустимо.
|
|
|
Чтобы организовать достойное обслуживание клиентов, фирма должна позаботиться о мелочах, продумать сценарий работы с клиентом. Для этого необходимо проводить специальные тренинги, обеспечивать персонал необходимой материальной базой для работы с покупателем.
1.3. Стратегическое планирование бизнеса, ориентированное на завоевание рынка.
«Ориентированное на рынок стратегическое планирование есть управленческий процесс достижения и поддержания устойчивого баланса целей, возможностей и ресурсов организации и новых рыночных возможностей. Задача стратегического планирования - создание и реформирование бизнеса и товаров компании, направленные на успешное ее развитие и достижение поставленных целей.» (2, стр. 86)
Планирование - процесс принятия решений, обеспечивающих эффективное функционирование и развитие предприятия в будущем. Эти решения могут быть связаны с постановкой целей и задач, выработкой стратегии, распределением (перераспределением) ресурсов, определением стандартов, в соответствии с которыми предприятие должно действовать в предстоящий период.
В более узком понятии, под планированием понимается составление специальных документов-планов, в которых отражаются прогнозы развития предприятия; промежуточные и конечные цели, задачи предприятия и его отдельных подразделений; механизмы распределения ресурсов и координации деятельности предприятия.
Планирование базируется на следующих основополагающих принципах: непрерывности; гибкости, эластичности, координации и интеграции, полноты и ясности, детализации, экономичности и др.
Принцип непрерывности заключается в том, чтобы планы разрабатывались с учетом перспектив развития предприятия и являлись основой для составления планов в будущем, но кроме того, необходимо учитывать и предшествующие планы, результаты их выполнения. Например, если в одном плане турфирмы стоит открытие и развитие пляжного отдыха в Турции, как основного направления в последующем плане вряд ли будет стоять полный отказ от данного направления и смена направления деятельности компании на противоположную.
Принцип гибкости подразумевает возможность постоянного внесения корректив в принятые ранее решения или их пересмотра, в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Так в работу с отелями категории 3 и 4 звезд можно добавить отели категорий 3+, 4+ и даже 5 звезд (конечно в случае необходимости и наличии спроса на них).
Принцип эластичности планирования предусматривает введение плановых резервов, принятие во внимание эластичность альтернатив; учет отклонений и использование отсрочки запланированных решений, если это необходимо.
Принципы координации и интеграции заключаются в том, чтобы соблюдалось единство и взаимосвязанность отдельных частей предприятия. Т.е. не должно быть такого, что автобусы для организации трансфера, например, приходят в аэропорт каждый день, в то время как рейсы на прилет/вылет бывают только 3 раза в неделю. Связь разных подразделений должна обязательно учитываться при разработке планов.
Координация плановой деятельности осуществляется между подразделениями одного уровня, а интеграция между вышестоящими и нижестоящими уровнями.
Принципы полноты и ясности планирования подразумевают, что цели и задачи планирования должны иметь простые и легкие при воспроизведении формулировки, что все события и ситуации, которые имеют значение для принятия решения должны включаться в процесс планирования. Соблюдение данных принципов приводит к расширенному общему плану с сопряженными частными планами.
Принцип детализации планирования состоит в определении достаточно подробно планируемых величин, причем глубина планирования должна ориентироваться на его цель.
Принцип экономичности заключается в том, чтобы затраты на составление плана не превышали достигаемого эффекта от его выполнения.
Стратегическое планирование пришло на смену долгосрочному. Раньше планы строились на несколько десятилетий, из-за чего они не обладали гибкостью, которая необходима для выживания в условиях постоянно изменяющейся рыночной среды. Сегодня основная задача стратегического планирования заключается в выборе направлений и организации деятельности компании, которые позволяют ей добиваться поставленных целей даже в случае возникновения непредвиденных, негативно влияющих на ее бизнес обстоятельств. В основе стратегического планирования лежит глубокий анализ существенных тенденций и взаимосвязей с внешней средой предприятия, неконтролируемых факторов, влияющих на нее, всесторонний прогноз ее будущего состояния (НТП, рынков). Такой прогноз позволяет определить перспективные цели по различным направлениям деятельности предприятия, например, переход на новые виды продукции, технологии, завоевание рынков, диверсификация и т.д.
Таким образом, стратегический план - это план действий, включающий в себя понятие о том, когда, как, зачем и что предприятие собирается предпринимать в будущем.
