Главная | Обратная связь
МегаЛекции

Стратегия позиционирования.





 

Эту концепцию справедливо считают одной из главных в планировании и организации маркетинга. Положение любой продукции на рынке можно определить и оно будет либо реальным, либо экспертно-прогнозным. Реальным оно может считаться только тогда, когда его положение определяется исходя из ретроспективного анализа сбыта за определенный период.

Факторами, определяющими положение продукции на рынке, следует считать не только цену и качество продукции, но производительность, дизайн, сервисное обслуживание, имидж предприятия и самой продукции и соотношение этих факторов. При этом позиция одного и того же вида продукции может иметь неодинаковое восприятие потребителями разных сегментов рынка.

Позиционирование продукции на рынке - это расположение продукции в определенном положении в сознании потребителей данного вида продукции. Цель позиционирования состоит в том, чтобы помочь потенциальным покупателям выделить данный товар из числа его аналогов-конкурентов по какому-либо признаку и отдать ему предпочтение при покупке.

Позиция продукта – мнение потребителей по важнейшим параметрам продукта. Позиция продукта характеризует место продукта, занимаемое им в умах потребителей по сравнению с аналогами конкурентов. Позиционирование – это определение, с учетом уникальных особенностей и возможностей товара, его специфического места на рынке и в умах потребителей, а также его места в перспективе.

Необходимо всегда помнить, что ошибки в позиционировании продукции на рынке могут привести к полному краху всех остальных маркетинговых усилий. Если в конкурентной борьбе традиционно ставка делалась на методы эффективного распределения денежных средств на маркетинговые мероприятия, то стратегия позиционирования предназначена для выигрыша за счёт повышения эффективности самих маркетинговых усилий.

Основные ошибки, которые допускаются при позиционировании продукции на рынке:

- позиционирование вне рынка;



- позиционирование на рынке в целом, без подразделения его на традиционный и перспективный;

- позиционирование путём прямого противопоставления продукции конкурентов;

- позиционирование с акцентом на уникальность продукции без учёта продукций-аналогов, представленных на рынке с такими же параметрами.

Технология позиционирования. Прежде чем решить вопрос о позиционировании своего товара, изготовителю необходимо определить позиции товаров-конкурентов и стоящих за ними производителей. Это позволит выбрать возможные направления позиционирования.

При разработке позиционирования придерживаются примерно следующей последовательности действий:

1. сегментация рынка по таким критериям, как искомые выгоды, демографические и поведенческие особенности потенциального покупателя, область использования товара.

2. изучение динамики емкости сегментов для ее прогнозирования.

3. изучение позиции товара по отношению к конкурентной продукции и составление карты позиционирования конкурирующих и собственного товаров.

4. разработка концепции позиционирования собственного товара, на основании которой решают вопрос о дифференциации, качественных параметрах, добавленном качестве.

5. оценка экономической эффективности способа позиционирования.

 

 Производитель может пойти двумя путями. Либо он может позиционировать свою продукцию рядом с одним из существующих конкурентов и начать борьбу за долю рынка, либо он может разработать в рамках данного сегмента продукцию, которой еще нет на рынке.

После принятия решения о своем конкурирующем позиционировании в сегменте рынка фирма приступает к детальному планированию комплекса маркетинга. Это включает в себя:

1. исследование мотивов покупательского поведения;

2. формирование идеи нового товара;

3. проверка и отбор подходящих идей;

4. разработка технического предложения нового товара;

5. проверка технического предложения;

6. ведение экономического анализа;

7. изготовление опытного образца;

8. изготовление опытной партии;

9. пробный маркетинг, осуществляемый в ограниченные сроки и на географически сконцентрированном рынке;

10. оценка результатов;

11. серийное производство;

12. коммерческая реализация серийной продукции.

Иногда приходится пересматривать стратегию позиционирования, если видно, что товар не будет обладать успехом при существующей стратегии. Это может быть сделано следующим образом:

- укрепление позиции продукции на рынке за счёт улучшения качества;

- перепозиционирование продукции на рынке;

- внесение изменений в восприятие продукции потребителями за счёт формирования новых критериев оценки продукции.

Стратегия позиционирования может быть наступательной и оборонительной.

