 |
«Расходящиеся бревна». «Траст – фол». Специфические качества лидера. 1. Организаторская проницательность. 2. Способность к активному психологическому воздействию.
|
|
|
|
«Расходящиеся бревна»
Подготовка этапа: Два бревна или жерди (длина около 5-10 метров) кладут на землю под углом примерно 20-30 градусов на расстоянии друг от друга.
Задание группе: Перед вами два расходящихся бревна. Вы должны пройти по ним парами держась за руки, лицом друг к другу. Если хотя бы одна пара не проходит все возвращаются назад.
Примечание: Важно прикинуть максимальное расстояние между бревнами так, чтобы этап был, в принципе, проходим.
«Траст – фол»
Постройте команду в две линии так, чтобы обе группы стояли лицом друг к другу. Попросите снять часы, кольца, браслеты, вытянуть руки вперед, согнуть их в локтях (угол 90 градусов). Руки чередуются между собой, образуя " колыбель" для падающего. Ладони обращены вверх и ни в коем случае не сцеплены ни между собой, ни с руками соседа сбоку или напротив. Колени страхующих слегка согнуты. Поставьте сильных ребят на то место, куда придется наибольший вес падающего и, чтобы ни случилось, нельзя убирать рук во время падения участника.
Руководитель (Маэстро) находится вне лини, он проверяет падающего: торс и ноги должны быть абсолютно прямыми, как струнка, руки - скрещены на груди и сцеплены в замок, голова немного откинута назад, попросите снять очки и вынуть предметы из карманов.
Слова, которые обязательно должны быть сказаны перед падением:
1) ПАДАЮЩИЙ: " Готовы страхующие? "
2) СТРАХУЮЩИЕ: " Страхующие готовы"
3) МАЭСТРО: " Падай".
После приземления покачайте товарища на руках.
Заключение: это упражнение на доверие и снятие комплексов. Попросите каждого поделиться опытом и чувствами, т. к. ощущение каждого индивидуальны. Начните обсуждение, сказав:
|
|
|
- Что вы чувствовали перед самым началом падения, во время падения и после?
- Что можно сделать, чтобы создать доверительную атмосферу в коллективе?
На этом " Веревочный курс" закончен. Результаты этой программы вы получили. Все ли смогли выполнить упражнение? Никто не остался в стороне?
III. ЛИДЕРЫ И ЛИДЕРСТВО
Теория лидерства
«Есть только один способ, заставить людей следовать за вами, а именно: двигаться вперед быстрее, чем они».
(Ф. Пикабла)
Склонность к лидерству проявляется в раннем детстве и развивается как качество личности, проявление которого является средством самоутверждения и самоопределения личности.
Трудно представить человека, который не стремился бы к достижению высшего результата.
Лидер – ведущий – человек, способный повести за собой, пробудить интерес к делу. Очень часто путают понятия «лидер» и «организатор».
Организатор – тот, кто управляет конкретной деятельностью, решает как делать, объединяет людей для совместного дела.
Лидер выдвигает деятельность. А какие же качества определяют лидера? (по А. Н. Лутошкину)
- компетентность – знание того дела, в котором человек проявляет себя как лидер;
- активность – умение действовать энергично, напористо;
- инициативность – творческое проявление активности, выдвижение идей, предложений;
- общительность – открытость для других, готовность общаться, потребность иметь контакты с людьми;
- сообразительность – способность доходить до сущности явлений, видеть их причины и следствия, определять главное;
- настойчивость – проявление силы воли, упорства, умение доводить дело до конца;
- самообладание – способность контролировать свои чувства, свое поведение в сложных ситуациях;
- работоспособность – выносливость, способность вести напряженную работу;
- наблюдательность – умение видеть, мимоходом отличать важное, замечать детали;
|
|
|
- самостоятельность – независимость в суждениях, умение брать ответственность на себя;
- организованность – способность планировать свою деятельность, проявлять последовательность, собранность.