Процесс стратегического планирования по Ф. Котлеру осуществляется на 4 уровнях: корпоративном, уровне подразделений, бизнес-единиц (СБЕ) и на уровне продукта.
Ниже приводится схема (2) структуры стратегического планирования (2, стр. 87).
Схема 2. Стратегическое планирование. Реализация планов и организация контроля исполнения. 
Разработка стратегии начинается в головном офисе компании, который отвечает за формирование корпоративного стратегического плана, отвечающего за деятельность в целом на достижение прибыли в перспективе; штаб-квартира принимает решения о поддержке подразделений, а также о новых направлениях бизнеса или о закрытии неперспективных. Каждое подразделение разрабатывает свой план, в котором определяются пропорции распределения фондов по направлениям его деятельности. Стратегический план бизнес-единиц нацеливает ее на долгосрочную рентабельную производственную деятельность. И, наконец, на уровне товарных линий внутри бизнес-единицы разрабатывается план для достижения целей на конкретных сегментах рынка. После того, как все стратегические планы будут разработаны подразделения и сотрудники компании приступают к организации и исполнению этих планов, а после этого все достигнутое подвергается контролю, включающему измерение и оценку результатов и корректирующие действия.
Штаб-квартира корпорации отвечает за организацию процесса стратегического планирования и устанавливает рамки планирования подразделений и бизнес-единиц, определяя миссию компании, ее политику, стратегию и цели. Наибольшее распространение получила практика, когда штаб-квартира компании определяет задачи и сама активно участвует в разработке стратегии каждой бизнес-единицы.
Корпоративный штаб обычно осуществляет следующие мероприятия:
Ø Определяет миссию корпорации
Ø Организует стратегические бизнес-единицы (СБЕ)
Ø Выделяет ресурсы для каждой СБЕ
Ø Планирует новые виды деятельности.
Первое, что необходимо сделать компании, это определить высшую цель или иначе миссию корпорации. Чтобы определить миссию, необходимо ответить на некоторые вопросы:
1. Что представляет собой ваш бизнес?
2. Кто ваш клиент?
3. Что является ценным для ваших потребителей?
4. Чем будет ваш бизнес?
5. Чем должен быть ваш бизнес? (2, стр. 88)
Решение данных вопросов является одной из самых сложных задач компании. Поскольку здесь важно не ошибиться, т.к. это является основой для дальнейшего бизнеса. Когда ответы будут найдены, их закрепят в декларации и доведут до сведения менеджеров, служащих и даже клиентов. Это даст возможность служащим компании видеть смысл в своей работе и знать, к чему следует стремиться. Декларация о миссии компании направляет и организует коллективную работу служащих ее отделений в разных географических регионах. Примером декларации может являться «Кредо» компании Johnson & Johnson, которое можно найти на стене при входе в офис в любом филиале корпорации.
Хорошим заявлением о миссии компании является то, которое обладает тремя чертами: ограниченным количеством целей, четким определением основных направлений политики и приоритетов компании и определенными полями конкуренции, на которых действует компания.
Деятельность большинства компаний осуществляется в рамках нескольких отраслей. Компании управляют разнообразными направлениями бизнеса, развитие которых предполагает реализацию особой стратегии. Для разграничения различных направлений бизнеса Ф. Котлер вводит понятие «стратегической бизнес единицы (СБЕ)». К признакам СБЕ относятся:
Ø Единство сферы деятельности (возможно несколько взаимосвязанных направлений), планирование которых осуществляется независимо от деятельности компании в целом.
Ø Наличие конкурентов на определенных сегментах рынка.
Ø Менеджер СБЕ несет ответственность за осуществление стратегического планирования и получение прибыли; он контролирует большинство факторов, влияющих на уровень прибыли.
Цель организации СБЕ – разработка и реализация самостоятельных стратегий и выделение соответствующего финансирования. Для определения того, что нуждается в больших денежных вложениях, что – в меньших, что приносит наибольшую прибыль, производится анализ бизнес- портфеля компании.
Целью стратегического портфельного анализа является оценка наличных средств и направление ожидаемых ресурсов в такие производственные сферы рынка, в которых проявляются благоприятные перспективы для предприятия, приносящие успех на рынке и высокий доход.
В этой области действует модель Бостонской консультационной группой (схема.3.)
Под новыми полями бизнеса («Знаки вопроса») подразумеваются новые продукты с низкой рыночной долей, но с высокими шансами на развитие. «Вопросительные знаки» требуют высоких денежных вложений, поскольку компании необходимо строить заводы, закупать оборудование и нанимать персонал, чтобы не отстать от конкурентов на быстро растущем рынке и попытаться обойти лидера.