Наступательная стратегия сопряжена с управлением товарным ассортиментом. При расширении ассортимента увеличивается доля рынка (отбирается у конкурентов), затрудняется для конкурентов выведение их товаров на рынок, усиливаются конкурентные позиции. Но расширение ассортимента сопровождается увеличением издержек на производство и маркетинг. В ряде случаев компания использует в управлении ассортиментом тактику перепозиционирования или акцентирования внимания на новой характеристике товара.

Оборонительная стратегия может базироваться на стратегии «крепость на острове». Суть ее заключается в том, что варианты товара (или марки), позиционируемые как дорогие и высококачественные, защищаются от ценовой конкуренции более дешевыми вариантами, предназначенными для покупателей, спрос которых эластичен по ценам.

Эффективность позиционирования протестирует сам рынок, но для выведения новинки на рынок требуется обоснованная маркетинговая поддержка, важной составляющей которой является продвижение товара на рынок.

В результате, существует шесть способов позиционирования:

- основанное на отличительном качестве товара

- основанное на выгодах или решении проблемы

- основанное на особом способе использования

- ориентированное на определенную категорию людей

- ориентированное на конкурирующую марку

- основанное на разрыве с определенной категорией товаров.

При позиционировании решается выбор оптимального сегмента и поставщик занимает оптимальную позицию внутри этого сегмента. Решение о том, какую позицию должен занять товар, определяет вход процесса стратегии товара или услуг, а пути достижения этого – саму стратегию.

Конкурентные стратегии.

 

Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуще­ствования до жестких и грубых способов выживания из отрасли. Наиболее сильно проявляет себя конкуренция в отраслях, для кото­рых характерны:

•     большое число конкурентов;

•     однородность выпускаемых товаров;

•      наличие барьеров снижения издержек, например стабильно высокие постоянные затраты;

•      высокие выходные барьеры (когда фирма не может выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков);

•    зрелость, насыщенность рынков (эта ситуация сегодня ха­рактерна для мирового компьютерного рынка, столкнувше­гося с насыщением потребностей покупателей).

Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма.

Один из вариантов метода сравнительных преимуществ предложен российским экономистом А. Юдановым. Он разде­лил все многообразие конкурентных стратегий фирм, дейст­вующих на одном рынке, на четыре типа, различающихся ха­рактером своей конкурентной стратегии: коммутантов, патиентов, виолентов, эксплерентов. Каждый из них приведен к определенному типу биологического поведения и имеет со­ответственную аналогию.

Коммутанты (серые мыши) - маленькие, гибкие, легко под­страивающиеся к изменению рыночного спроса фирмы. Часто предлагают товары-имитаторы, товары-подделки. Не при­вязаны прочно к определенной области деятельности, легко просачиваются из одного рынка на другой. Обладают низкой устойчивостью.

Гибкость и приспособляемость составляют основу конку­рентной стратегии. Тип, очень характерный для российского рынка. Многие российские коммутанты, проводя рекламную кампанию в средствах массовой информации, даже не назы­вают характер своей деятельности (что, впрочем, встреча­ется все реже), поскольку готовы использовать любую новую возможность получения прибыли.

Патиенты (хитрые лисы) - узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие одну из ниш (областей особых потребно­стей) рынка. Как правило, это не очень крупные организации, в течение ряда лет выпускающие продукцию определенного профиля. Конкурентная стратегия - основанные на узкой специализации низкие издержки и высокое качество товара. Российский рынок обогащается патиентным типом за счет приватизированных высокоспециализированных предприятий.

Виоленты (слоны, львы - в зависимости от мобильности) - гиганты, мощь которых позволяет им осуществлять кон­троль над рынком, вернее, над его значительной долей. Кон­курентная стратегия - низкие издержки за счет экономии на масштабе и удовлетворение массового спроса покупателей. В российских условиях уязвимы от появления иностранных кон­курентов. Протекционистская политика правительства, за­щищая отечественные фирмы, одновременно подавляет сти­мулы для повышения качества, снижения издержек россий­ских товаропроизводителей.