Этими качествами обладают не только лидеры, но и те, кто может ими стать.
Специфические качества лидера
(своеобразные индикаторы лидерского таланта)
1. Организаторская проницательность.
Тонкая психологическая избирательность. Способность понять другого человека, проникнуть в его внутренний мир, найти для каждого его место в зависимости от индивидуальных способностей, настроения.
2. Способность к активному психологическому воздействию.
Разнообразие средств воздействия на людей в зависимости от индивидуальных качеств, от сложившейся ситуации.
3. Склонность к организаторской работе, лидерской позиции, потребность брать активность на себя.
Авторитет лидера создается многими факторами:
- отличным знанием своего дела;
- уважением к ребятам;
- высокими морально – эстетическими качествами.
Лучшего лидера всегда отличает доброжелательность, умение вступать с ребятами в широкое общение.
Следует отметить, что основными типами лидерства являются эмоциональное и интеллектуальное лидерство. Не последнее место в коллективе занимает лидер-организатор.
Игры на выявление лидера помогают руководителю объединения (детского коллектива) в первые дни определить наиболее активных и деятельных ребят. Руководитель только даёт задание и наблюдает за процессом его выполнения, ребята всё делают сами. В играх лидеры стараются руководить общим процессом.
· построиться по признаку (росту, цвету глаз, алфавиту имён и т. д. );
· построить машину из участников, т. е. каждый человек должен быть какой-то частью машины;
· хором сказать одно слово (в качестве усложнения можно потребовать хором сказать одно слово не договариваясь);
· собрать экипаж, т. е. выбрать капитана, штурмана, старшего помощника и т. д., " зайцев", пассажиров;
У каждого лидера есть свой «почерк», своя манера, свой способ в организации коллективных дел. Эти свойственные лидеру приёмы воздействия на личность или на группу называют стилем работы.
|
|
|
А. Н. Лутошкин выделяет стили:
1. РАЗЯЩИЕ СТРЕЛЫ. Призывающий, настаивающий, жёстко требующий. Эффективен в только ещё складывающихся коллективах.
2. ВОЗВРАЩАЮЩИЙСЯ БУМЕРАНГ. Советующий, консультирующий, коллегиальный, требующий. Эффективен в сложившихся коллективах.
3. СНУЮЩИЙ ЧЕЛНОК. Уговаривающий, просящий, компромиссный. Эффективен в зависимости от ситуации.
4. ПЛЫВУЩИЙ ПЛОТ. Соглашающийся, уступчивый, не вмешивающийся. Эффективен только как вспомогательный.
Возможно, вы найдёте полезными для работы советы будущим лидерам английских учёных М. Вудсона и Д. Френсиса:
1. УСТАНОВИТЕ ЯСНЫЕ ЦЕЛИ. Умные коллективы часто сами находят путь, если знают, к чему надо прийти.
2. НАЧИНАЙТЕ С МАЛОГО. «Большой дуб вырастает из маленького жёлудя». Успех укрепляет доверие и создаёт основу для нового успеха. Люди предпочитают идеи, в которых они могут разобраться.
3. ПРЕЖДЕ ЧЕМ ДЕЙСТВОВАТЬ, ДОБЕЙТЕСЬ СОГЛАСИЯ. Причастность вырастает из понимания. Без согласия почти ничего нельзя изменить. Достижение согласия требует немалого времени.
4. СОСТАВЬТЕ РЕАЛЬНЫЙ ГРАФИК. «Москва не сразу строилась». Научиться – означает от чего-то отучиться. Культурный уровень меняется очень медленно.