Успешное развитие «Вопросительных знаков» означает превращение из в «Звезд» - лидеров на быстро растущем рынке. Но «Звезды» не всегда обеспечивают компании существенный приток денежных средств, поскольку требуют значительных ресурсов на поддержание высоких темпов роста СБЕ и отражение атак конкурентов.
Схема 3.
Если темпы роста рынка снижаются и не превышают 10% в год, «Звезды», продолжающие удерживать лидирующие позиции на рынке превращаются в «Денежных дойных коров». Компания использует прибыль от данных «Коров» для оплаты счетов и поддержания других видов бизнеса.
Под проблемными полями бизнеса («Собаки») подразумеваются устаревшие или неудачные продукты, имеющие относительно малую долю рынка и низкий спрос. «Собаки» часто не только не приносят прибыли, но и бывают убыточными, поэтому их количество надо по возможности сокращать.
Для каждого из полей бизнеса предлагаются следующие стратегии (табл.1.)
Виды стратегий Табл. 1
|
|
| Стратегии | |||
| Упрочение | Удерживание | Сбор урожая | Сокращение | ||
| Новые поля | сильные | ·®звезды | |||
| слабые | · | ð | |||
|
| сильные | ð ®дойные коровы | · | ||
| слабые | ð | · | |||
| Зрелые поля | сильные | · | |||
| слабые | · | ð | |||
| Проблемные поля | сильные | · | |||
| слабые | ð | ||||
· - ключевая стратегия; ð - возможная стратегия.
Эта таблица показывает, какой может быть стратегия компании относительно каждой из возможных СБЕ на определенном этапе. Например, показано, что сильный продукт из новичков стремится стать «Звездой», на что направлены силы компании. При этом его не нужно удерживать или сокращать. Для слабого же продукта этой категории предлагается сокращение, а действует стратегия «сбор урожая», и т.д.
Модель бизнес-портфеля Бостонской консультационной группы является не единственной универсальной моделью в своем роде. Многие крупные корпорации разрабатывают собственные модели (General Electric, Shell, Arthur D. Little). Все эти модели помогают менеджерам развивать стратегическое мышление, глубже осознать экономику бизнеса, улучшать качество планов и взаимодействия руководства подразделений и корпорации, заполнять информационные пробелы и выделять важные вопросы, принимать решения о ликвидации «безнадежных» направлений деятельности и о дополнительном финансировании перспективных.
Ключевые цели, инвестиционная политика и риск стратегий рассмотрены в таблице 2. (3)
Возможные варианты выбора стратегий Табл. 2
| Стратегии | Цели | Инвестиционная политика | Отношение к риску | Возможный тип стратегии |
| “Упрочения” | Продукты, не освоенные в полной мере, но обещающие успех должны быть выведены в положение “звезд” | Расширение инвестиций | Использование риска как элемента стратегии | Наступательная стратегия |
| “Удерживания” | Удержать рыночную долю для “дойных коров” и “звезд” | Расширение инвестиций | Для “звезд” - принятие риска, для “дойных коров” - ограничение риска | Для “звезд” - инвестиционная стратегия, для “дойных коров” - оборонительная |
| “Сбор урожая” | сбор урожая без долговременной перспективы | Сокращение инвестиций | Неприятие риска | Оборонительная |
| “Сокращение” | Удаление с рынка продуктов, не приносящих прибыли | Прекращение инвестиций, продажа предприятия | Осторожность, снижение риска | Сокращение инвестиций |
За определением и выработкой стратегии необходимо анализировать потенциал предприятия: имеющиеся и требуемые ресурсы по средствам производства, финансам и персоналу. Это делается для того, чтобы определить, на что способна компания, может ли она работать эффективнее, можно ли при существующей технической, материальной и трудовой базах получить большую прибыль, все ли направления бизнеса компании приносят достойную прибыль и не убыточны ли они.
После получения результатов анализа потенциала предприятия и исходя из требований полей бизнеса принимаются решения, относящиеся к производственной программе и потенциалу предприятия. Существует 3 возможных пути, по которым может пойти компания, чтобы получить большую прибыль: по пути интенсивного роста, интеграционного роста или диверсификационного роста. Принятая стратегия может иметь целью содействие прежнему рынку, либо освоение новых рынков. В таблице 3 показана схема интенсивного роста. Она была предложена И. Ансоффом. (3)
|
|
|