Эксплеренты (скорее всего, мотыльки - почти эфемерные создания) - фирмы, чьим конкурентным преимуществом яв­ляются инновации, новые технологии и товары. Часто слабо связаны с рынком, не имеют достаточных средств для его освоения, широкой маркетинговой деятельности. Более эф­фективно действуют как венчурные (рисковые) подразделения крупных фирм или их дочерние организации.

Сила воздействия поставщиков. Фирма конкурирует, то есть ведет экономическую борьбу, не только с себе подобными про­изводителями, но и со своими контрагентами-поставщиками, кон­курентами.

Сильные поставщики могут:

• повышать цену на свои товары;

• снижать качество поставляемых продуктов и услуг.

Сила поставщиков определяется:

• наличием крупных компаний-поставщиков;

• отсутствием заменителей поставляемых товаров;

• ситуацией, когда отрасль, куда осуществляются поставки, - один из неглавных заказчиков;

• решающим значением поставляемых товаров в ряду необхо­димых экономических    ресурсов;

• способностью присоединить фирму-покупателя путем вер­тикальной интеграции.

Сила воздействия покупателя. Конкуренция со стороны покупателей выражается:

• в давлении на цены в целях их снижения;

• в требованиях более высокого качества;

• в требованиях лучшего обслуживания;

• в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

Сила покупателя зависит от:

сплоченности и концентрированности группы потребителей;

степени важности продукции для покупателей;

диапазона ее применения;

степени однородности продукции;

уровня информированности потребителей;

других факторов.

Выбор базовой стратегии конкуренции. Базовая стратегия конкуренции, представляющая собой основу конкурент­ного поведения предприятия на рынке и описывающая схему обеспечения пре­имуществ над конкурентами, является центральным моментом в стратегиче­ской ориентации предприятия. От ее правильного выбора зависят все после­дующие маркетинговые действия предприятия. Это обстоятельство определяет необходимость тщательного обоснования данной процедуры. Однако, сформи­ровавшиеся в последнее время в предпринимательских кругах некоторые сте­реотипы относительно того, как необходимо конкурировать на российском рынке, в значительной степени мешают системно подойти к решению данной задачи. Прежде чем приступить к выбору базовой стратегии конкуренции не­обходимо избавиться от вредных стереотипов, штампов и ошибок.

В первую очередь сказанное относится к неправильному представлению о том, какой рынок является наиболее перспективным с точки зрения конкуренции. Предприниматели часто считают, что привлекательные рынки - это те, которые развиваются быстрее всех или используют совершенные технологии. Это не так.

Как показывает практика преуспевающие и перспективные рынки имеют высокие входные барьеры, протекции со стороны государства, непритязатель­ных потребителей, дешевую систему поставок и самое меньшее число альтер­нативных отраслей, способных их заменить. Бизнес с новейшими технологиями и высокой эффективностью больше всех подвержен атакам конкурентов, веро­ятность банкротства на таких рынках очень велика.

Необходимо также отметить, что для многих небольших предприятий смысл конкуренции сводится к тому, чтобы быть похожими на своих более крупных (мощных) конкурентов. Это придает им уверенность в себе. Но подражать дру­гим - значит лишиться какого-либо преимущества. Отсутствие конкурентных преимуществ - верный путь к банкротству. Некоторые предприятия, обладая определенным конкурентным преимуществом, не предпринимают никаких уси­лий для того, чтобы не потерять их. Наличие конкурентного преимущества не­обходимо воспринимать как свершившийся факт, достигнутую цель и это не должно останавливать дальнейший поиск.

С другой стороны, стремление быть первыми во всех сферах конкурентной борьбы, а также погоня за сиюминутными прибылями часто заставляет пред­приятия отказываться от ранее разработанной стратегии конкуренции, что вносит хаос в деятельность предприятия и не позволяет ему сосредоточиться на долгосрочных целях в области конкурентной борьбы.