5. СОВЕТУЙТЕСЬ ЧАСТО И ИСКРЕННЕ. Люди могут сказать много ценного. Когда вы советуетесь, то тем самым укрепляете согласие. Советоваться – это не форма, а содержание. Манипулирование подрывает возможность создать коллектив
6. СВЯЖИТЕ СОЗДАНИЕ КОЛЛЕКТИВА С ОРГАНИЗАЦИОННОЙ РАБОТОЙ. Люди с большей готовностью пойдут на эксперимент, если это не требует большого объёма дополнительной работы. Для создания коллектива используйте возможность регулярных заседаний и обычных заданий. Положительные результаты будут очевиднее.
7. СМЕЛО ВСТРЕЧАЙТЕ «ПОЛИТИЧЕСКИЕ» ПРОБЛЕМЫ. Не кладите сложные вопросы под сукно. Будьте реалистом в своих планах. Если вы будете играть в политику, то дискредитируете свои усилия.
8. ПООЩРЯЙТЕ ОТКРЫТОСТЬ И ИСКРЕННОСТЬ. С глубоко укоренившимися предрассудками и взглядами легче справиться, если обсуждать их открыто. Не подавляйте дискуссии.
|
|
|
9. НЕ ВЫЗЫВАЙТЕ ЛОЖНЫХ НАДЕЖД. Обещать легче всего. Невыполненные обещания дискредитируют вас.
10. ЕСЛИ НУЖНО, ПЕРЕСТРОЙТЕ СВОЮ РАБОТУ. Организационная работа требует времени. Создание коллектива может увеличить индивидуальный объём работы.
11. ПОМНИТЕ, ЧТО НЕИЗВЕСТНОЕ ПУГАЕТ БОЛЬШЕ, ЧЕМ ИЗВЕСТНОЕ. ПОМНИТЕ, ЧТО РАЗВИТИЕ В ОСНОВНОМ САМОРЕГУЛИРУЕТСЯ. Если проблему изложить вслух, она уже не кажется страшной. Возраст, способности и взгляды создают ограничения. В конечном счете, мы сами отвечаем за своё развитие.
12. ПОМНИТЕ, ЧТО «ВЫ МОЖЕТЕ ЗАГНАТЬ ЛОШАДЬ В ВОДУ, НО НЕ МОЖЕТЕ ЗАСТАВИТЬ ЕЁ ПИТЬ». Людей нельзя заставить изменить отношение. Людей можно заставить притворяться, будто они меняются.
13. ПОМНИТЕ О ТЕХ, КТО ВНЕ ИГРЫ. Зависть может помогать развитию. Люди любят сами быть участниками.
14. ПОМНИТЕ, ЧТО СОЗДАНИЕ КОЛЛЕКТИВА МОЖЕТ ВЫЗВАТЬ ДРУГИЕ ПРОБЛЕМЫ. Другие группы людей могут почувствовать опасность. Отдельные единомышленники могут перерасти свои нынешние функции.
15. ПРИ СОЗДАНИИ КОЛЛЕКТИВА ИСПОЛЬЗУЙТЕ И ВОЗМОЖНОСТИ. Может иметь место индивидуальное развитие. Новые идеи порождают дальнейшее творчество. Существующие системы и методы могут оказаться под вопросом. Делегируйте (передавайте) полномочия. У людей разные сильные стороны и опыт. Делегирование полномочий обычно означает развитие.
16. ПРИНИМАЙТЕ ПОМОЩЬ ИЗВНЕ, ЕСЛИ ЭТО НЕОБХОДИМО. Тщательно выбирайте, к кому обратиться. Принимайте на себя ответственность за свои действия. У каждого человека со стороны свой взгляд на проблему и свой опыт. Люди со стороны не участвовали в организационной работе. Человек извне скорее окажется беспристрастным.
17. УЧИТЕСЬ НА ОШИБКАХ. Признавайте свою неправоту. Регулярно анализируйте ход дела. Поощряйте обратную связь – это самое ценное, что вам могут дать коллеги.
18. ДЕЛАЙТЕ ТО, О ЧЁМ ВЫ ГОВОРИТЕ. Дела говорят сами за себя.
Игры на выявление лидера
|
|
|