Вопрос где конкурировать, на каком рынке извлекать прибыль всегда явля­ется одним из ключевых в маркетинговой ориентации предприятия. Однако, как показывает практика, чрезмерная концентрация на нем в ущерб другим важ­ным параметрам стратегии конкуренции часто приводит к негативным послед­ствиям. Опросы работников московских предприятий, реализующих компью­терную технику показали, что менеджеры по сбыту, решая проблему выбора целевого рынка часто упускают из вида как, с помощью каких средств возмож­но достижение успеха. Перенос старых, используемых для других условий, приемов и методов конкуренции на новые рынки не приносит желаемых ре­зультатов. Вопрос: как конкурировать является столь же важным и критиче­ским и, его игнорирование означает полное отсутствие целевой ориентации в конкурентной борьбе.

Недостаточно внимания уделяется и определению начала и окончания пе­риода использования разработанной стратегии конкуренции. Общая тенденция сокращения жизненного цикла товара, увеличение количества товаров, исполь­зующих технологические решения быстро сменяющие друг друга, изменение демографических характеристик рынка, политической ситуации в стране и другие динамические факторы осложняют правильный выбор начала внедре­ния новой стратегии конкуренции и периода ее использования на рынке.

К общему недостатку процесса разработки стратегии конкуренции можно отнести его слабую персональную ориентацию. Часто стратегия ориентирована на противодействие предприятиям-конкурентам и в меньшей степени учитыва­ет особенности управления этими предприятиями, в частности, тип поведения его руководителей. Вместе с тем, образование руководителей, их подходы к ведению бизнеса, опыт, способности и другие персональные характеристики во многом определяют возможные реакции на изменение рынка. Это означает, что стратегия конкуренция должна рассматривать в качестве объекта сопер­ничества не только предприятие, но и. его аппарат управления со свойственным ему стилем руководства, что позволит более точно и адекватно реагировать на возможные контрмеры. Кроме того, необходимо помнить, что борьба с конку­рентами ведется в конечном счете за бюджет потребителей. И поэтому смысл конкурентной борьбы заключается не столько в действиях против предприятий-соперников, сколько в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов.

Модель М. Портера. Подход М. Портера к генерированию альтернативных стратегий основывается на следующем утверждении. Устойчивость позиций предприятия на рынке опре­деляют: издержки, с которыми производится и сбывается продукция; незамени­мость продукта; сфера конкуренции (т.е. объем обработки рынка).

Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции предприятие может за счет:

1. обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара. Низ­кие издержки означают способность предприятия разрабатывать, производить и продавать товар со сравнимыми характеристиками, но с меньшими затрата­ми, чем конкуренты. Продавая свой товар на рынке со сложившейся (или даже меньшей) цене, предприятие получает дополнительную прибыль;

2. обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации. Диф­ференциация означает способность предприятия обеспечить покупателя това­ром, обладающим большей ценностью, т.е. большей потребительной стои­мостью. Дифференциация позволяет устанавливать более высокие цены, что дает большую прибыль.

Помимо этого перед предприятием стоит выбор, на каком «по ширине фрон­та» рынке конкурировать: на всем рынке или на какой-либо его части (сегменте). Этот выбор можно осуществить, используя зависимость между долей рынка и рентабельностью предприятия, предложенную М. Портером, на схеме 11.


%%

 


0                                                                                                Относительная доля рынка

                                                                                                                                                                  

 

  Обработка                                                                                                   Обработка всего

  определенной                                                                                                      рынка через лидерство

  рыночной ниши                                                                                                  в затратах или дифференцирование

                                                                                                                                                        продукта

 

                                                      Критическая

                                                        область

Из схемы следует вывод: предприятия, не обладающие возможностями для завоевания лидерства на рынке, должны сконцентрировать свои усилия на определенном сегменте и стремиться увеличивать там свои преимущества по отношению к конкурентам.

Успеха добиваются крупные предприятия с большей долей рынка, а также относительно небольшие узкоспециализированные предприятия. Стремление небольших предприятий дублировать поведение крупных предприятий, не счи­таясь со своими реальными возможностями, приведет в критическую область утрате конкурентных позиций.

Для подобных предприятий, чтобы добиться успеха, следует выполнять пра­вило: «Сегментируй рынок. Сужай производственную программу. Добивайся и сохраняй максимальную долю на минимальном рынке».

Исходя из этого, для укрепления позиций предприятия М.Портер рекомен­дует использовать одну из трех стратегий, отраженных в матрице на схеме 12.                                            

                                             

                                                                                        

Схема 12.                                                КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

                                                                             Неповторимость         Преимущество в

продукта                      издержках

Дифференцирование Лидерство за счет экономии на издержках

Концентрация на сегменте

СФЕРА КОНКУРЕНЦИИ        Вся отрасль

                                                          

                                 Один сегмент

                                          рынка

1. Лидерство за счет экономии на издержках. Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия на­правляет на всемерное сокращение затрат. Примером может служить компания «Бритиш Юкрэниен Шипбилдерс» (Би-Ю-ЭС) по строительству сухогрузов. Из­готовлением корпусов судов будут заниматься низкооплачиваемые рабочие украинских верфей. При производстве кораблей будет использоваться дешевая украинская сталь. Начинку кораблей поставят в основном британские компа­нии. Поэтому ожидается, что стоимость новых судов будет значительно ниже цены аналогичной продукции европейских и азиатских корабелов. Так, сухогруз класса «ПАНАМАКС» водоизмещением 70 тыс. тонн, оценивается в 25-26 млн. долларов, в то время как аналогичное судно японской постройки стоит 36 млн. долларов.

Предпосылки: большая доля рынка, наличие конкурентных преимуществ (доступ к дешевому сырью, низкие расходы на доставку и продажу товаров и др.), строгий контроль расходов, возмож­ность экономии расходов на исследования, рекламу, сервис

Преимущества стратегии: предприятия рентабельны даже в условиях сильной конку- рентной борьбы, когда другие конкуренты терпят убытки; низкие затраты создают высокие входные барьеры; при появлении продуктов-заменителей лидер по экономии на издержках имеет большую свободу действий, чем конкуренты; низкие затраты снижают влияние поставщиков.

Риски стратегии: конкуренты могут перенять методы снижения затрат; серьезные технологические новшества могут устранить имеющиеся конкурентные преимущества и сделать малопри­годным накопленный опыт; концентрация на затратах затруднит своевременное обна­ружение изменении требований рынка; непредвиденное действие факторов, увеличивающих затраты, могут привести к уменьшению разрыва в ценах в сравнении с конкурентами.

2. Стратегия дифференцирования. Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия на­правляют на создание продукта, который обладает большей пользой для потре­бителей по сравнению с продуктом конкурентов. При этом затраты не относят­ся к числу первоочередных проблем. Примером стратегии дифференцирования могут служить стратегии фирм «Мерседес», «Сони», «Браун» и др.

Предпосылки: особый престиж предприятия; высокий потенциал для проведения НИОКР; совершенный дизайн; изготовление и использование материалов самого высокого качества; возможно полный учет требований потребителей.

Преимущества стратегии: потребители предпочитают продукт данного предприятия; предпочтение потребителей и неповторимость продукта соз­дают высокие входные барьеры; особенности продукта снижают влияние потребителей; высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками.

 Риски стратегии: цена продукта может быть настолько значительной что потребители, несмотря на верность данной марки предпочтут продукт других фирм; возможны подражания других фирм, что приведет к сниже­нию преимуществ, связанных с дифференцированием; изменение системы ценностей потребителей может привести к снижению или потере значения особенностей дифферен­цированного продукта.

3. Стратегия концентрации на сегменте. Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия на­правляют на определенный сегмент рынка. При этом предприятие может стре­миться к лидерству за счет экономии на издержках, либо к дифференцирова­нию продукта, либо к совмещению того или иного.

Предпосылки: предприятие должно удовлетворять требования потребителей эффективнее, чем конкуренты.

Преимущества стратегии: указаны ранее.

Риски стратегии: различия в ценах на продукты специализированных предприятии и предприятий, обслуживающих весь рынок, могут в глазах потребителей не соответствовать преимуществам специфических для данного сегмента товарам; конкуренты могут специализировать свой товар еще сильнее, выделив внутри сегмента подсегменты.

Рекомендации М. Портера по выработке стратегии основаны на том что предприятие уже имеет определенные конкурентные преимущества, но не ясно как и за счет чего они достигнуты. Модель используется в случае замедления роста и стагнации отраслей.

 





Рекомендуемые страницы:

Воспользуйтесь поиском по сайту:
©2015- 2020 megalektsii.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.